Сержанты бизнеса: проблема линейных менеджеров

Про ценность управленцев низового звена хорошо высказался Наполеон: «Армией управляю я и мои сержанты». А Э. М. Ремарк написал про них так: «Если генерал издаст приказ, а прапорщики его не поддержат, то ничего не выйдет». В переводе с военного языка на гражданский: линейные менеджеры – это те, кто прямо и непосредственно управляют исполнителями, т.е. основной частью работников предприятия. И именно от них зависит, в конечном счёте, реализация планов топ-менеджмента.

Кто они такие и зачем они нужны?

Менеджер первой линейки – это руководитель, который управляет теми, кто управляет только самими собой. Т.е., «рядовыми» работниками. Это – начальник отдела, руководитель группы, прораб, бригадир, сменный мастер и т.д. и т.п.

В менеджерской иерархии  эта должность – низовая. Это не значит, однако, что она самая простая и не требует особой квалификации. Наоборот, сильных линейных руководителей вечно не хватает. А в условиях кризиса, когда жизненно необходимо повышать эффективность бизнеса, проблема ещё актуальнее.

Потребность компании в «линейщиках» определяется широко известной нормой управляемости, -  количеством подчинённых, с которыми в состоянии справиться один руководитель. Эта норма составляет от 5 до 9, т.е. 7±2. Иными словами, чтобы определить, сколько вам потребно руководителей первой линейки, достаточно разделить количество «рядовых» работников компании на 7, и вы практически не ошибётесь. То же самое - при кадровом планировании, исходя из ожидаемой численности персонала в ближайшие полгода – год. Надо только сделать поправку на текучесть: скорее всего, не все руководители состоятся и успешно пройдут испытательный срок…

С точки зрения чисто академической функционал менеджера первой линейки описывается классическим циклом Дёминга: «Планирование – Действия – Проверка – Корректировка» в рамках отдельного подразделения. На практике всё гораздо сложнее, поскольку для этих руководителей объектами управления являются люди, а значит, в полной мере проявляет себя Его Величество Человеческий Фактор.

Сложности в работе руководителей «низового» звена определяются их уникальным положением в иерархической структуре компании. С точки зрения Топ - и среднего менеджмента они – подчинённые. С точки зрения «рядовых» работников они – начальники, прямые и непосредственные.  До Топов далеко, не все их и видят, а свой-то начальник, - вот он, рядом… Иными словами, «линейщик» вечно между молотом вышестоящего руководства и  наковальней в лице возглавляемого коллектива.

В результате менеджеры первой линейки испытывают одну и ту же проблему: от них все вечно чего-то хотят. При этом хотелки «сверху» сильно отличаются от хотелок «снизу». А успешный руководитель должен удовлетворять потребности и тех и других (в разумных пределах!).

На тренингах для руководителей я часто даю такое упражнение. Делю участников на 2 команды, одну прошу написать 8-10 пунктов, чего они хотят от своих руководителей, а другую - чего они хотят от своих подчинённых. И вот что обычно получается:

Чего хотят от линейного менеджера его руководители:

• качественной и бесперебойной работы подразделения;
• следования правилам и нормам организации;
• уважения и лояльности;
• одинакового видения ситуации и линии поведения;
• умения общаться на одном языке;
• отсутствия «отрицательных сигналов снизу»;
• чтобы им не создавали проблем, а помогали решать их проблемы;
• позитивной и конструктивной инициативы.

Чего хотят от линейного менеджера его подчинённые:

• чтобы им ставили задачи и планы (говорили что делать);
• помощи и ресурсов;
• оценки их работы и обратной связи;
• чтобы их слышали и с ними разговаривали;
• уважения и признания;
• обучения и развития;
• информации о жизни компании и ситуации и о перспективах;
• разрешения конфликтов;
• помощи в решении личных проблем.

Сравнение этих списков показывает, что задачи менеджера первой линейки многообразны, сложны и во многом противоречивы. При этом оба одинаково важны: если менеджер не будет удовлетворять потребности своего руководства, то его быстро уволят, но если он не угодит своим подчинённым, то они найдут способ его «съесть». Вариантов много: от тихого саботажа до демонстративных коллективных уходов из фирмы. Недаром говорят, что люди уходят не из компании, а от плохого начальника.

