Роль наставника в процессе приемственности

Теперь, когда мы с Вами постарались понять ценностные мотивы в наставничестве, давайте поговорим о процессе и выгодах наставничества - уверена, это тоже пойдет напользу на любых этапах Вашей работы. Сейчас я хочу поговорить с Вами о современных направлениях развития наставничества. Используйте те подходы, которые близки, интересны Вам и то, что возможно использовать сразу.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

РОЛЬ НАСТАВНИКА В ПРОЦЕССЕ ПРЕЕМСТВЕННОСТИ. ВЫГОДЫ ДЛЯ НЕГО. 

Как правило, наставники стремятся в своем «наставничестве» к особым отношениям с «подопечным», стараясь в совершенстве сыграть роль доверенного советника и консультанта. Они могут быть более заинтересованными, чем другие сотрудники,  в:

- повышении профессионализма,

- усовершенствовании поведенческих навыков в долговременной перспективе, а возможно и в ходе всей карьеры подопечного.

В своей книге «Каждый нуждается в наставнике» Дэвид Клаттербак написал: «Наставник – это человек, обладающий опытом, готовый делиться своими знаниями с менее опытными людьми в обстановке взаимного доверия. Первейшей характеристикой наставника должно быть совмещение в одном лице ролей родителя и сверстника, он должен быть своего рода переходной фигурой в развитии индивида.  

Наставничество включает в себя коучинг, фасилитацию (от англ. facilitate - помогать, облегчать, способствовать), консультирование, а так же создание сети контактов (нетворкинг). Не нужно поражать своего протеже знаниями и опытом. Наставник просто должен поднимать дух и поощрять ученика, делясь с ним своим энтузиазмом по отношению к своей работе».

Далее он акцентировал внимание своих читателей на основных обязанностях наставника – «Наставник обязательно должен готовиться к своей роли.  Анализировать, определять и предвидеть вероятные потребности, которые появятся у подопечного в ходе достижения целей обучения и развития.

Наставник должен проявлять внимание к любым условиям жизни и работы своего ученика, включая личные убеждения, способности, стремления и предпочитаемые стили обучения.

Наставник должен содействовать развитию самосознания ученика, показывая ему, как самооценка и постановка прямых вопросов помогают достижению этой цели». 

Так же, Дэвид Клаттербак в своей книге четко отметил: «Один из важнейших аспектов роли наставника заключается в том, что его действия не должны нарушать ежедневных рабочих отношений ученика. Учеников следует поощрять прорабатывать собственные решения в любой возникшей на рабочем месте ситуации и применить их к любой проблеме, в которую вовлечены непосредственный начальник или коллеги. Наставник - это экран, а не уполномоченный по разрешению конфликтов. Непосредственно вмешиваться в конфликт ему следует лишь в самых крайних случаях. Принятие истинно объективной, конфиденциальной и беспристрастной роли не всегда легко осуществимо на практике, но это необходимо для успеха деятельности».

Все, что изложил в свой книге  Дэвид Клаттербак, предельно понятно.

Теперь рассмотрим указанные выше роли наставника  подробнее:

 - Коучинг. Роль наставника - коуч. 

Это форма партнерских отношений и особый формат диалога. Наставник помогает своему ученику (коучú) исследовать свою ситуацию осознавая свой потенциал. Помогает формулировать цель и достигать ее наиболее эффективным способом для ученика. 

         Отличительной особенностью в использовании ролей коуч - коучú является то, что коучú в процессе работы с ним сам принимает решения. Прояснив свои истинные цели, реализует их, взяв на себя полную ответственность за их воплощение. 

