Сложные и нерабочие схемы мотивации

Принципы построения KPI никто не отменял )) При их нарушении система просто не будет работать.
Например, часто в продажах слышу про системы KPI, построенные таким образом, что у продавцов отсутствует "потолок" в зарплате. На практике же видел такое только в одной компании. В большинстве случаев, когда продавец начинает нормально зарабатывать, ему резко закручивают KPI, что ведет к сильной демотивации и выгоранию.

Коллеги, день добрый.
Считаю, что KPI должен бытьь прозрачным, чтобы сотрудник самостотяельного мог просчитать смвои показатели.
В течение года лучше не менять существенно требуемые плановые показатели.
Для отделов продаж, клюбчевых покеазателей не должно быть много.
Что касается других подразделений, то все опредяляется рабочими задачими/целями в соотношени с Картой Компетенций.

В таких ситуациях встаёт вопрос лояльности сотрудников к такой непрозрачной системе оплаты.

Ведь если в вопросах оплаты труда такой бардак, то и в других областях тоже, это часть корпоративной культуры. Работники соглашаются работать на таких нестабильных условиях, руководители не делают выводов, что надо что-то менять, и всё продолжается дальше.

К сожалению, это часто встречается в малом и средне-малом бизнесе. И чтобы вырасти, этим компаниям надо очень многое поменять в своём подходе

Не работает то, что не естественно. Можно сколько угодно мотивировать рабочих играми, конкурсами или какими-то другими малозначительными вещами, но если о сотрудниках не заботиться по человечески (а это значит платить достойно и вести себя в отношении с ними честно, по совести), результат "напыщенных" мотиваций в конечном итоге нулевой.

Любой сотрудник и так хорошо работает, когда видит перед собой очевидные ценные ему вещи - говоря о работе, то это достойная зарплата. ... конечно бывает, что "слишком достойная" зарплата может разложить человека, что впоследствии отразится на его отношении к работе, но это уже другая крайность.

Итог - мотивация должна быть естественной и человечной.

Андрей, тему, которую вы подняли - это реалии российского рынка.
Я встречал, когда не доплачивают мотивацию "продажникам" в страховых брокерах, строительно-монтажных компаниях. Это не большие организации с одним или 2 собственниками. Это не системная ошибка, а жадность акционеров.
Не понимаю ,как можно не доплачивать или умышленно забирать большие договора от менеджеров .Как следствие текучка персонала из этих организаций, не стабильные финансовые потоки, и так по кругу.
Жадность ведет к бедности.

Андрей, приветствую!
Хорошая тема поднята!
Профанация имеет место быть и причина - некомпетентность руководителей компании. Отсюда можно ожидать что угодно, вплоть до:
"Как правило, за скобки пытаются вывести бухгалтерию, различные службы учета и пр. При этом, если компания находится в жестких рамках бюджетирования, складывается ситуация, при которой одни службы, в ущерб свих достижений, должны отдавать свои деньги другим. А в например в торговых компаниях, в сезон низких продаж, продавцы вообще остаются без реальной оплаты из за наличия твердых окладов у тех же служб учета и контроля. В результате, вся система мотивации превращается в профанацию".

Всем привет

Как же знакомо(((( Действительно, чтобы начать перемены- важно и нужны быть к ним готовым. Я работаю с малым и средним бизнесом и часто собственники приходят с откровенно " промытыми мозгами", после различных курсов инфоцыганства. Бизнес молодость, как пример ( причем самый яркий). Однажды мой клиент поехал на курсы, где его учили выходить за пределы сознания )))) Да да, и, когда мы обсуждали управление по KPI и как можно классно настроив эту систему, не бояться за вовлеченность персонала - сказал что мне тоже нужно пройти эти курсы, гуру -спикер научит меня мыслить позитивно. Потому что можно не платить людям, но сделать так, чтобы они делали много для твоей компании "за идею". Что получили в итоге? Развалилась вся команда- потому что вклад у ребят был действительно большой, а вот отдачи от компании не было- выгорели люди. Вклад их обесценили- токсичная компания и двойные стандарты - вот что красной нитью проходило в ответах на вопросы про то, "а как вы вообще тут, ребята?)))"

Сказала как будешь готов - приходи - будем вести диалог win-win, а не действовать по твоим правилам и брать на себя ответственность за результат. Пришел, через полгода потому что все развалилось:(

Закончу с того же с чего и начала- нужно быть готовым к переменам, а не просто хотеть их в теории.

Всем добра

Коллеги, добрый день!
Сталкиваюсь с подобными ситуациями. Работаю с малым и средним бизнесом.
И соглашусь, одна из основных проблем - нежелание собственников менять текущий уклад в компании. В таких ситуациях я стараюсь донести до первого лица плюсы в изменении подхода к мотивации. Предлагаю варианты, как это сделать плавно. Но зачастую решающую роль играют руководители отделов, к которым в итоге собственник прислушивается.
Что на мой взгляд здесь хромает - инициатива от собственника и проработкой вопроса занимается тоже он, при этом руководители подразделений не вовлечены полноценно в этот процесс и интереса менять что-либо у них нет. Что я бы сделала - реализовать пересмотр мотивации именно с руководителями, а ЛПР показать финальный вариант. При этом от ЛПР предварительная постановка задачи нужна. Руководитель подразделения знает своё направление и с ним работа будет продуктивнее, если он будет в этом заинтересован.

