Сотрудник-«звезда» – благо или зло?

"Найдите мне звезду" - просят рекрутеров. "Он у нас звезда - давайте сделаем для него исключение" - говорят руководители.
Часто ли Вы сталкиваетесь с таким явлением как "звезда" в коллективе? Признак ли это "сокровища и самородка" или маркер патологии в настройке управленческого подхода?
В статье я расскажу о своем взгляде на "звезд" после многих лет работы с коллективами.
Спойлер для не согласных: если Вы все-таки хотите себе "звезд" - настройте систему так, чтобы у Вас работали только звезды (это возможно).

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Часто при формировании коллектива руководитель старается подобрать или удержать лучших сотрудников. И вроде бы все это правильно. Но что значит – «лучший»? При ближайшем рассмотрении этого определения обычно имеются ввиду прежде всего те, кто дает результат, сильно отличающийся от среднестатистических показателей своих коллег. Тоже вроде бы все понятно. За исключением тех случаев, когда «лучшие» в абсолютном меньшинстве. То есть коллектив – человек 10, а «звезды» - 1 или 2 человека. Те самые 80/20 по правилу Парето, где 20% коллектива приносят 80% выручки. Только в данном случае этот разворот правила говорит не о норме, а о патологии.

Стремление руководителя сохранить «status quo» понятно – бывают случаи, когда такая «звезда продаж» выдает львиную долю выручки всего отдела. Уход такого сотрудника воспринимается как большая потеря. Но так ли это на самом деле?

Исходя из многолетней управленческой практики, могу сказать, что попытки любой ценой удержать «звезд» и надежды, что до их уровня когда-нибудь дотянутся остальные – это иллюзия и прямой путь к появлению или усугублению неблагоприятных тенденций.

И вот почему (данные пункты основаны на собственной практике и глубинных интервью с сотрудниками в рамках консалтинговых проектов):

1. Особенность реакции коллег в том, что «звездам» завидуют. Даже тихо ненавидят. Объясняя их успехи тем, что им досталась лучшая база, они любимчики и им дают особые права и свободы, им просто повезло и пр.

В таком дискурсе никто и не собирается у них учиться, на них равняться и выбирать их «культурными героями». И действительно, невозможно учиться у тех, кто так явно раздражает.

2. Сами «звезды» не спешат учить кого-либо из коллег. Потому, что конкуренция им не нужна. Тут та же история, что и с одной из причин нежелания делегировать – не отдают, потому, что есть страх потерять значимость, преимущества. И игры в наставничество это лишь путь к повышению самооценки. В процессе этой игры своих «секретов» никто не выдаст, максимум – будет дано то, что является азбукой для новичка.

Сразу оговорюсь – я обеими руками «за» наставничество. Но его организация совершенно отдельный процесс, а не простое «прикрепление» ученика к лидерам.

3. Факт наличия большого разрыва между результатом лучших и всех остальных становится мощным демотиватором. «Все схвачено и поделено, мне просто неоткуда взять такие продажи» - говорит рядовой сотрудник и опускает руки. Это как с планом по выручке, который кажется недостижимым – нечего даже тратить силы, все равно нереально (в глазах сотрудника). И он перестает не то, что стараться, но даже держать средний уровень.

4. Скажу больше – часто «звезды» становятся теми, кто выталкивает из коллектива новичков, которые потенциально способны и перспективны. Не обязательно это открытое игнорирование или травля. Иногда такое происходит даже не совсем осознанно – это просто инстинкт выживания. Пока есть силы – персона альфа всегда будет «гасить» претендентов на свою роль. Очень аккуратно и незаметно. Поэтому сколько бы вы не брали интересных кандидатов – все это пустые хлопоты, если есть доминирующая звезда.

5. К «звездам» вынужденно стараются применять особый подход. Ведь их нужно удержать. Тут спектр огромен – от элементарного «закрывания глаз» на дисциплинарные нарушения правил компании до права принимать решения без согласования с руководителем. И вот тут-то за «звездой» начинают тянуться остальные (как по закону Паркинсона - не хорошему учатся, а дурному).

Один факт применения двойных стандартов способен разрушить весь план роста компетенций, продаж и пр. Потому, что в сознании сотрудников есть четкое убеждение – если правило было нарушено хотя бы единожды и за это ничего не было, то значит и я могу это правило нарушить. Говоря строгим управленческим языком – «звезда» демонстрирует неправильное производственное поведение. Которое тут же копируют или пытаются копировать остальные. И если это карается – то «знамя борьбы с несправедливостью» поднимается в курилках и чатах. Если не карается – становится нормой (и вот уже весь отдел приходит на работу часам к 11, например). В обоих случаях можно смело прощаться с управляемостью, вовлеченностью, авторитетом руководителей и прочими важными для результата факторами (а иногда - и с элементарным порядком).