Навыки, необходимые для исполнения наставником роли коуча:

1. Умение создавать контакт с учеником. Устанавливать доверительные и открытые отношения.
2. Умение входить в проблематику ученика через задавание вопросов, анализировать и исследовать запрос коучú.
3. Умение поставить и сформулировать цель работы. Проверять цель на реалистичность. Удерживать фокус на цель во время процесса работы с подопечным.
4. Умение выделить основополагающие моменты в процессе работы с учеником. Помочь ему расставить приоритеты.
5. Умение эмоционально поддерживать подопечного. Уменьшить стресс и беспокойство, мешающие решению задач.
6. Способность рассматривать ученика, как целостную личность. Уметь связывать отдельные его жизненные факты с основной задачей.
7. Умение доносить информацию до своего ученика и проверять правильность ее получения.
8. Умение формулировать гипотезы относительно решения задачи ученика. А так же умение проверять ее и быть способным к изменению гипотезы.
9. Умение воспроизвести то, что уже было сказано учеником в другой формулировке для лучшего понимания и осознания некоторых моментов.
10. Умение выявлять эмоциональное состояние ученика. Делать его понятным для него самого, его понимания и осознания некоторых моментов.
11. Умение прямо сформулировать проблему или задать вопрос относительно того, что ученик хочет достичь или по тем или иным причинам избежать.
12. Умение интерпретировать результаты работы с учеником.
13. Умение резюмировать, интегрировать в единое целое информацию в работе с учеником в единое целое с целью фокусировки на наиболее важных моментах.

Использование коучингового подхода повышает уровень осознанности сотрудников. Расширяет возможности организации и выбор человека. Так же создает и формирует уверенность и доверие сотрудников себе и своему выбору. Компания начинает функционировать, как единый механизм, не теряющий свою человеческую природу.

Однако, хочу обратить Ваше внимание на то, что грамотно использовать коучинговые навыки и возможности просто прочитав ту или иную литературу невозможно. Существует четкая система обучения коучингу. Научиться правильно использовать в своей жизни и в работе коучинг и коучинговые инструменты возможно лишь пройдя международное сертификационное обучение. 

- Фасилитация. Роль наставника - фасилитатор.

Фасилитация (от англ. facilitate - помогать, облегчать, способствовать) - стиль управления. Фасилитаторами называют консультантов, работающих с группами. В данном случае, не важно работает ли наставник в большой группе с несколькими учениками, включает своего ученика в рабочие группы, или наставник работает в паре с учеником: два человека - это тоже групповая работа. 

Фасилитация – это не директивный способ управления, т.е. он «… не выходит за рамки самоорганизации управляемой системы».

Необходимо знать, что в традиционных формах управления  группа занимающихся выполняет инструкции и распоряжения тренера, а в случае с фасилитацией «наставник обязан  сочетать в себе навыки руководителя, лидера, но и участника групповой динамики».

Как это происходит. Наставник является фактическим лидером в группе, и не берет на себя принятие какого-либо решения, занимает нейтральную позицию. Только помощь в идентифицикации проблем и принятии решения с помощью «конструктивного обсуждения».

Фасилитация дает возможность сосредоточиться на содержании, а не  на форме.

Что может быть скучнее пленарных заседаний, конференций, совещаний.... Люди высказываются в строго определенном порядке и неизбежно «отключаются» от обсуждения в ожидании своей очереди. Многие идеи не озвучены, многие возможности не рассмотрены. Люди  скучают, появляется раздражение и неудовлетворенность результатом.

Фасилитированное во многом лишено этих недостатков. Основной принцип - максимальная вовлеченность каждого участника на всех стадиях обсуждения.

Именно поэтому в последнее время все более актуальным становится проведение  различного рода встреч (совещаний, сессий стратегического планирования, семинаров и воркшопов, а так же интерактивных презентаций, оперативных совещаний и т.д.) с использованием инструментов фасилитации.

В любой организации есть  эксперты в разных областях. Обычно они работают автономно, видение той или иной ситуации ограничивается тем участком, за который они отвечают.

При возникновении каких-либо проблем, появлении иных целей становится  важным получить полную картину происходящего. А это возможно только в том случае, если каждый специалист готов вступить в диалог! Об этом можно говорить лишь при соблюдении одного важного условия: обсуждение вопросов, по-настоящему волнующих собравшихся. Создать такую рабочую обстановку, в которой одинаково важно мнение и руководителя, и рядового сотрудника.

