Сложные и нерабочие схемы мотивации

Принципы построения KPI никто не отменял )) При их нарушении система просто не будет работать.
Например, часто в продажах слышу про системы KPI, построенные таким образом, что у продавцов отсутствует "потолок" в зарплате. На практике же видел такое только в одной компании. В большинстве случаев, когда продавец начинает нормально зарабатывать, ему резко закручивают KPI, что ведет к сильной демотивации и выгоранию.

Коллеги, день добрый.
Считаю, что KPI должен бытьь прозрачным, чтобы сотрудник самостотяельного мог просчитать смвои показатели.
В течение года лучше не менять существенно требуемые плановые показатели.
Для отделов продаж, клюбчевых покеазателей не должно быть много.
Что касается других подразделений, то все опредяляется рабочими задачими/целями в соотношени с Картой Компетенций.

В таких ситуациях встаёт вопрос лояльности сотрудников к такой непрозрачной системе оплаты.

Ведь если в вопросах оплаты труда такой бардак, то и в других областях тоже, это часть корпоративной культуры. Работники соглашаются работать на таких нестабильных условиях, руководители не делают выводов, что надо что-то менять, и всё продолжается дальше.

К сожалению, это часто встречается в малом и средне-малом бизнесе. И чтобы вырасти, этим компаниям надо очень многое поменять в своём подходе

Не работает то, что не естественно. Можно сколько угодно мотивировать рабочих играми, конкурсами или какими-то другими малозначительными вещами, но если о сотрудниках не заботиться по человечески (а это значит платить достойно и вести себя в отношении с ними честно, по совести), результат "напыщенных" мотиваций в конечном итоге нулевой.

Любой сотрудник и так хорошо работает, когда видит перед собой очевидные ценные ему вещи - говоря о работе, то это достойная зарплата. ... конечно бывает, что "слишком достойная" зарплата может разложить человека, что впоследствии отразится на его отношении к работе, но это уже другая крайность.

Итог - мотивация должна быть естественной и человечной.

Андрей, тему, которую вы подняли - это реалии российского рынка.
Я встречал, когда не доплачивают мотивацию "продажникам" в страховых брокерах, строительно-монтажных компаниях. Это не большие организации с одним или 2 собственниками. Это не системная ошибка, а жадность акционеров.
Не понимаю ,как можно не доплачивать или умышленно забирать большие договора от менеджеров .Как следствие текучка персонала из этих организаций, не стабильные финансовые потоки, и так по кругу.
Жадность ведет к бедности.

Андрей, приветствую!
Хорошая тема поднята!
Профанация имеет место быть и причина - некомпетентность руководителей компании. Отсюда можно ожидать что угодно, вплоть до:
"Как правило, за скобки пытаются вывести бухгалтерию, различные службы учета и пр. При этом, если компания находится в жестких рамках бюджетирования, складывается ситуация, при которой одни службы, в ущерб свих достижений, должны отдавать свои деньги другим. А в например в торговых компаниях, в сезон низких продаж, продавцы вообще остаются без реальной оплаты из за наличия твердых окладов у тех же служб учета и контроля. В результате, вся система мотивации превращается в профанацию".

Всем привет

Как же знакомо(((( Действительно, чтобы начать перемены- важно и нужны быть к ним готовым. Я работаю с малым и средним бизнесом и часто собственники приходят с откровенно " промытыми мозгами", после различных курсов инфоцыганства. Бизнес молодость, как пример ( причем самый яркий). Однажды мой клиент поехал на курсы, где его учили выходить за пределы сознания )))) Да да, и, когда мы обсуждали управление по KPI и как можно классно настроив эту систему, не бояться за вовлеченность персонала - сказал что мне тоже нужно пройти эти курсы, гуру -спикер научит меня мыслить позитивно. Потому что можно не платить людям, но сделать так, чтобы они делали много для твоей компании "за идею". Что получили в итоге? Развалилась вся команда- потому что вклад у ребят был действительно большой, а вот отдачи от компании не было- выгорели люди. Вклад их обесценили- токсичная компания и двойные стандарты - вот что красной нитью проходило в ответах на вопросы про то, "а как вы вообще тут, ребята?)))"

Сказала как будешь готов - приходи - будем вести диалог win-win, а не действовать по твоим правилам и брать на себя ответственность за результат. Пришел, через полгода потому что все развалилось:(

Закончу с того же с чего и начала- нужно быть готовым к переменам, а не просто хотеть их в теории.

