"Продаются вакансии"

К 2006 году не осталось форума или съезда HR специалистов, где бы не обсуждалась проблема «кадрового голода». Но на тот момент, проблема была более очевидна для кадровиков, нежели собственников, генеральных или исполнительных директоров компаний, многие из которых не верили, что рынок труда из рынка работодателей превратился в рынок соискателей. 

Например, большинство знакомых мне руководителей не  считали нужным работать над описанием вакансий и делать текст объявлений привлекательным для соискателей, не видели надобности прояснять ценности и потребности кандидата, подходящего на вакантную должность с тем, чтобы сделать ему предложение, отличное от предложений других работодателей.

Прошло шесть лет, ситуация на рынке труда обострилась, и вот уже не только рекрутеры, но и сами управленцы «продают» свои вакантные места интересующим их соискателям. О том, как эффективно выстроить «продажу» вакансии, и пойдет речь в нашей статье.

Статья наполнена массой примеров, будет интересна, как рекрутерам, так и руководителям, участвующим в процессе подбора сотрудников.

1. Подготовительный этап. Успех любого процесса, в том числе и процесса закрытия вакансии, определяет правильно сформулированная цель. Для того, чтобы найти нужного кандидата, нам необходимо понять, кого мы ищем, и здесь речь идет, не только о должности, но и об индивидуально-личностных особенностях кандидатов, которые могут заинтересоваться нашим предложением.

Любая работа подразумевает наличие у человека некоторых качеств – знаний, навыков, умений, опыта, таланта, мотивации и ценностей. При этом, есть внутренняя среда организации, то есть условия работы сотрудников, корпоративные особенности, мотивационные схемы, психологический климат и т.д. И есть внешняя среда, в которой существует компания, в том числе специфика рынка труда, где компания ищет для себя специалистов.

При формулировании цели поиска кандидата, описании того, кого именно мы ищем, мы должны учитывать и ситуацию на рынке труда, ситуацию дефицита специалистов определенной квалификации, и внутренние особенности компании, наличие или отсутствие обучения, направленность мотивационных схем, корпоративные ценности. Только, исходя из всей совокупности информации, мы можем четко сформулировать, какой человек на вакантную должность нам нужен, какие качества у человека должны быть обязательно, и какие качества мы сможем сформировать у сотрудника внутри компании (соответственно, не обязательно, чтобы он ими обладал на входе в организацию). 

Правильно и четко сформулированное описание кандидата на должность значительно повышает эффективность закрытия вакансии.

Приведем пример.

В связи с желанием собственников увеличить долю рынка сбыта, компания решила расширить отдел продаж, и открыла вакансии для менеджеров по продажам. Но, поскольку руководители искали на рынке труда готовых квалифицированных менеджеров по продажам, а зарплатные условия, предлагаемые компанией, не отвечали потребностям опытных менеджеров, имеющихся на рынке труда, в течение шести месяцев организация не смогла найти себе ни одного специалиста нужной квалификации. Только после того, как руководители изменили требования к соискателям, сделав обязательными наличие некоторых личностных качеств и мотивационных ориентаций и необязательными наличие определенного опыта, знаний и умений (которым можно было научить внутри организации), им удалось привлечь в компанию нужное количество новых сотрудников.

Проанализируйте рынок труда, зарплатные ожидания и ожидания по социальному пакету, имеющиеся у соискателей. Проанализируйте аналогичные вашему предложения вакансий других работодателей. Проанализируйте ситуацию внутри компании, есть ли программа адаптации или обучения сотрудников, какие потребности работников могут быть удовлетворены компанией в полной мере, а какие потребности компания удовлетворить не сможет, что приветствуется в компании, а что категорически запрещено, и умеет ли компания воспитывать значимые ценности в сотрудниках. Результаты вашего анализа должны отразиться на требованиях к кандидатам, которые будут основой процесса закрытия вакансии.

2.  Определив цель поиска, отлично понимая, кого именно мы ищем, зная внутренние и внешние особенности организационной среды, мы выбираем тактику и методы поиска нужных нам кандидатов. Возможно рынок труда, предлагаемые условия внутри компании и имеющиеся требования к соискателям позволят ограничиться нам пассивными методами поиска людей через размещение вакансий. А может быть, тех кто нам нужен не найти на рынке труда, и только методы прямого поиска кандидатов способны нам помочь? Чаще всего рекрутеры используют комплексный подход и осуществляют поиск с помощью нескольких методов.

