Секреты и лайфхаки операционной эффективности. Блок 2. Операционная надёжность. Выпрямление бизнес-процессов

Операционная надёжность, в первую очередь, определяется прозрачностью и настроенностью бизнес-процессов.

Золотая формула успеха любого бизнеса! Есть что-то вдруг пошло не так, значит начинайте с бизнес-процессов.

Для того, чтобы привести в порядок бизнес-процессы совершенно нет необходимости использовать сложные инструменты, системы и программные продукты. Достаточно будет использовать флип-чарт (желательно с бумагой в клеточку).

Чтобы придать жёсткость бизнес-процессам их сначала необходимо развернуть. Выявить зацикленности и отклонения. При этом необходимо учесть результаты подготовительного аудита процессов, структур и факторов напряжённости. Сам персонал и подскажет и поможет нам найти слабые звенья в бизнес-процессах и взаимодействии структурных подразделений (в т.ч. функциональных сотрудников). Весь аудит занимает не более 3 дней. При этом себестоимость данного аудита стремится к 0. Максимальная затратность данного аудита в стоимости человеко-часов специалиста HR-блока, который будет обрабатывать результаты и готовить итоговый отчёт. Что не займёт более 2-х рабочих часов.

Выпрямление бизнес-процессов

Цель оптимизации бизнес-процессов организации - это внедрение “экономного менеджмента” в операционную деятельность.

Основной принцип - “не процессы должны следовать за структурами, а структуры должны чётко соответствовать процессам”.

3адачи:

• исключить все виды и формы зацикленности;
• устранить “отклонения” и отвлечения (оптимизировать логику);
• расставить “фильтры”;
• разделить границы по зонам ответственности и зонам влияния.

В чём смысл “экономного менеджмента”?

Существует определённая зависимость. Мы уже её разбирали на примере мебельного предприятия. Сокращение финансового цикла бизнеса, хотя бы на одну неделю, может способствовать снижению до 37% объёма заёмных средств  оборотных. Представьте себе воздушный шарик (красный, жёлтый, зелёный - неважно). Если мы начинаем сжимать этот гарик с двух сторон снизу, то он начинает раздуваться вверху. Вот именно то же самое происходит с финансами, как только мы начинаем сокращать финансовый цикл организации. Сам по себе финансовый цикл находится в прямой зависимости от всех остальных циклов организации: коммерческого; производственного; закупочного; логистического; сервисного и прочих, которые могут существовать или уже существуют в компании. Сокращая (оптимизируя) все имеющиеся циклы, в итоге, мы приводим бизнес к тому, что сокращается финансовый цикл. А это и снижение себестоимости и рост маржинальности. И на данную процедуру требуется от силы 2 часа времени мозгового штурма Высшего руководства и участников стратегического совета (например, главный инженер, главный технолог, главный конструктор, руководителя глобальных проектов и т.п.). Важно, чтобы стратегический Совет по оптимизации бизнес-процессов не превышал 10 человек.

Порядок действий.

Организуем Стратегическую или Scrum сессию или просто стратегический комитет по операционной деятельности. Как? Написано ранее.

В первую очередь, нас интересует именно деловой (горизонтальный или основной бизнес-процесс). Любой бизнес-процесс обязательно характеризуется двумя ключевыми показателями. Есть процедура входа. На входе может быть, например, клиент с его Заказом/запросом. И процедура выхода. На выходе мы получаем удовлетворённого Заказчика/Клиента. А мы получили свои преференции в договорном виде. И именно с этого бизнес-процесса необходимо начинать.

На листе флип-чарта рисуем матрицу и обозначаем вход и выход. По нечётным строкам матрицы пошагово вносим порядок движения бизнес-процесса от точки входа до точки выхода.

Давайте на конкретном примере. Это был мой самый первый самостоятельный проект в качестве бизнес-консультанта в 2007 году. С тех пор, конечно же, многое что изменилось в используемых техниках, приёмах, инструментальных составляющих, но суть именно данного шага осталась и всегда будет оставаться такой же.

Итак, первое задание, первый контракт. Компания Elfa (Шведские гардеробные системы). Её российское представительство (филиал). На встрече с Директором я уточнил цель приглашения. На что получил ответ: “У нас проблемы с продажами! Во всей Европе продукция компании производителя продаётся настолько хорошо, что даже есть очереди. А у нас, даже несмотря на то, что довольно неплохой трафик очень плохая конверсия.”  “Значит у Вас проблемы с процессами”, констатировал я. Директор усмехнулся и ответил: “Нет-нет-нет! У нас не может быть проблем с процессами, т.к. мы живём по стандартам и регламентам “спущенным” нам головным офисом. Всё в чётком соответствии с инструкциями.” “ Значит у Вас точно проблемы с процессами”, - сказал я. Если не работают регламенты или инструкции, значит сбоят процессы. Постарайтесь, пожалуйста, взять это за аксиому!

