Стратегическое управление предприятием в период глобальных кризисов (часть 1)

Кризисы  в последнее время стали пости обычным состоянием экономики. Бизнес не успел восстановится от кризиса "ковида", как возник новый, геополитический. В этих реалиях наиболее выжной составляющей любой компании становится ее способность функционировать в период кризиса, преодолевая его последствия. 
В связи с этим предлагаем к рассмотрению материал, где кратко представлен алгоритм стратегического планирования в период региональных и глобальных кризисов. 

Есть консалтинговая задача и нужна оценка стоимости?

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению), и мы рассчитаем для вас стоимость и предложим варианты.

Узнать цену!

Слово “кризис”, к сожалению, стало чрезвычайно актуальным в последние годы. Кризис, вызванный ограничительными мерами государств как формат борьбы с коронавирусом и кризис, обусловленный последствиями начало боевых действий в Украине, являются, пожалуй, одними из самых серьезных социально-экономических потрясений 21 века.

Воздействие этих кризисов на бизнес оказалось крайне негативным. Предприниматели в полной мере ощутили на себе удар “локдаунов”, санкций и ограничений. Меры поддержки, заявленные государством, направлены лишь на определенные отрасли, ограничены объемом субсидий и перечнем компаний, имеющих возможность на них претендовать. Остальному же подавляющему большинству компаний оставалось и остается надеяться только на себя. 

В связи с этим будет полезно представить ряд общих рекомендаций, которые могли бы быть полезны бизнесу в деле преодоления кризисов. И прежде всего, стоит начать с определения вида кризиса, с которым столкнулась компания. По источнику возникновения их можно разделить на внутренний - обусловленный процессами в самой компании, и внешний - вызванный внешними факторами, неподконтрольными менеджменту компании. 

Внешние кризисы можно условно разделить по масштабу на внутриотраслевой, государственный, региональный и глобальный. Несмотря на то, что зачастую внешний кризис сопровождается внутренним, здесь и далее мы будем говорить об адаптации только к внешнему кризису. И конкретно к региональному и глобальному его уровням. Именно такими кризисами являются упомянутые выше кризис, связанный с боевыми действиями в Украине и коронавирусный кризис.  

Оба вида кризисов, региональный и глобальный, безусловно воздействуют (напрямую или косвенно) на все отрасли. Зачастую, тем самым, провоцирую государственные и отраслевые кризисы. Это может проявляться падением спроса, уровня инвестиций, срывом закупок, разрушением цепочки поставок. Каждое из этих проявлений даже по отдельности может обусловить невозможность продолжать бизнес. В сумме же они могут уничтожить даже крупную компанию. Каким же образом предприятиям возможно преодолеть такого рода масштабные кризисы?

Стоит сразу оговориться, что это лишь очень упрощенное моделирование, ставящее целью рекомендовать общее направление выбора управленческой стратегии. 

Итак,алгоритм действий в общем виде будет выглядеть следующим образом:

Анализ кризиса: причины, ход, последствия
Прогноз кризиса: продолжительность, вектор, интенсивность
Анализ компании и ее рыночной позиции
Выбор оптимальной управленческой стратегии
Внесение корректировок и дополнений в стратегию

I. АНАЛИЗ КРИЗИСА: ПРИЧИНЫ, ХОД, ПОСЛЕДСТВИЯ

Основной задачей при кризисном анализе является необходимость определения какие макроэкономические факторы являются ключевыми и каким образом воздействуют на отрасль и компанию.

Региональный и глобальный кризис многовекторны и комплексны. Основной целью является выявление закономерностей, обуславливающих изменения ключевых макроэкономических индикаторов, таких как ВВП, структура внешней торговли, инфляции, уровень безработицы и ряд других. Далее, необходимо определить, как макроэкономические изменения воздействуют на отрасль и компанию.