Размещение вакансии: выделить предложение о работе на фоне многочисленных аналогичных предложений других работодателей поможет собранная и проанализированная нами на подготовительном этапе информация о внешних и внутренних особенностях компании.

Приведем пример.

В связи с заключением дилерского договора с поставщиком, компания выводила на рынок новый продукт, для этого решила взять в штат менеджера, способного вывести продажи нового продукта на нужный организации объем. Проанализировав запросы соискателей рынка труда по заработной плате и социальному пакету, а так же предложения других работодателей, учитывая свои возможности, руководители разместили объявление о вакансии, отвечавшее основным запросам соискателей, имеющих нужный уровень компетенций, и выделявшееся на фоне других предложений работодателей высоким уровнем зарплаты и стилем описания вакансии. Правильное понимание того, кто нужен и тактика на привлечение интереса со стороны соискателей на объявление помогла организации в течение месяца найти требующегося специалиста.

Прямой поиск: если рекрутер выходит на кандидата сам, ему нужно уметь представить информацию о вакансии таким образом, чтобы соискатель заинтересовался и пошел на контакт. В выгодном свете представить информацию для кандидата поможет предварительно собранная о нем информация. Какую позицию в настоящее время занимает соискатель? Каковы условия его труда на сегодняшний день (зарплата, соц. пакет, особенности компании, в которой он трудится)? Что его устраивает, а что не устраивает в работе? Каковы его мотивационные приоритеты? Что ценит, чем увлекается? Каков его стиль общения? И  многая другая информация, собранная рекрутером предварительно или в процессе переговоров поможет понять, как лучше представить соискателю предложение от работодателя.

Приведем пример.

Компания искала регионального менеджера. Метод прямого поиска вывел рекрутера на кандидата, обладавшего требуемым уровнем компетенций. Прежде чем вступить в переговоры, рекрутер собрал о кандидате некоторую информацию, пользуясь социальными сетями, сведениями от соседей по дому кандидата, сведениями от бывших сотрудников и руководителей кандидата. Оказалось, что соискатель недоволен отдаленностью офиса от места проживания, тем, что вынужден использовать личный автомобиль в рабочих целях, кроме этого его заработная плата не индексировалась уже два года. Располагая сведениями о возможностях компании и недовольстве кандидата, уточнив некоторые из его потребностей во время прямых переговоров, рекрутер предложил соискателю зарплату в полтора раза выше имеющейся, корпоративный автомобиль для использования в работе, возможность часть рабочих функций выполнять в режиме «inhouse». Не смотря на высокую лояльность кандидата к своему работодателю и привязанность к коллективу, от таких условий он не смог отказаться и перешел к новому работодателю.

3.  Независимо от методов поиска рано или поздно рекрутер будет проводить с соискателем собеседование, при этом важно уметь грамотно провести PR компании работодателя так, чтобы заинтересовавший кандидат остановил свой выбор именно на этой компании.

Хорошо выстроить презентацию работодателя поможет информация о потребностях и ценностях соискателя. Поэтому в процессе интервью или проведения оценки кандидата следует использовать методы, позволяющие прояснить мотивационные и ценностные особенности человека.

Например, можно использовать вопросы о причинах и целях того или иного поступка человека.

Почему Вы решили уйти из организации?

Как вы считает, что помогло вам достичь должности руководителя?

О чем Вы жалели, уволившись из компании XXX?

Что Вы хотите получать от новой работы?

Но при этом, человек может давать социально желаемые ответы, и мы не узнаем истинных мотивов его поведения.

Можно использовать тесты личности, такие как  методика цветового выбора Макса Люшера, тест Хекхаузена и др., сложность заключается в том, что если Вы не обладаете квалификацией в области психодиагностики, вам будет трудно грамотно интерпретировать результаты тестов, и велика вероятность ошибочных суждений с вашей стороны.

Третий вариант – использовать проективные вопросы, при ответе на них человек приписывает свою позицию воображаемому субъекту, человек говорит не о своем, а о чьем-то поведении, при этом предполагается, что он поступил бы так же.