6. Результаты «звезд» часто принадлежат не им одним. Обычно это видят и знают все, но вы как руководитель об этом можете и не знать. В данном случае я имею ввиду пренебрежение рядом обязанностей и использование коллег в качестве «помощников» в достижении своих целей и результатов.

Расскажу один из классических примеров, который я регулярно наблюдаю в ритейле. Консультант в магазине в рамках классической мотивации быстро понимает, что основной путь к выполнению плана (читай – заработку) – брать больше клиентов и желательно брать «перспективных» (а не тех, кто «портит средний чек своими мелкими покупками»). Соответственно наиболее сообразительные начинают работать только с «хорошими» клиентами. Быстро «на глаз» определяют есть ли надежда на чек, берут его, опережая и «расталкивая» коллег и работают (или бросают, если произошла ошибка «в перспективах», а в поле зрения уже есть новая интересная персона). Иногда «хватают» даже нескольких клиентов параллельно. При этом прочие обязанности наш лучший и результативный консультант выполнять отказывается (не напрямую, конечно, а по причине занятости посетителями). И в результате получаем четкую диспропорцию. Один продает, остальные трое – занимаются мерчандайзингом, уборкой, оприходованием товара и многими другими функциями, без которых продажа просто не состоится не только технически, но и в принципе (тот же мерчандайзинг – огромный катализатор продаж и вообще повод наладить контакт с клиентом). И эти трое – демотивированы и «за кулисами». Если им и достается какой-то клиент – это как правило тот самый, с низким чеком. Такая ситуация не способствует продажам и сервисному поведению.

Есть мнение, что эти трое сами виноваты, активнее надо быть и пр. Но я не соглашусь – организация процесса продаж (в числе которой и работа с этикой поведения и распределения обязанностей) это ответственность руководителя. Стихийное распределение обязанностей в стиле «так сложилось» - это не норма. Все-таки эпоху «барахолки» с ее этикой и эстетикой мы уже давно прошли. И покупатели, к слову сказать, тоже так думают.

На практике исправление этой диспропорции и ведет к росту выручки и более высокой удовлетворенности клиентов. Даже при условии потери этого лучшего консультанта. Три «рабочих лошадки» более стабильны, выносливы и в сумме результативнее, чем одна звезда.

Да и «лошадок» просто физически больше. Что при правильном управленческом подходе позволяет и количественно, и качественно увеличить «зону покрытия» клиентов так, как ни одна «звезда» ее физически не сможет осилить. У любого человека есть предел физических возможностей. И если весь магазин или отдел продаж держатся на паре звезд, то «пропускная способность» этого отдела ограничена физическими возможностями этих конкретных людей. Очевидно, что равномерная работа всех сотрудников отдела даже без «звездных» результатов увеличит отдачу хотя бы потому, что расширит это физическое ограничение.

Фокус внимания на том, чтобы заставить остальных тянуться за «звездой» в принципе не верен. Наличие значительного разрыва между результатом одного-двух сотрудников и всех остальных – это повод обратить внимание на то, что имеет место нарушение самой организации процесса продаж. О чем говорит такой маркер как «звезды»?

1. Нарушения в настройках процесса найма и адаптации персонала.

Как пример – в ритейле есть трудности с закрытием вакансий. И иногда на работу принимается кандидат, совершенно не соответствующий минимальному уровню требований. Иногда это грубо называется «заткнуть дырку». Причины тут могут быть разные. От элементарного несоответствия условий работы рыночным реалиям до неправильной мотивации HR-менеджера (если его KPI  – просто закрыть вакансию быстро и он в силу возможностей вынуждает руководителя «брать что дают», такое бывает). Возникает неравномерность по входным данным сотрудников – отсюда и значительный разрыв в результатах. «Лебедь, рак и щука» в одной упряжке еще никогда не были эффективны.

Второй пример: Имеется ядро коллектива - люди, которые работают давно, чаще всего даже с основания компании, все процессы хорошо освоили поскольку они формировались на их глазах и их руками, в целом лояльны. Иногда это ядро не большое – пара-тройка человек. Они исторически результативны.