Всем добра

Коллеги, добрый день!
Сталкиваюсь с подобными ситуациями. Работаю с малым и средним бизнесом.
И соглашусь, одна из основных проблем - нежелание собственников менять текущий уклад в компании. В таких ситуациях я стараюсь донести до первого лица плюсы в изменении подхода к мотивации. Предлагаю варианты, как это сделать плавно. Но зачастую решающую роль играют руководители отделов, к которым в итоге собственник прислушивается.
Что на мой взгляд здесь хромает - инициатива от собственника и проработкой вопроса занимается тоже он, при этом руководители подразделений не вовлечены полноценно в этот процесс и интереса менять что-либо у них нет. Что я бы сделала - реализовать пересмотр мотивации именно с руководителями, а ЛПР показать финальный вариант. При этом от ЛПР предварительная постановка задачи нужна. Руководитель подразделения знает своё направление и с ним работа будет продуктивнее, если он будет в этом заинтересован.

Коллеги, Добрый день!
Вопрос стоит разделить на два: первое, как минимизировать это при разработки СОТ (системы отплаты) и второе, что делать когда нарушают сами владельцы или топы.
Первое, Конечно здесь идем от Целей компании: что хотят получить? И не банальное побольше прибыли, а по разным направлениям: продажи, сотрудники, финансы, процессы и т.д. Что готовы вложить, какие ресурсы? И если на этом Этапе уже видим Дисбанас: хотим много-вложим мало, то.... сколь бы крутую СОТ вы не разработали - она не будет рабочей. Возможно, именно в этой Компании!
Второе, при внедрении и в тестовый период, важно сопровождать собственника и разъяснять простые вещи: сэкономите сейчас, потом получите потери! Потери бывают "скрытые" и очень неочевидные на первый взгляд! Менеджеры по продажам уже не стоят в очереди, чтобы прийти на работу как в нулевые годы. Сейчас их поискать, убедить и замотивировать нужно! И смена сильного Менеджера -это потери для компании! На поиск, адаптацию, обучение! А это не Экономия, это Финансовые потери.

Да, здесь целый ряд аспектов и все они имеют общий фундамент, - местную специфику:

- начиная со специфичной ментальности, в том числе в части отношения к клиентам, партнерам и сотрудникам, - что неизбежно проецируется и на денежные схемы_

- конечно же опробовать свой "уникальный" путь, получить "золотую пулю", волшебную таблетку и т.п. - аналогичные ситуации наблюдаются и в корпоративном карьерном консультировании, коучинге, - как линейном, так и executive_

- это ситуация без исключений в плане формы собственности, - осенью 2021-го представили статистику соблюдения трудовых прав, оплаты труда и соцпакетов за 10 лет в 3-х типах организаций, - частных, полугосударственных и государственных. Так вот хуже всего ситуация и с большим отрывом именно в последних. Что и говорить, если некоторые начальники таких контор демонстративно попирают ТК, а потом выбиваются в реальные министры правительства РФ
Это одобряемая ситуация в этом государстве и обществе на всех их уровнях_

Коллеги, добрый день!
На мой взгляд, всё, что сказано выше, это правда: жадность, непорядочность менеджмента, подход "исторически сложилось" и т.д. Но всё это следствие того, что во многих компаниях работает "неграмотный" менеджмент в вопросах управления людьми и управления их эффективностью, в части трудового и налогового законодательства. Да и не должен менеджмент разбираться в тонкостях мотивации и ее влияния на бизнес-результат.
И это наша с вами задача, как HR-экспертов, не просто разрабатывать и запускать в тираж схемы премирования, а доносить до руководителей важность, нужность и даже доходность грамотного подхода к мотивации. Со временем большинство руководителей как минимум задумывается, как максимум - принимает ваш подход и меняет кривые схемы на понятные и прозрачные системы премирования.