II.  ПРОГНОЗ КРИЗИСА: ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ, ВЕКТОР, ИНТЕНСИВНОСТЬ

Необходимо провести планирование и разработку сценариев развития кризиса. Как минимум с тремя вариантами: негативным, нейтральным и позитивным

Также, указав какие показатели в какой динамике (положительной или отрицательной)  и в каком масштабе будут изменяться и как это отразится на отрасли и компании.

Горизонт планирования в данном случае должен включать краткосрочный период на ближайший год и среднесрочный период на период до 5 лет.

III. АНАЛИЗ КОМПАНИИ И ЕЕ РЫНОЧНОЙ ПОЗИЦИИ

Ключевыми индикаторами, позволяющими охарактеризовать отраслевую позицию компании, а также понять ее потенциал и наиболее оптимальный вектор управления являются:

1. Масштаб бизнеса: микро, малый, средний, крупный

2. Количество направлений бизнеса

3. Стратегическая конкурентная позиция в выбранной отрасли и динамика за последний год

4. Определение коэффициента финансовой устойчивости - соотношение собственного капитала и общих издержек (сумма постоянных и переменных в месяц)

1. Масштаб бизнеса напрямую влияет на управленческую гибкость. Микро и малый бизнес способен в наиболее короткие сроки имплементировать изменения в управленческой стратегии, связанные с кризисом. Средний и крупный бизнес - менее мобильный. 

2.  Диверсифицированный бизнес, имеющий несколько направлений более приспособлен к преодолению кризиса, нежели бизнес с одним направлением деятельности. В первом случае компания может смягчать урон от повышенных издержек, вызванных кризисом, другими, более профицитными направлениями.

3. Конкурентная позиция компании в отрасли играет значительную роль при выборе стратегии в период кризиса. Компании-лидеры имеют двоякое положение. С одной стороны - лидирующая позиция в отрасли обычно обуславливает более высокую прибыль. С другой - лидерство требует от компании поддержания объемов реализации за счет сохранения позиции в отрасли. А это напрямую обуславливается маркетинговой политикой и объемом маркетингового бюджета.

В то же время компании-аутсайдеры при значительном падении объема рынка могут оказаться в крайне уязвимом положении. Наиболее оптимальная позиция у компаний, находящихся в середине, но имеющие устойчивую положительную динамику увеличения доли рынка.

4. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами определяется как отношение разности собственного капитала и внеоборотных активов предприятия к его оборотным активам. Коэффициент поможет понять запас финансовой прочности, исходя из которой можно определить какие управленческие стратегии компания сможет реализовать. 

Рассчитать данный показатель следующим образом: 

К осс = (СК – ВА) / ОА

СК - собственный капитал

ВА - внеоборотные средства

ОА - оборотные средства

Показатель ниже 0,4 критичен и ставит под вопрос финансовую сторону обеспечения преодоления кризиса.

IV. Выбор оптимальной управленческой стратегии

Выбор стратегии управления компанией в период кризиса осуществляется на базе подробного анализа, описанного выше. Наиболее адаптированным инструментом для определения соответствующей оптимальной стратегии является матрица McKinsey/General Electric. В общем виде матрица подразумевает 9 полей, где линиями координат выступают показатели привлекательности отрасли и конкурентная позиция компании в диапазонах: “высокая”, “средняя”, “низкая”. 

Чем выше привлекательность отрасли и конкурентная позиция компании, тем в большей степени для предприятия оптимальной стратегией является удержание позиции и инвестирование в развитие. Чем хуже позиция и привлекательность рынка, тем большую актуальность приобретает стратегия выхода из отрасли. 

Но, используя матрицу McKinsey следует сделать поправку на ситуацию кризиса в отрасли, обусловленном глобальным или региональным кризисом. Исходя из этого ключевыми индикаторами, определяющим привлекательность отрасли, являются уровень негативных последствий, вызванных кризисом, а также прогнозируемое время восстановления отрасли. Как пример - привлекательная отрасль до кризиса, но в результате его воздействия переживающая значительную рецессию, которая продлится более года, уже не должна характеризоваться как высоко привлекательная.