Не напоминает ли Вам это что-то очень знакомое? Предлагаю вспомнить термин «мозговой штурм».

Навыки, необходимые для исполнения наставником роли фасилитатора:

- Умение превыше всего ставить интересы группы, отказываясь от собственной экспертизы.

- Умение не позволять ученику увязать в процессе обсуждения. Но в то же время и не форсировать события и не оказывать давления на ученика.

- Умение брать на себя ответственность за организацию обсуждения, позволяющую всецело сфокусироваться на содержании объекта дискуссии.

- Фасилитатор поддерживает конструктивный диалог и оказывает одинаковое внимание всем участникам обсуждения, эффективно управляя дискуссией, но, не вступая в нее.

Психология предлагает в данной ситуации использовать инструмент MeWeUs, «… который помогает вовлечь в обсуждение как интровертов, так и экстравертов, и позволяет получить максимальный вклад от каждого участника. Он включает в себя три этапа.

1. Me. Здесь каждый участник формулирует свое мнение по предложенной проблеме и записывает свои мысли по теме обсуждения.

2. We. На данном этапе происходит устный обмен мнениями, все участники получают возможность понять и принять отличные от них точки зрения.

3. Us. В завершение рассматривается объединенный спектр мнений, складывается общая картина, которая фиксируются в форме так называемой групповой памяти».

    Что мы получаем в итоге?

1. Совместное экспертное решение.
2. Отсутствуют «непроизводственные» траты времени (презентации и т.п.).
3. Все результаты фиксируются на флипчарте или носителях информации (в электронном виде или на бумажных носителях). Решения, предложения и выводы влекут за собой организационные изменения, с которым участники смогут продолжить работу самостоятельно. 

 Роль наставника - консультант, эксперт.

Не менее важная задача наставника - инструктаж сотрудника на рабочем месте. Цель этого мероприятия заключается в ознакомлении сотрудника с существующими в организации процедурами, положениями, документами, которыми следует руководствоваться в ежедневной работе.

Вот как описывает Дж. Харрис на примере простой жизненной ситуации - покупке велосипеда эти роли:

«Консультант» - обговорит нюансы предстоящей покупки: кто изготовитель, какая модель, какие характеристики. После консультации с ним наставляемый почувствует себя способным пойти и купить велосипед самостоятельно и без посторонней помощи.

«Эксперт - консультант» - изучит все доступные виды велосипеда и сообщит результаты их сравнительного анализа. Он может посоветовать, какая модель больше подойдет, и даже проинструктировать, как на ней ездить.

«Эксперт» - расскажет о своем опыте езды на велосипеде, о проблемах, которые у него возникали, и о том, как он преодолевал их. Он даст совет, как лучше заделать дыру в шине и как ездить при очень интенсивном движении».

При обучении своего подопечного наставник может использовать следующие подходы к организации наставнической деятельности:

- «Я расскажу, ты послушай»;

- «Я покажу, ты посмотри»;

- «Сделаем вместе»;

- «Сделай сам, я подскажу»;

- «Сделай сам, расскажи, что сделал».

Консультирование также имеет много переменных и требует от наставника внимания, понимания, анализа, интерпретации и реакции, с тем чтобы сделать процесс обучения успешным как для ученика, так и для консультирующего. Можно сказать, что роль консультанта и эксперта в основном необходимы в работе наставника для передачи знаний и навыков.

         Одним из ценнейших инструментов, используемых грамотными наставниками, является сторителлинг - подробные рассказы о прошлых действиях руководства, взаимодействии сотрудников, событиях, которые передаются в организации неофициальными путями. Такие истории являются отражением культуры организации - а ее трансляция ученикам относится к важнейшим функциям наставничества. 

