Стратегия для стратегического планирования

Компании, которые соотносят свой процесс стратегического планирования с теми обстоятельствами конкурентной среды, в которых они находятся, достигают лучшего результата, чем те компании, которые этого не делают.

Ошибка многих компаний - применять систему стратегического планирования, которая подходит только для предсказуемого окружения. А ведь у нас сейчас совсем непредсказуемая внешняя среда. И все менее предсказуемая внутренние среда компании. Поэтому топ-менеджерам в этих случаях нужна стратегия для разработки стратегии.

Я пользуюсь системой, которая позволяет выбрать правильное направление разработки стратегии, отвечая на два вопроса:

1) насколько непредсказуема ваша внешняя среда?

2) Насколько вы или другие компании в силах изменить эту окружающую среду и её ключевые аспекты?

Ответы, которые мы получим, дадут нам возможность выбрать один из 4 стратегических стилей, каждый из которых будет соответствовать конкретной внешней среде.

Классическая стратегия

Это та самая стратегия, которой учат в большинстве бизнес-школ. Она хорошо работает для тех компаний, которые работают на хорошо предсказуемых и мало подверженных изменениям рынках.

Здесь мы применяем самые распространённые и классические модели принятия стратегических решений: Пять сил Портера, Стратегия голубого океана, Матрицу BCG. При подобных условиях окружающей среды можно легко планировать на пять лет вперёд без необходимости регулярного частого пересмотра стратегии. Хотя это тоже может быть ошибкой. Ревью стратегии раз в год – гигиенический фактор даже для компаний, работающих в таких условиях. Каким отраслям так повезло? Энергетика, производство автомобилей, IT услуги, нефтяные и газовые компании, дистрибуция, напитки, лекарства и фармацевтика, табачные компании, крупная логистика.

Чаще всего мы видим этот подход у компаний, которые продают природные ресурсы: нефть, газ, металлы. Для них самое важное – опереться на аналитику, правильно её проанализировать, увидеть глобальные тренды и спокойно запланировать все на 10 лет вперёд. Только перед лицом экстраординарных изменений, таких как воины, новые таможенные союзы, закрытия месторождений стратегию приходится пересматривать. С другой стороны, мы же живём примерно в такие времена? Однако, до сих пор многие компании выбирают именно такой, классический стиль, предпочитая ехать вперёд по зеркалам заднего вида, немного подглядывая вперёд.

Адаптивная стратегия

Этот стиль стратегического планирования более гибкий и экспериментальный. Он хорошо работает в непредсказуемой окружающей среде, которую у нас нет сил изменить.

Это справедливо, например, для компаний, которые испытывают глобальную конкуренцию, работают в сфере технологических инноваций, чувствительны к социальному фидбэку.

Самое сложное здесь в том, что окружающая среда малопредсказуема и долгосрочные планы, «отлитые в граните», имеют мало смысла. Мы здесь подходим к тому, что даже цели нам нужно ставить гибко. Поэтому и цикл планирования сжимается к интервалу в год и может даже быть весьма продолжительным, то есть мы разрабатываем стратегию и потом обновляем её каждый месяц.

Отличный пример - розница одежды. Вкусы меняются часто, бренды могут взлететь молниеносно, а могут упасть. К сожалению, нет такого инструмента, который позволит представителям фэшен компаний заглянуть далеко вперёд. Здесь прекрасный пример - компания Zara, которая использует именно этот подход стратегического планирования.  Они не опираются на формальный процесс планирования. Их главная задача – сделать гибкими цепочки поставок. Главная стратегическая цель – обеспечить плотное взаимодействие с более чем 1400 внешними поставщиками, которые работают в плотной связке с дизайнерами и маркетологами. В результате, Zara может создавать дизайн, производить, доставлять товар в собственные магазины в течение двух или трёх недель. Именно эта компания фактически родила термин fast-fashon.

Все это приводит к тому, что стратегический стиль требует от fast-fashon ритейлера объединить в стратегические группы дизайнеров, фабрики, логистических дистрибьюторских компании и это совершенно не похоже на первую, классическую, модель.

Формирующие стратегия

Лучше всего этот стиль стратегического планирования работает в непредсказуемой окружающей среде, которую вы можете изменить.