Коллеги, Добрый день!
Вопрос стоит разделить на два: первое, как минимизировать это при разработки СОТ (системы отплаты) и второе, что делать когда нарушают сами владельцы или топы.
Первое, Конечно здесь идем от Целей компании: что хотят получить? И не банальное побольше прибыли, а по разным направлениям: продажи, сотрудники, финансы, процессы и т.д. Что готовы вложить, какие ресурсы? И если на этом Этапе уже видим Дисбанас: хотим много-вложим мало, то.... сколь бы крутую СОТ вы не разработали - она не будет рабочей. Возможно, именно в этой Компании!
Второе, при внедрении и в тестовый период, важно сопровождать собственника и разъяснять простые вещи: сэкономите сейчас, потом получите потери! Потери бывают "скрытые" и очень неочевидные на первый взгляд! Менеджеры по продажам уже не стоят в очереди, чтобы прийти на работу как в нулевые годы. Сейчас их поискать, убедить и замотивировать нужно! И смена сильного Менеджера -это потери для компании! На поиск, адаптацию, обучение! А это не Экономия, это Финансовые потери.

Да, здесь целый ряд аспектов и все они имеют общий фундамент, - местную специфику:

- начиная со специфичной ментальности, в том числе в части отношения к клиентам, партнерам и сотрудникам, - что неизбежно проецируется и на денежные схемы_

- конечно же опробовать свой "уникальный" путь, получить "золотую пулю", волшебную таблетку и т.п. - аналогичные ситуации наблюдаются и в корпоративном карьерном консультировании, коучинге, - как линейном, так и executive_

- это ситуация без исключений в плане формы собственности, - осенью 2021-го представили статистику соблюдения трудовых прав, оплаты труда и соцпакетов за 10 лет в 3-х типах организаций, - частных, полугосударственных и государственных. Так вот хуже всего ситуация и с большим отрывом именно в последних. Что и говорить, если некоторые начальники таких контор демонстративно попирают ТК, а потом выбиваются в реальные министры правительства РФ
Это одобряемая ситуация в этом государстве и обществе на всех их уровнях_

Коллеги, добрый день!
На мой взгляд, всё, что сказано выше, это правда: жадность, непорядочность менеджмента, подход "исторически сложилось" и т.д. Но всё это следствие того, что во многих компаниях работает "неграмотный" менеджмент в вопросах управления людьми и управления их эффективностью, в части трудового и налогового законодательства. Да и не должен менеджмент разбираться в тонкостях мотивации и ее влияния на бизнес-результат.
И это наша с вами задача, как HR-экспертов, не просто разрабатывать и запускать в тираж схемы премирования, а доносить до руководителей важность, нужность и даже доходность грамотного подхода к мотивации. Со временем большинство руководителей как минимум задумывается, как максимум - принимает ваш подход и меняет кривые схемы на понятные и прозрачные системы премирования.

Андрей, Коллеги, доброго дня!
Занимаюсь вопросами разработки и внедрения материальной и нематериальной мотивации с 2003 года. Один на 15 проектов встречается именно такой. Как правило, лично я отказываюсь от разработок для таких клиентов. Причины:
1. Собственник(и) не заинтересован(ы) в бизнесе как таковом.
2. Жажда наживы (хотя таки это надо было поставить первым пунктом).
3. Сокрытие доходов, чтобы уйти от налогов.
4. Отсутствие элементарной порядочности (бизнес-порядочности).
5. Отсутствие управленческих навыков и компетенций, отсюда страх, что ситуация может выйти из под контроля.
В обще, я считаю, что должно быть государственная аттестационная комиссия в сфере контроля предпринимательства, на которой должен выдаваться патент-разрешения на управленческую деятельность и параметры деятельности:
а) микро и малый бизнес;
б) средний бизнес;
в) крупный и национальный бизнес.
Вот тогда бы мы точно ушли от данных демотиваций!
Всем успехов!!!

На мой взгляд, ситуация типична. Она характерна для компаний, где "исторически" оклады назначаются руководителем в зависимости от субъективных предпочтений, а не выплачиваются в соответствии с выстроенной сбалансированной системой оплаты труда, которая и должна учитывать перечисленные вами особенности.. Система мотивации существует отдельно, а система оплаты труда отдельно. Как будто, это две разных сферы. Здесь нужно в первую очередь работать с пониманием собственника последствий, к которым приведет дисбаланс в оплате.

Коллеги, привет!

Сталкивался с такими ситуациями 3-4 раза и то на уровне определения KPI, а не оценки результата.

Причины:
1) Высокая стоимость специалистов служб, которым переплачивают
2) Руководитель службы лучше остальных договаривается о KPI и потом продает результаты.

Главный вопрос для меня - а хочет ли заказчик что-то с этим делать на уровне цифр и принятых решений? Мб так оно работает и это хорошо.