Истории заключают в себе как явные знания, лучше усваиваются за счет увлекательности подачи. А могут быть и неявные, скрытые в контексте. Например, явными могут быть знания о системах управления в организации. Но при этом такая история почти неизбежно будет отражать и ценности, и часто - сразу о многих ключевых особенностях организации.

Истории - это способ подать нужную информацию именно так. Кроме того, истории обычно задевают, заставляют задуматься, проигрывать в уме варианты их развития - а в таких условиях информация усваивается лучше. Еще одна сильная сторона историй в том, что они основываются на апелляции к личному опыту, а личный опыт, это то, что запоминается лучше и понимается глубоко, в отличие от отвлеченных от него знаний. Наивно было бы полагать, что абсолютно произвольная история, рассказанная, придясь к слову, сработает как сторителлинг.

Сторителлинг - это сложный метод неформального обучения.  В неумелых руках, без искренности и глубокого уважения к людям, чуткости и бережности в их отношении, этот метод не только не принесет пользы, но и может нанести очень серьезный вред всей организации.

Создание сети контактов (нетворкинг). Роль наставника - «Связной».

         Связной - почетная профессия. Такой профессии не найдете ни в одном справочнике профессий. Связной - это то, что по-английски называется «anchor», или «якорь» - человек, который связывает других людей.

         Связи решают все! Умение открыто общаться с разными людьми помогает наставнику выстраивать сеть полезных контактов и знакомств. Наставник помогает своему ученику учиться налаживать контакты. Отчасти, знакомя со своими контактами, отчасти рассказывая и объясняя, как это поможет ученику развиваться дальше – как в личном, так и в профессиональном направлении.

         Мы все понимаем и знаем, что существует одно важное правило: «в одиночку нельзя добиться многого». Ведь большие, сложные задачи невозможно решить одному, особенно если речь идет о новичках в организации.

По всей видимости, у большинства, возникает важный вопрос – А какая из сторон больше других заинтересована в наставничестве, во внедрении и развитии  системы наставничества?

Ответ может быть только один -  пользу получают все участники этого процесса:

1)  Наставник:

 - развивает личные навыки управления;

- повышает свой статус в организации;

- завоевывает репутацию профессионала и доверие у коллег;

- принимает участие в формировании профессиональной команды. А эффективность команды напрямую зависит от эффективности  каждого ее члена. «Кто слабое звено?»

2) Сотрудник:

- своевременную помощь на начальном этапе становления в организации;

- поддержка в профессиональном и карьерном развитии.

3) Организация:

- снижается текучесть кадров;

- формируется команда квалифицированных и лояльных сотрудников, единомышленников.

4) Служба управления персоналом:

- получает мощный поддерживающий ресурс. В организациях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.

Актуальным является обязательное условие – сам процесс организуется таким образом, чтобы деятельность наставника не отражалась на его основной работе. Иначе происходит явное снижение  эффективности работы самого наставника.

В этой связи важен вопрос: какое количество закрепленных за наставником сотрудников будет оптимальным?

Обратите внимание на  известные  факты:

- «боевые пятерки партии большевиков»;

- спецкоманды спецназа («Солдат Джейн», наш сериал «Спецназ» и др.).

Давайте просто вспомним штатное расписание подразделений ВС РФ!  И  везде – на одного руководителя приходится 5-7 подчиненных. Психологи категорически утверждают, что «…в целях наиболее оптимального и эффективного руководства, обучения и контроля в непосредственном подчинении  должно быть не более 5-7 человек».

Это и будет ответом на вопрос.

Крайне важно! Осуществлять контроль взаимоотношений  «наставник - наставляемый».  Т.е. осуществлять постоянный мониторинг их взаимоотношений. И в случае необходимости заменять наставника, в основе такого решения могут быть разные причины:

- сотрудник «догнал» наставника в карьерном росте;

- подопечный или наставник перешел в другое территориальное подразделение (уехал в другой регион);

  - наставник уволился;

  - обнаружилась психологическая несовместимость. Как правило, сам подопечный сам просит о замене наставника и т. п.