Некоторые отрасли, такие как разработка IT, очень подвижные. Например, все новые или молодые высокодоходные отрасли, где барьеры на вход низкие, а уровень инноваций высокий. Где спрос крайне сложно предсказать и место в конкурентной борьбе может быть практически любым, так как компании часто могут радикально поменять не только свое место среди конкурентов, но и направления всей отрасли целиком. Это же может быть справедливо и для зрелых отраслей, в которых нет крупных доминирующих игроков. Для таких компаний было бы ошибкой применять классический стиль стратегического планирования, так как есть опасность недооценки того, на что компания способна и высокие шансы, что конкуренты обгонят. Здесь гораздо лучше вооружиться стратегическим инструментом, в котором ключевая цель заключается в том, чтобы формировать непредсказуемую окружающую среду таким образом, чтобы собственные сильные стороны оказывались ключевым фактором успеха и позволяли обойти конкурентов. Фактически, нужен стиль планирования, который позволит создать несправедливые преимущества и воспользоваться ими.

Этот стиль стратегического планирования отличается большим количеством гипотез и экспериментов.

Отличия фокусирующей стратегии от адаптивной в том, что фокус внимания лежит не внутри компании, а снаружи и сосредоточен на внешних стэйкхолдерах: клиентах, партнёрах, поставщиках, отраслевых решениях и технологических платформах. Этот стиль стратегического планирования использовали многие IT компании и, в результате, создали новые рынки и новые бизнесы. Ровно с этой стратегией Facebook обыграл MySpace всего за несколько лет. Одним из ходов, одной из гипотез для Facebook стала идея открыть социальную сеть для внешних разработчиков, и было это сделано в далёком 2007-м году, что привлекло огромное количество приложений на платформу. Для нас интересно то, что даже в стремительно меняющейся отрасли если мы посмотрим, то увидим, что многие разработчики приложений в том же Facebook до сих пор на нём работает. А все почему? Потому, что они как раз используют формирующую стратегию.

Визионерское стратегии

Этот стиль стратегического планирования в стиле «мы сделаем хорошо они все к нам придут» подходит для предсказуемой внешней среды, когда у нас есть возможность на неё влиять и её менять.

Иногда не только компании обладают возможностью сформировать будущее, иногда возможно предсказать это будущее и спроектировать свой путь в рамках стратегии, чтобы воспользоваться всеми преимуществами, которые дает знание будущего. Когда-то Эдисон воспользовался электричеством, а индийская Tata сделала ультрадоступный автомобиль Tata Nano.

Как и компании, использующие формирующую стратегию, визионеры рассматривают окружающую среду не как данность, а как что-то, что может быть изменено для получения преимущества. Тем не менее, визионерское стиль стратегического планирования очень похож на классический подход к стратегии. Все потому, что цели понятны, можно разработать шаги надолго в будущее без необходимости принимать в расчёт много вариантов изменений. Так, например, логистические компании, которые увидели бум электронной коммерции, воспользовались плодами развития окружающей среды и встроились в совершенно новый рынок, для которого стали основополагающим столпом.

Мы можем также вспомнить Юлмарт, Озон, которые разглядели тренд на маркетплейсы и стали из интернет-магазина совершенно новым феноменом рынка.

Можно сказать, что только один из четырёх руководителей компаний, которые уже являются твёрдыми адептами стратегического планирования, понимают, что нужно выбирать стратегию в соответствии с характеристиками окружающей среды. Конечно, за рамками этого исследования огромное количество компаний в принципе не до конца понимают, зачем нужно стратегическое планирование, но их результативность под большим вопросом.

Мировая статистика показывает, что 9% компаний используют формирующий стиль стратегического планирования,  16% - адаптивный, 35% используют классический стиль стратегического планирования, и около 40% – визионерское.

Я вижу это по спросу на современные стратегические сессии, который как раз используют визионерское подход.

Бывает, что внутри компании разные филиалы или разные направления работают в разной окружающей среде с точки зрения предсказуемости и возможности оказать на неё влияние. Это говорит нам о том, что необходим гибкий подход к выбору стиля стратегического планирования. Первым большим шагам Компании будет принципиальное понимание, что для разных условий нужно выбирать разный стиль стратегического планирования. И потом уже спускать эти различные подходы на уровень филиалов и подразделений.

Ну, а главная идея такова – в то время, как продвинутые компании выбирают стиль стратегического планирования, многим компаниям пора просто задуматься над необходимостью стратегического планирования. Это тоже будет немалый шаг вперёд. Ведь сейчас они вообще не используют стратегическое планирование как инструмент.