“Ну, если Вы настаиваете, езжайте в наш шоу-рум в магазине “Твой дом”, - сказал директор. Я собрался и поехал.

В шоу-руме меня встретил продавец-консультант Серёжа (так он представился).

“Что ж, Серёжа, расскажи мне, пожалуйста, как строится у тебя весь процесс работы?”, - попросил я его. И Серёжа начал мне рассказывать.

Рис. 5а. Матрица бизнес-процесса без ограничений

1. Звонит потенциальный клиент. Мы договариваемся с ним о встрече.

2. Клиент приезжает в офис. Как правило, это происходит в тот же день или максимум на следующий. И, чтобы сформировать для него коммерческое предложение, мне сначала необходимо уяснить потребности клиента. Что же он хочет: гардеробную систему; комнату для хранения; умные стеллажи или ещё что-то. Двери. Нужны или не нужны. Если нужны, то какие: с нанесением; с иллюстрацией; с пескоструем; зеркальные; глухие; зеркальные и т.п.

3. Когда ключевые потребности и приблизительные параметры ясны. начинается формирование коммерческого предложения. С 3D наброском и расчётом предварительной сметы. После того как достигнуты определённые соглашения, я перемещаю заказ в дизайн бюро.

4. Создание визуализации (положено три макета, делают пять макетов) дизайнером. Работают быстро, уже на следующий, как правило, второй день от начала основного бизнес-процесса, уже всё готово. Продавец-консультант направляет дизайн-макеты на согласование Заказчику. С утверждённым дизайн-макетом, Заказчик приезжает к продавцу-консультанту.

5. Заключение Договора. В 95% случаев - это третий день от начала бизнес-процесса.

6. На основании подписанного с Клиентом Договора, продавец-консультант выставляет счёт на оплату.

7. Контроль оплаты тоже находится на стороне продавца-консультанта, правда с уведомления бухгалтерии.

8. Получив уведомление об оплате/предоплате, продавец-консультант перемещает заказ на производство. Производство отрабатывает заказ под ожидание заказчика (в идеале 6-7-8 день, это с выездом замерщика и формированием конструкторской документации).

9. Перемещение готового изделия на СГП. Уведомление продавцу-консультанту.

10. Продавец-консультант согласовывает с клиентом даты и время доставки и планирует логистику готового изделия до заказчика.

11. Если в договоре указаны особые условия, а именно необходимость сборки готового изделия на территории заказчика, то продавец-консультант назначает задание сборщику. Если нет, то весь горизонтальный бизнес-процесс заканчивается 10 шагом, включая получение обратной связи.

Таким образом, в идеале весь деловой бизнес-процесс должен занимать не более 9 дней.

На рисунке 5а заполнены только нечётные строки матрицы. Это линейное движение бизнес-процесса.

Теперь настало время выявить отклонения в линейном движении делового бизнес-процесса.

После того, как я записал порядок шагов, задаю продавцу-консультанту Серёже следующие вопросы.

Я: “Скажите, пожалуйста, Сергей, а всё ли происходит именно так, как Вы рассказали?”

Серёжа: “Всё именно так и происходит”.

Я: “И прямо никаких отклонений? Всё вот так ровно и гладко?”

Серёжа: “Ну, не совсем, конечно”.

Я: “Можно ли с этого момента чуть более подробней?”

Серёжа: “Конечно, можно…”

Смотрим рисунок 5б.