Как вы считаете, что побуждает людей более эффективно работать?

На ваш взгляд, почему возникают конфликты между руководителем и подчиненным?

Что может заставить человека уволиться из организации?

Почему одни люди с удовольствием ездят в командировки, а для других, командировка – это стрессовая ситуация?

Еще один способ понять приоритеты человека – внимательно слушать его вопросы. О чем, прежде всего, спрашивает вас кандидат? На какую тему вопросы повторяются?

Наиболее достоверную информацию об индивидуально-личностных особенностях соискателя, в том числе, особенностях мотивационной и ценностной сферы поможет собрать комплекс методов. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными при помощи других, можно рассчитывать на то, что сделанные вами выводы о потребностях и ценностях кандидата будут верны.

На основании сделанных выводов вы можете сформировать предложение кандидату таким образом, что для него оно будет выглядеть в более выгодном свете, чем предложения других работодателей.

Мы ни в коем случае не говорим об искажении информации, мы имеем в виду смещение акцентов. Не нужно врать соискателю, чьей ведущей потребностью является быстрый карьерный рост, что в ближайшем будущем он сможет занять позицию руководителя, хотя такой возможности в компании нет. Новый сотрудник, проработав некоторое время, поймет, что его обманули, и скорее всего, покинет организацию при первой же возможности.

Смещая акценты, вы не искажаете информацию, а преподносите ее кандидату с точки зрения удовлетворения его потребностей.

Приведем пример.

В процессе собеседования рекрутер нарисовал для себя следующую схему приоритетов выбранного кандидата. На первом месте семья и удовлетворение потребностей, связанных с благополучием семьи и возможностью проводить со своими близкими достаточно времени. На втором месте – интерес к работе, решение интересных, нестандартных задач. На третьем месте – увеличение дохода, относительно имеющегося уровня, увеличение необходимо ровно настолько, насколько вырастут потребности в материальном обеспечении у членов семьи.

Исходя из этой схемы, рекрутер представил социальный пакет для соискателя следующим образом.

«Наш директор – семейный человек, и для него очень важно благополучие его близких, возможно, поэтому в традициях нашего коллектива, приглашать на корпоративные мероприятия членов семей. А для детей сотрудников мы ежегодно устраиваем праздник летом на День защиты детей и проводим корпоративные новогодние елки. В случае трудных жизненных ситуаций, любой из наших сотрудников может обратиться за материальной помощью к директору, вот совсем недавно, была оказана помощь бухгалтеру Петрову в связи с болезнью его сына…

Я вижу вы совсем недалеко живете от нашего офиса, хорошо, когда можно пораньше вернуться домой, не простаивая в пробках, не так ли?...

По поводу функциональных обязанностей хочется отметить, что эта должность подразумевает систематическое решение сложных нестандартных задач, и мы ищем человека, которому бы действительно интересна была его работа.

По поводу заработной платы – окладная часть составляет XXX рублей. Да, это на три тысячи меньше, чем вы получаете сейчас. Но в этом полугодии у нас запланирована индексация и увеличение зарплаты на 10%.  Хочется отметить, что директор гибко подходит к системе мотивации сотрудников, и если вы зарекомендуете себя с лучшей стороны, мы можем провести с ним переговоры на счет увеличения вам зарплаты более чем на 10%.  Вам нужно подумать над нашим предложением или вы готовы ответить сейчас?»

На такое предложение соискатель среагировал положительно, и через две недели вышел на работу.

Приведем другой пример.

Производственно-торговая компания пригласила на собеседование кандидата на позицию технического директора. Кандидат заинтересовал руководителя наличием хорошего профессионального опыта и личными связями на рынке, но руководитель не смог заинтересовать кандидата своим предложением о работе, поскольку постоянно говорил о финансовых возможностях предлагаемой должности, бонусах, премиях, дополнительных надбавках. Руководитель говорил о том, что ему самому было важно, о возможности хорошо зарабатывать. Кандидат же был вполне удовлетворен тем уровнем зарплаты, который он имеет, но искал новое место работы в связи с отсутствием возможности профессионального роста. Он несколько раз задал на собеседовании руководителю вопрос о дополнительном обучении, о возможности стажировок у западных партнеров компании, о профессиональной компетенции сотрудников организации, но руководитель его не слышал. И хотя компания могла предоставить кандидату хорошие возможности профессионального роста и развития, руководитель об этом ни разу не упомянул. Он продолжал пытаться мотивировать кандидата зарплатой. Результат – кандидат отказался от предложения.