Всё управление персоналом в конечном итоге сводится к разрешению коренного противоречия между предприятием – работодателем и его наёмными работниками. Компания хочет от работников максимальной отдачи при умеренных затратах, а работники – наоборот, удовлетворения своих потребностей при разумных усилиях (трудоголики - особый случай). Вот этим-то в каждой компании занимаются HR совместно с руководителями первой линейки. Это сотрудничество естественно, но, к сожалению, не всегда продуктивно…

Проблема смены статуса

Переход человека из роли «рядового» работника на роль руководителя - это культурный шок, по масштабам сравнимый с переходом из роли «взрослого ребёнка» на роль родителя собственных детей. И в обоих случаях далеко не все с этим справляются.

Главный риск для компании, выращивающей собственных управленцев, - это возможность потерять хорошего специалиста.

Вряд-ли кто-то станет включать в резерв выдвижения слабых работников. Но далеко не факт, что успешные на своём месте специалисты будут так же успешны в роли руководителей: ведь им придётся отвечать всем запросам «снизу» и «сверху», перечисленным выше. А они не только раньше не делали этого, но зачастую и не подозревают обо всех этих сложностях.

Некоторые, приобретя новое звание, так и остаются «главными специалистами», и это ещё терпимо, если их менеджерский функционал возмещается за счёт сильного коллектива подчинённых и/или вышестоящих руководителей. Самый неприятный случай – когда успешный на исполнительской роли работник, став линейным менеджером, «проваливается». И тогда встаёт вопрос: что с ним делать? Оставлять на должности руководителя – нельзя, а «откат» на прежнее место унизителен и неприемлем, да оно и занято уже, скорее всего. Выход один – расставаться…

Где их взять?

Для большинства знакомых HR хронический дефицит сильных управленцев «низового» создаёт такую же хроническую мигрень. На взгляд дилетанта это странно, поскольку источников кадрового пополнения всего два: с внешнего рынка труда и с «внутреннего», т.е. из сотрудников компании. На самом деле в обоих случаях не всё так гладко.

Дело в том, что менеджер первой линейки – это профессия. Которой, к сожалению, нигде не учат.  Многочисленные «менеджерские» факультеты, открытые в любом уважающем себя вузе, - не в счёт, их выпускники будут готовы к практическому применению через 3-5 лет опыта на исполнительских ролях, а за это время они точно позабудут, чему их учили. И это  – к лучшему, так как вузовские преподаватели крайне редко имеют личный опыт управления, а больше ориентируются на учебники.

Выпускники МВА (качество подготовки которых тоже сомнительно) в линейные руководители обычно не идут, - не их уровень. Они вложили в своё образование немалые суммы, и теперь хотят «отбить» затраты топовыми зарплатами.

Где же линейному менеджеру получить профессиональную подготовку? Максимум, на что можно рассчитывать, - это практический опыт + какие-нибудь тренинги.

Привлечение линейных менеджеров с внешнего рынка труда всегда содержит риск, что кандидат не состоится. Главный вопрос: если он такой успешный, то почему ищет работу?

Возможных причин несостоятельности менеджера, нанятого «с улицы», много:

• кандидат умеет себя хорошо «продать», но не умеет работать;
• слишком велика разница корпоративных культур и систем управления: например, на прежнем месте от человека требовалось выполнять команды, а в вашей фирме приветствуется креатив и инициатива (или наоборот);
• ловушка прошлого опыта: то, что человек привык делать на прежнем месте, радикально расходится с тем, что требуется у вас;
• неприятие нового руководителя – «варяга» устоявшимся коллективом (особенно если есть неформальный лидер, который сам рассчитывал на это место);
• и т.д. и т.п.

Крупные международные корпорации решают проблему путём выращивания кадрового резерва. При образовании вакансии их HR не бегут на рынок труда за кандидатами, а обращаются к планам развития карьеры своих работников. Для каждого управленца создаётся потенциальная замена, и сами менеджеры в этом кровно заинтересованы, поскольку подготовка преемника – условие их собственного роста.

В менеджерской литературе сейчас много пишут о развитии талантов. На эту тему проводятся семинары и конференции. Всё звучит очень красиво и романтично, только одна беда, - не всегда ясно, сколько на эти таланты надо потратить, и как потом окупятся вложения. А создание внутренних кадровых резервов – дело очень затратное…

Особенность транснациональных компаний в том, что они:

А) богаты (но умеют считать деньги);
Б) имеют большой исторический опыт и ориентируются на долгосрочную перспективу;
В) обладают разработанными десятилетиями системами управления персоналом;
Г) велики и всегда могут предоставить своим работникам потенциал для карьеры, если не «вверх» по служебной лестнице, то хотя бы «вбок» в плане ротации.

