Система LTI в RetailCRM

В кейсе описан опыт внедрения системы долгосрочной мотивации ТОП менеджмента на основе опционов в технологичной компании.
Описан поэтапный план по опыту внедрения
Приведен чек-лист системы LTI, ответив на который, можно сфорировать модель опционной программы в любой компании.

Популярное по теме

Грейдинг должностей - как проверить, что компания готова к внедрению системы грейдов. Чек-лист для подготовки

8789

1

Посмотреть чек-лист

Компания «RetailCRM»

• Провайдер услуг по внедрению CRM систем
• Рост ключевых показателей бизнеса в два раза ежегодно
• Аудитория проекта: 12+ сотрудников, топ-команда

Вводные о ситуации в компании

Компания работает на высокотехнологичном рынке. Ключевой персонал это ИТ (developer-ы, продукты, тестировщики, аналитики) и продажники. За высокоуровневых профессионалов-руководителей на данном рынке ведется настоящая охота. Сложно удержать команду профессионалов, которые построили успешный бизнес, не прибегая к хитростям в системе мотивации. Также стоит задача повысить конверсию офферов в выходы. Для этого принято решение разработать систему долгосрочной мотивации на основе опционов компании.

Какие «боли» решены:

Удержание ключевых руководителей компании за счет привязки их дохода к капитализации компании. Повышение конверсии кандидатов в новых сотрудников, за счет пункта про LTI в офферах.

Цели проекта:

• Определить возможные схемы для мотивации через опционную программу
• Проанализировать отечественные и зарубежные рыночные практики по системам LTI
• Разработать систему LTI для ключевых руководителей.

Решенные задачи:

1.      Сформировано понимание наиболее перспективной модели системы долгосрочной мотивации ключевых сотрудников компании

2.      Собраны рыночные бенчмарки по системам долгосрочной мотивации в отрасли

3.      Собрана обратную связь с референтной группы ИТ специалистов с релевантными запросами по системам долгосрочной мотивации 

4.      Сформирована модель расчета долгосрочной мотивации сотрудников, с учетом информации от собственников компании и данных рынка труда

5.      Подготовлено положение о долгосрочной мотивации сотрудников. 

Процесс реализации проекта:

Реализация проекта проходила в несколько основных этапов. Прежде всего было необхдимо выявить и структурировать потребность собственников бизнеса в долгосрочной мотивации сотрудников. Далее, под эти потребности нужно было подобрать оптимальную форму системы долгосрочной мотивации. Для нагялдности приведем тут чек-лист системы LTI. 

• Тип мотивации: оклад + бонус + LTI;
• Тип LTI: кэш / фантомные акции / опционы с выкупом / опционы с нулевой стоимостью / доля в компании;
• Условия получения LTI: безусловное (за стаж) / условное
• Виды условий: выход на IPO / покупка компании / рост капитализации / рост выручки / рост EBITDA
• Период вестинга с момента получения: от 3х до 5ти лет, вестинг поквартально
• Периодичность выдачи: единоразово / периодически 
• Структура вознаграждения: 1 к 5, 1 к 10, 1 к 15
• Процент капитала компании в LTI: 2/4/6%

Ответив на эти вопросы мы сформировали концепцию системы мотивации.

Далее мы приступили к анализу рыночных практик. Была подготовлена группа референтных российских и зарубежных компаний. Основным критерием для соответствия признаку референтности, были: схожесть структуры персонала, аналогичная индустрия/похожий продукт, наличие долгосрочной системы мотивации на основе акций/опционов.

На основе 25 референтных компаний, были выявлены рыночные практики по системе долгосрочной мотивации. Внесены изменения в ранее подготовленный концепт программы.

Заключительным этапом работы стала подготовка положения по долгосрочной системе премирования, в данном положении подробно прописаны все нюансы и правила уччастия сотрудников в долгосрочной мотивации. Определены ключевые события, достигнув которые компания распределит часть капитала между участниками программы. Также зафиксированы целевые размеры выплат.

Итоги работы:

увязывание принципа win-win между дивидендами акционеров компании и бонусами наемного топ менеджмента 

повышение конверсии офферов успешных кандидатов с 25% до 50%

добавление инструмента долгосрочного удержания сотрудников

повышение эффективности достижения долгосрочных целей компании