Подчеркнем, что речь в данном случае идет именно о заинтересовавших компанию кандидатах, имеющих несколько предложений от разных работодателей или о кандидатах, которых вы хотите переманить у другого работодателя. С такими кандидатами стоит провести дополнительную работу по мониторингу приоритетов ценностно-мотивационной сферы, чтобы затем представить свое предложение работы с точки зрения выгод, удовлетворения ведущих потребностей, совпадения ценностей и возможности приобретения новых преимуществ.

В других случаях, можно ограничиться общим вариантом мини-презентации компании, оставляющей благоприятное впечатление кандидатов о ней.

4   Адаптация. Наконец, нужный вам человек вышел на работу, вы закрыли вакансию. Вы проявили максимум терпения, собирая необходимую информацию, вы смогли выйти на нужного вам человека, смогли выявить его потребности и заинтересовать своим предложением о работе, вы смогли «продать» ему вакансию. И вот теперь, чтобы эти старания не пропали даром, чтобы они вылились в доход для компании, который она ожидает получить с приходом нового сотрудника, проведите комплекс адаптационных мероприятий для новичка.

Хорошо, если в организации предусмотрена программа адаптации, это является залогом того, что сотрудник закрепится и останется работать в новой компании. А если программы адаптации нет или для данной категории сотрудников она не предусмотрена? Помогите новому человеку и как минимум позаботьтесь о том, чтобы он был представлен коллективу, чтобы его познакомили с рабочим местом, основными рабочими задачами и существующими в организации стандартами. Важно, чтобы в первые дни работы сотрудник убедился в правильности своего решения по поводу выхода на новое место, дополнительно убедился в наличии в компании преимуществ, из-за которых он решился на смену работодателя.

Приведем пример.

В первый день работы нового сотрудника встречали всем отделом, так уж было принято в этой организации, отличавшейся теплыми дружескими отношениями внутри коллектива. Пока новый сотрудник пил кофе, каждый из семи работников отдела вкратце рассказал о себе и особенностях своей работы, после чего слово было предоставлено новичку. Все мероприятие заняло не более 15 минут, но эти первые 15 минут сыграли главную роль для окончательного решения остаться в компании.

Выходя на новое место работы, сотрудник все еще сомневался в правильности своего решения сменить работодателя: «Если бы не склочный и конфликтный коллектив, где каждый был сам по себе и старался подставить подножку другому, он бы ни за что не покинул своего прежнего места работы. Атмосфера и климат были невыносимыми. И на это он не мог закрывать глаза, даже с учетом того, что его зарплата в полтора раза  выше, предлагаемой по рынку». Для себя сотрудник решил, что сразу будет присматриваться к новому коллективу, и если увидит нечто подобное, лучше уж вернется на прежнее место работы, там, по крайней мере, знаешь, что от кого ожидать. Но то, как его встретили, да и отношения, которые он наблюдал между коллегами, окончательно убедили его, что он сделал правильный выбор.

Считается, что стресс, вызванный сменой работодателя, стоит на третьем месте после смерти близкого человека и развода. Повышенная неопределенность, сомнения, стресс, испытываемые новым человеком способны свести ваши усилия по «продаже» вакансии к нулю. Позаботьтесь о том, чтобы не допустить этого, проведите адаптационные мероприятия с целью закрепления нужного сотрудника на новом месте.

Конечно, никто из нас не застрахован от неудач. Но можно с уверенностью сказать, что риск не закрыть вакансию, не найти нужного человека или не заинтересовать его своим предложением, не «продать» вакансию будет значительно меньшим, если:

• есть правильное понимание цели и методов поиска,
• вы умеете понять мотивационно-ценностные особенности интересного вам человека и сместить акценты в своем предложении, исходя из этого понимания,
• если вы помогаете новому сотруднику в первые, самые тяжелые для него дни работы, закрепляя в нем решение, остаться на новом месте.

Листикова Арина

Руководитель HR проектов

Компания Эдванс (г.Нижний Новгород)