Но при этом процесс адаптации и обучения в компании как таковой отсутствует (либо компания молодая и только вошла в фазу роста, либо это принципиальная позиция руководства – причины могут быть разные). Кандидата принимают с надеждой, что он сам разберется (не сложно, не маленький, учить некогда, если сам не разберется – то зачем он нам такой и прочая масса вариаций почему мы не хотим его учить). И кандидаты в такой ситуации надежд не оправдывают. В то время как они «выплывают сами» либо руководство избавляется от такого сотрудника (ждали же результат почти сразу), либо он сам решает, что ему незачем «выплывать» и уходит.

Логично, что разрыв в результатах сотрудников «ядра» и всех остальных будет большим до тех пор, пока не будет налажен процесс адаптации и обучения новичков.

2. Управленческие ошибки.

- Наличие слабых управленческих компетенций руководителя ведет к перехвату власти. И «звездой» становится тот, кто сумеет организовывать пространство и процессы под свои задачи. Взять особые условия и доступы (например, иногда это право делать скидку клиентам – никому не позволено, но один «продавил» руководителя и вот уже его продажи резко отличаются от продаж остальных). Поймите правильно, инициативность – это хорошо, но она должна направляться твердой рукой. И еще не надо путать ее с привычкой брать ситуацию «нахрапом».

- Изначально неправильно выстроенные бизнес-процессы.

Простой пример: Компания занимается оптовой и розничной продажей дверей. Товар продается со склада и «из пути» (т.е. то, что еще только едет на склад от поставщика). Самые востребованные позиции продаются еще в момент «пути» - на склад они либо не попадают, либо раскупаются в считанные дни. В программе есть возможность резервировать товар (закрывать его для продажи при том, что оплата еще не поступила). Резервы не регулируются и не особо контролируются руководством. И самый результативным оптовым менеджером оказывается девушка, которая просто ставит в резерв максимальное количество лидеров продаж сразу после появления фактуры «в пути» в базе. Она закрывает его для продаж других менеджеров, объясняя это тем, что вот-вот все оплатит тот и этот клиент. По факту же она продает его по мере поступления заказов, в то время как остальные вынуждены просить (!) у нее дать из резерва хоть что-то. «Вишенкой на торте» стали факты перехода клиентов к ней от остальных сотрудников – ведь она могла отгружать более интересные позиции, чем тот менеджер, к которому клиент был прикреплен.

Очевидно, что это неправильно настроенный бизнес-процесс, который не только породил «звезду» (отрыв ее показателей результата от результатов коллег был двукратным), но и в целом вызывает потери (продаж, оборачиваемости, возможности адекватного спросу заказа и пр).

- Но самое главное – это управленческая лень. Часто руководителю проще «ехать на звезде». Потому, что она выполняет роль «конька-горбунка». Результат сама дает здесь и сейчас, план отдела достигнут. Не нужно изобретать никаких управленческих приемов и инструментов. Все как-то само складывается – надо просто удержать и ехать дальше. Как если бы у вас был один крупный клиент, который дает львиную долю оборота – стали бы вы ограничиваться им одним или все же расширили базу?

Однако такое происходит и в ситуации с сотрудниками, и в ситуации с клиентами. Как в поговорке – «все яйца в одну корзину». Потому, что это намного проще, чем растить крепких профессионалов из всех остальных сотрудников, обучать, мотивировать. И не только проще – но и быстрее. Пока вырастишь (и вырастишь ли – еще вопрос) много времени и сил уйдет. А планы требуют уже сегодня.

Так из-за управленческой лени некоторые сжигают дом, чтобы согреть руки.

«Звезда» все равно рано или поздно уйдет. Вы же не думаете, что кто бы то ни было будет работать в Вашей компании вечно? В реальности руководители действительно часто не отдают себе отчет в том, что это логичный финал даже при длительном сотрудничестве. Главное, чтобы он не стал финалом для продаж в той самой львиной доле. А это очень распространенный случай, так как нередко «звезда» уходит вместе со своими клиентами. В особо тяжелых случаях – она организует компанию-конкурента и быстро перетягивает клиентскую базу и ключевых сотрудников (в оптовых продажах я не единожды наблюдала последствия такого процесса).И по всем законам астрофизики после вчерашнего лучшего сотрудника остается «черная дыра», которая поглощает все достигнутые ранее результаты.

Иногда в порыве удержать «звезду» и дать ей желаемый рост происходит непоправимое. Особая феерия и классика жанра – назначение лучшего по результативности менеджера на пост начальника отдела продаж. Примерно в 10% случаев это хороший ход и вчерашний менеджер по продажам действительно вырастает до новой модели компетенций. Путем проб и ошибок, но выходит в совершенно другую плоскость обязанностей. Но в большинстве случаев – это провал (особенно, если назначение произошло на фоне намерения сотрудника покинуть компанию). Хороший менеджер по продажам – не равно хороший руководитель. Большое заблуждение в этом отношении кроется как раз в той самой надежде, которую мы обсуждали в начале статьи. Надежде на то, что научит, заставит, в конце концов, остальных дотянуться до своих результатов. А этого не происходит. Хотя бы по причине разного профиля модели поведения и навыков лучшего продажника и руководителя  - это как в спорте, где лучшим тренером далеко не всегда становится олимпийский чемпион (чаще как раз наоборот).