Серёжа: “Понимаете, т.к. мы больше европейская, чем российская компания и вынуждены работать по стандартам, предложенным нам головным офисом, то, соответственно, и логика работы у нас тоже такая же как и других представительствах. Суть в том, что я не могу выставить счёт клиенту сразу после заключения договора, по причине того, что сначала должна появится карточка клиента в система. Я сам создать карточку клиента не могу. У меня нет ни доступа, ни возможности. Флеш-ключ находится в бухгалтерии. Соответственно, сразу после подписания договора я передаю его скан в бухгалтерию (пункт 5а). И бухгалтер должен на основании данных договора внести клиента в систему. Тогда я уже смогу с ним работать. Но у нас бухгалтерия - это вечно занятые люди. У них постоянно месячные, квартальные, полугодовые, девятимесячные и годовые отчёты. И, вместо того, чтобы в течении 10-12 минут двумя пальцами на клавиатуре ввести данные в систему, мне приходится до 3-х дней их уговаривать, чтобы они это сделали. НО! Это ещё не всё! Если клиент физическое лицо с двумя платежами (предоплата и постоплата), то подключается юридический отдел. А там “круговая порука”. Юристы говорят, что пока карточка клиента не появится в системе, то к нам даже не обращайтесь! А, после того, как карточка появилась, мне ещё дня три приходится уговаривать их дать согласование или отклонение. Потому что они тоже всегда заняты. У них споры, претензии, юридические вопросы по бизнесу и т.п. И даже это ещё не всё! Если клиент юридическое лицо с системой постоплаты или рассрочки, то его должна проверить служба безопасности. А там тоже! Им же надо связаться со своими бывшими (для них) коллегами, чтобы “пробить” клиента! А там Вася дома, Мани нет. Маня дома, Васи нет. Тоже около трёх дней уходит”.

Редко когда можно увидеть как расстраивается мужчина. А тут, как раз, тот самый случай, когда Серёжа сильно погрустнели поделился.

- “Мне очень нравится моя работа, - сказал Серёжа. - Мне нравится делать жизнь людей лучше, удобнее, красивее и приятней. Мы создаём хороший и качественный продукт на долгие годы. Но моя премия зависит напрямую от количества реализованных договоров. А здесь ведь как?! Сам процесс занимает 9 дней! И постоянные задержки, тоже, как правило, составляют 9 дней. А кто из клиентов будет ждать 9 дней, если им “шкафчик нужен ещё вчера”? Безусловно, я стараюсь их удерживать. Объяснять, что у нас системный сбой. Что ПО ещё не совершенно. Что происходит обновление и т.п. Но это срабатывает раз на десять или даже ещё реже…”

Вот с этой “чудной” информацией я и вернулся к Директору на Новослободскую улицу города Москва. “Вот видите, - говорю я, - что у вас происходит с процессами? Как Вы сами считаете, сколько клиентов вы в результате “недообслуживаете”?” “Вероятно, процентов 50”, - ответил директор. “А вот тут Вы ошибаетесь, говорю я, - 75% гарантировано! Ведь кто будет ждать 9 дней, пока ему какие-то “нехорошие” люди выставят счёт, когда изделие уже должно стоять по месту? Естественно, они только плюнут на это бестолковое дело, на бренд, на качество и купят что-то дешёвое, а главное быстро. Но они же ещё и всем соседям и знакомым расскажут, что к Вам лучше не обращаться!”

И задаю самый главный вопрос: “Скажите, пожалуйста, если Ваша компания будет зарабатывать на 75% больше, сможете ли Вы позволить себе отдельного бухгалтера, который будет обслуживать именно коммерческий блок?” “Конечно, смогу, - отвечает директор. “Так возьмите и будете зарабатывать”, - ответил я.

Но это тоже ещё не всё! Мы пока только растянули основной бизнес-процесс и выявили издержки! Наступило время включить основное правило успешного менеджмента, а именно принцип “Три НЕ”.

НЕ управляется то, что НЕ определяется,

НЕ измеряется то, что НЕ управляется,

НЕ улучшается то, что НЕ измеряется.

Сейчас мы более-менее детально определили, чем мы управляем. Теперь необходимо добавить измерителей. Ведь любое улучшение невозможно, если мы не будем понимать что и во сколько раз, на сколько процентов мы хотели бы улучшить.

Итак, измерители. Мы просто взяли и разбили все потоки клиентов на типовые проекты. У нас получилось:

ТП№1: Физическое лицо со 100% предоплаты - требуется только участие Бухгалтерии, которой отводится 3 час рабочего времени. Если договор поступил, например, в 17.50, то у Бухгалтерии есть ещё 2 часа 50 минут от начала следующего рабочего дня. Установили ПО Мегаплан с функциями внутреннего документооборота и отсчётом временных параметров.

ТП№2: ФЛ с двумя платежами + Юридический отдел, которому даётся дополнительно к бухгалтерии ещё 2 часа рабочего времени.

ТП№3: Юридические лица с постоплатой или рассрочкой + 8 рабочих часов службе безопасности.

Таким образом, мы установили измерители, направленные на улучшение.

НО! И это ещё не всё в области оптимизации бизнес-процессов.

После того, как мы развернули основной бизнес-процесс, необходимо обязательно разделить зоны ответственности и зоны влияния в рамках бизнес-процессов. А затем ещё и правильно расставить фильтры, чтобы исключить зацикленность. Читайте дальше.