Российские компании, даже большие и регионально распределённые, далеко не всегда могут этим похвастать. Фирма с 15-летней историей – уже заслуженный ветеран, стратегическая перспектива рассчитывается в лучшем случае на год, регулярным HR – менеджментом стали заниматься недавно. Наконец, организация системы внутрикорпоративного обучения требует серьёзных вложений, тогда как от риска ухода обученных работников никто не гарантирован. Многие знакомые HRжалуются: «мы работаем корпоративным университетом для собственных конкурентов». И впрямь: не известно, что выгоднее: обучать своих менеджеров, или перекупать готовых?

Итак, куда ни кинь – всё клин: готовить своих менеджеров дорого и рискованно, а привлекать чужих – не  слишком надёжно. Поэтому большинство быстро растущих компаний, где требуется много менеджеров первой линейки, используют оба подхода.

Чек-лист: ключевые компетенции

Лучшее из мне известных определений менеджмента: «Работа чужими руками». Т.е., руками возглавляемого коллектива.  Какие знания и навыки для такой работы необходимы?

Предлагаю простую схему, которую можно использовать в качестве чек-листа как при отборе линейных менеджеров с рынка труда, так и при аттестации и планировании обучения собственных работников.

Базовые компетенции руководителя 1-й линейки включают 4 зоны:

• Владение предметной областью. Управляя исполнителями-специалистами, менеджер должен не хуже них разбираться в технологиях производства, экономике, обеспечении качества, продажах. По крайней мере, настолько, чтобы оценить их работу, принять решение в спорной ситуации, распределить задания в соответствии с квалификацией подчинённых.
• Знание корпоративных деловых практик. В каждой компании – свои правила и законы. Менеджер должен знать, как в его фирме строится бизнес, следовать этим правилам и требовать того же от подчинённых. А в критических ситуациях принимать решения, стоит ли соблюдать правила.
• Владение практикой управления. Уметь спланировать работу, распределить задания и организовать нужный контроль в соответствии с важностью работы и квалификацией исполнителей. Разбираться в вопросах корпоративного и трудового права. Уметь организовать собственную работу.
• Умение работать с людьми. Правильно выстроить отношения с собственным руководством, «соседями» по бизнес-процессам, подчинёнными. Завоевать авторитет.  Ставить задачи и добиваться их выполнения. Создать «нематериальную» мотивацию для работы. Давать подчинённым обратную связь: правильно хвалить и критиковать. Делегировать задачи и полномочия.

Дефицит компетенций в любой из этих зон фатален для профессионального успеха.

Первые две зоны – «твёрдые» знания и навыки: они могут быть задокументированы и владение ими достаточно легко оценить. Вторые две – «мягкие», лежащие в поле человеческого менталитета, поведения и отношений.

По моим наблюдениям, «твёрдые» зоны не так уж и сложны для освоения. Нет необходимости даже в профильном высшем образовании. Один из лучших известных мне руководителей отдела продаж в компании-производителе металлорукавов высокого давления (МРВД) – выпускник Иняза, филолог по специальности. Умный и обучаемый человек в разумные сроки разберётся, особенно с опытом работы в этой же или другой фирме в качестве специалиста.  Единственная загвоздка в том, что освоить эти компетенции негде кроме как в собственной фирме. Ну, нет у нас учебных заведений, дающих специальность «Товарная номенклатура и деловые практики компании ХХХ».

Знания в области номенклатуры, технологий и эффективных деловых практик – уникальный интеллектуальный ресурс компании. Наиболее продвинутые фирмы, осознавая это, не жалеют времени и средств на то, чтобы документально фиксировать всё эти, хранить в доступном месте, вовремя обновлять и периодически оценивать знания сотрудников.