Последствия такого назначения в большинстве случаев – полное расстройство работы отдела неумелым руководством и потеря результативного менеджера. Причем потеря полная – по той простой причине, что обычно, побывав в роли руководителя, наша вчерашняя «звезда» более не видит себя в роли менеджера. Амбиции заслоняют разум. И вот уже вам необходимо выстраивать все с нуля.

На основании сказанного выше может показаться, что «звезда» - это какой-то очень плохой человек, воплощение вселенского зла. Это конечно не так. «Если звезды зажигают – значит - это кому-нибудь нужно?», как писал великий поэт.

Я обычно разделяю «звезд» на типы. Зачем? Чтобы понимать причины их породившие (это, как я уже говорила выше, является маркером проблем в компании, которые необходимо решить) и последующие шаги при работе с каждым из типов.

Первый тип – это сотрудники-приспособленцы. Они находят прорехи в бизнес-процессах, управленческих навыках руководителя и выстраивают свое лидерство играя вне общих правил (в часто в ущерб компании).

При наличии холодного взгляда на ситуацию и анализе их действия прекрасно вскрывают те узкие места, которые необходимо устранить для нормализации процесса работы.

После этого рекомендую от них избавиться. Хотя обычно они уходят сами – потому, что в новых реалиях не хотят и не могут работать так же, как раньше (это становится тяжело для них, люди подобного типа, как правило, не готовы работать в полную силу, без преференций).

Второй тип – это сотрудники, которые переросли уровень занимаемой должности. Обычно они долго сами не уходят по разным причинам – страх изменений, хорошие условия на работе («тепло, светло и мухи не кусают»), внешние причины типа ипотеки и пр. Но, в силу того, что осознают свой уровень, начинают менять модель поведения внутри компании. Представители этого типа «звезд» становятся токсичны и при запущенной ситуации доходят до крайней степени демотивации («разрушитель»).

И тут нужно четко понимать – можете ли вы дать им рост в компании, который соответствует их уровню (это не обязательно начальник отдела продаж). И если нет – то самое правильное решение это расстаться с ними. Желательно вовремя и до наступления крайней степени конфликтности. Это управленческое решение требует зрелости и силы. Отпустить лучшего, поговорить так, чтобы не остаться врагами, более того – всячески посодействовать его дальнейшему росту.

Но это лучшее решение, потому, что тут как с перезревшим и забродившим плодом – есть сильная вероятность отравиться.

В моей практике были случаи, когда это расставание еще и приносило пользу компании. Когда «звезду» не просто уволили, а «подарили» (рекомендовали и обеспечили комфортный переход). Сотрудник уходил к поставщику (и компания получала лучшие условия, чем ранее) либо в другую сферу в дружественную компанию. Все были довольны – но это уже фигура высшего пилотажа.

Я не выделю в третий тип тех «звезд», которые имеют патологически завышенную самооценку (т.е. поведение «звезды» при посредственных результатах). Обычно они не проходят отбор уже на входе в компанию. А если прошли, остались и их считают звездами только благодаря имитации бурной деятельности – это совсем другая история. Так же как и история про звезд из числа друзей и родственников.

Если подвести краткий итог сказанному выше, то при устранении нарушений в бизнес-процессах и трезвом управленческом подходе – «звезды» не нужны. Они лишь маркер того, что не все в порядке. Слаженная работа обученной команды дает лучший результат, чем работа одиночки, каким бы эффективным он ни был.

В нормальном состоянии – действует то же правило Парето, но в развороте, где 80% сотрудников приносят доход, а 20% аутсайдеры или новички (и тогда одних - на выход, вторых – на обучение). Причем интересный факт из практики – эти 20% всегда стабильно держатся, что бы вы ни делали. Видимо, природа не терпит однообразия (и не дает нам повода расслабляться).

В заключении скажу, что единственный тип коллектива, которому, на мой взгляд, органичны «звезды» - это театр. Где другой показатель результата, где совершенно другие управленческие методы, где модель поведения сотрудников радикально другая. Вот там есть место «звездам» и пусть там они нас радуют и вдохновляют (хоть я и не завидую при этом режиссерам и художественным руководителям).