Андрей, Коллеги, доброго дня!
Занимаюсь вопросами разработки и внедрения материальной и нематериальной мотивации с 2003 года. Один на 15 проектов встречается именно такой. Как правило, лично я отказываюсь от разработок для таких клиентов. Причины:
1. Собственник(и) не заинтересован(ы) в бизнесе как таковом.
2. Жажда наживы (хотя таки это надо было поставить первым пунктом).
3. Сокрытие доходов, чтобы уйти от налогов.
4. Отсутствие элементарной порядочности (бизнес-порядочности).
5. Отсутствие управленческих навыков и компетенций, отсюда страх, что ситуация может выйти из под контроля.
В обще, я считаю, что должно быть государственная аттестационная комиссия в сфере контроля предпринимательства, на которой должен выдаваться патент-разрешения на управленческую деятельность и параметры деятельности:
а) микро и малый бизнес;
б) средний бизнес;
в) крупный и национальный бизнес.
Вот тогда бы мы точно ушли от данных демотиваций!
Всем успехов!!!

На мой взгляд, ситуация типична. Она характерна для компаний, где "исторически" оклады назначаются руководителем в зависимости от субъективных предпочтений, а не выплачиваются в соответствии с выстроенной сбалансированной системой оплаты труда, которая и должна учитывать перечисленные вами особенности.. Система мотивации существует отдельно, а система оплаты труда отдельно. Как будто, это две разных сферы. Здесь нужно в первую очередь работать с пониманием собственника последствий, к которым приведет дисбаланс в оплате.

Коллеги, привет!

Сталкивался с такими ситуациями 3-4 раза и то на уровне определения KPI, а не оценки результата.

Причины:
1) Высокая стоимость специалистов служб, которым переплачивают
2) Руководитель службы лучше остальных договаривается о KPI и потом продает результаты.

Главный вопрос для меня - а хочет ли заказчик что-то с этим делать на уровне цифр и принятых решений? Мб так оно работает и это хорошо.

Добавлю в тему не в аспекте реальных кейсов по мотивации, как по менеджменту вообще. И ключевыми триггерами в вашем вопросе, Андрей, часто повторяющиеся, были такие повсеместные:

- "без учёта реального вклада" (не знать)
- "нежелание платить" (обесточить ресурс)
- "масса отступлений" [от договоренностей]
- "владельцы игнорируют" (закрывают глаза)

Так мы начинаем говорить про культуру и её языковые коды Так с чем Вы хотите разобраться?

- С системой мотивации игнорируя культуру управления?

Верните ТУДА (наверх) этот вопрос: "Мне с чем вам помочь? - с системой мотивации, внутри хромой и одноглазой культуры?

Вы что планируете масштабировать?
- Недовольство в чувстве несправедливости или результирующие бизнес-процессы?

Насколько ваш бизнес кажется вам устойчивым? А что по этому поводу думают ваши сотрудники?
А что бы вы хотели чтоб они думали?"

Нужны диалоги, а не система мотивации

Андрей, разработку системы мотивации я бы начала с прояснения целей: что именно руководство хочет получить? Какие результаты должны быть от внедрения системы мотивации? Где сейчас проблемы или пробелы? Что работает недостаточно хорошо, и как хотелось бы, чтобы оно работало? И сколько за это компания готова платить? Какой-то плюс к ФОТ или сохранить, что есть за счет перераспределения между службами или между фиксом и мотивацией. Рекомендую это все зафиксировать и утвердить с руководством до разработки системы мотивации.
И когда в момент презентации вами разработанной системы мотивации будут предлагаться корректировки, задавайте вопросы по ранее согласованным целям. Предлагаемые изменения направлены на их достижение? Обеспечивают то, что изначально ставилось как задача? Не факт, что изменений не будет, но это будет уже взвешенное решение руководства с пониманием того, что принятая система не будет на 100% работать так, как хотелось бы и давать тот результат, который ожидалось.
И тогда нет смысла предъявлять претензию к вам, как к эксперту

Чаще приходится встречаться с тем, что хотят "изобрести велосипед", который работал у других, но совершенно не подходит текущей компании. Но всегда удавалось исправить ситуацию через построение вместе с финансовой службой дерева целей с отражением ответственных и сумм денежного потока, которые проходят и есть ответственные за это службы. При таком методе, становится более чем понятно, какие цели должны встать в KPI, какие службы\руководители ни за что не отвечают и не нужны, где процессы проседают так как нет ответственного за процесс. Да по заявке получается, что вы провели большую работу, чем было оговорено, но следом получаете новый заказ, помощь в расчете оптимальной численности и повышению организационной эффективности. Да и построение системы мотивации проходит успешно.