Вторые две зоны, - «мягкие», как ни странно, создают большие трудности. Странно – потому что соответствующие знания абсолютно доступны. На темы того же тайм-менеджмента, деловых коммуникаций, делегирования и прочего – море литературы, семинаров и тренингов, фильмов на Ю-тюбе. Тем не менее, менеджеры (не только первой, но и остальных линеек), абсолютно компетентные в своей предметной области, упорно продолжают наступать на стандартные грабли:

• Из всех инструментов менеджмента признают только «ручное» управление;
• Тонут в текучке;
• Вместо приоритетных задач хватаются за сиюминутные, путая «срочно» и «важно»;
• Тратят массу времени на пустопорожние совещания;
• Не в состоянии объяснить работникам, что от них требуется;
• Пишут бессодержательные документы;
• Полагают, что криками и грубостью можно завоевать авторитет;
• Работают сами, вместо того, чтобы заставить работать подчинённых;
• Как огня боятся делегировать задачи и полномочия;
• Не могут понять, почему у подчинённых не горят глаза от энтузиазма;
• И т.д. и т.п.
• В общем, пока жив менеджмент, бизнес-тренеры без хлеба не останутся.

Чему и как учить?

Главная причина всеобщего дефицита у менеджеров «мягких», именно менеджерских компетенций в том, что в отличие от «твёрдых» они требуют большой психологической работы. Можно прочитать хорошую книгу, получить удовольствие и сказать себе: «Как всё правильно написано!». Можно посетить тренинг, поразвлечься, и тоже порадоваться. А потом вернуться в повседневность всё с теми же проблемами.

Изменения во взглядах и поведении требуют рефлексии. Надо пронаблюдать за собой со стороны, честно признать собственные ошибки и недочёты, опробовать более эффективные модели поведения и постепенно сделать их привычными. Всё это не менее сложно, чем бросить курить. Гораздо проще сказать себе: «Да, всё это здорово, но в жизни-то по-другому!» и вернуться к прежним повадкам.

Именно поэтому попытки поднять общее качество менеджмента разовыми корпоративными тренингами, даже в исполнении лучших тренеров – такая же утопия, как «кремлёвская таблетка», которую съел – и от всех болезней. Хронические заболевания в один присест не лечатся.

Поделюсь практикой, которую в последние годы неоднократно применял в разных компаниях, численностью от тысяч до сотен работников. Она трудоёмка, но, по оценкам заказчиков и по моим наблюдениям даёт реальный эффект. Её можно назвать сопровождающим или поддерживающим тренингом управленческих навыков.

В программе и в составе упражнений, прямо скажу, ничего особенно оригинального нет: и то и другое направлено на развитие «мягких» менеджерских компетенций, о которых говорилось выше. Отличие, прежде всего, в организации процесса.

Пролонгация. Тренинги проводятся короткими сессиями довольно длительный срок: 1-3 месяца. Группа собирается 2 раза в неделю в конце рабочего дня на 3 часа. Хороший режим: половина тренинга за счёт рабочего времени, половина – за счёт личного. В компаниях, где вообще принято работать не от звонка до звонка, а сколько надо, такой режим не вызывает удивления участников.

Динамика тем и жанров: движение от теории к практике. Первые 2-3 занятия носят больше семинарский, обзорный характер: большинство менеджеров, как выяснилось, и не подозревают о существовании «мягких» инструментов управления. Конечно, даются практические примеры и упражнения.

Следующая фаза -  программированное обучение. На каждом занятии рассматривается одна тема с большим количеством упражнений. Даются домашние задания по использованию приёмов управления в повседневной работе. Каждое следующее занятие начинается с обмена опытом: что пробовали, что получилось.

Завершающая фаза – воркшоп, совместное творчество. Группа разбирает проблемы, с которыми менеджеры сталкиваются в повседневной работе, вырабатывает решения и договаривается о применении их на практике.

Предлагаемая форма развития линейных менеджеров кроме прямого результата, - видимых изменений и улучшений, имеет несколько полезных дополнительных эффектов.

Во-первых, сплочённость, интеграция и командный дух. В повседневной работе менеджеры часто не столько договариваются, сколько конфликтуют между собой. Совместная работа на тренинге видимым образом укрепляет чувство «мы», о чём говорят сами участники.

Во-вторых, меняется мотивация и отношение к работе. Растёт вовлеченность, люди видят, что сами могут на что-то повлиять, творчески решать производственные проблемы. Когда занятия кончаются, многие высказывают сожаление: «хотим ещё».

Наконец, есть прямое положительное влияние производительности работы. Многие предложения участников, выработанные на тренинге, улучшают бизнес-процессы, снимают наболевшие проблемы.