Фразу «берите обучаемых, опыт всё равно устареет» я слышу от собственников почти на каждой второй консультации. Звучит разумно, и в ряде случаев она действительно работает. Но за 10 лет в подборе я видела достаточно историй, где ставка на способного новичка заканчивалась уходом через 2 месяца, причём виноват был не новичок. Разбираю на примерах, от чего зависит исход, как отличить настоящую обучаемость от красивого рассказа о ней и когда я всё-таки советую платить за готовый опыт.
Расскажу о двух наймах, которые я вела с разницей в полгода. Должность одна: менеджер по работе с клиентами, без опыта в отрасли. Кандидаты были похожи как близнецы: оба около 25 лет, оба быстро схватывали на тестовом, оба на собеседовании рассказывали, как с нуля разобрались в новой профессии.
Первая компания, производство с 40 сотрудниками. Новичка в первый же день посадили рядом с Мариной, старшим менеджером, которая 5 лет вела этих же клиентов. Первые 2 недели он только слушал её звонки. На третьей неделе начал вести простые заказы, а Марина проверяла каждое письмо перед отправкой. К концу 3-го месяца он работал самостоятельно, и ошибки у него были, но мелкие, и их ловили на подходе.
Вторая компания, фирма из 6 человек. Собственник сам занимался продажами, а новичку сказал: «Разберёшься по ходу, главное, что ты шустрый». Через неделю собственник уехал на выставку. Новичок остался с телефоном, незнакомой CRM и клиентом, который спрашивал про срок поставки. Он ответил наугад, ошибся на 2 недели, клиент ушёл. Через 2 месяца ушёл и новичок, с ощущением, что он «не подходит для этой работы».
Различались не люди. Различалось то, что стояло вокруг них. И именно эту разницу чаще всего забывают, когда произносят фразу про обучаемость.
Когда я говорю «новичку нужна опора», многие кивают, но представляют себе что-то абстрактное. На деле это три вполне осязаемые вещи, и каждую можно проверить до того, как вы выложили вакансию.
Первая вещь это человек, у которого можно учиться, причём с выделенным временем. Не «коллега, который иногда подскажет», а тот, у кого в календаре стоит час в неделю на разбор работы новичка. Если ответить на вопрос «кто это?» можно только фразой «ну, мы все поможем», значит, наставника нет. В коллективе, где все заняты, помощь «всех» превращается в помощь никого.
Вторая вещь это срок, который вы готовы платить за разгон. Я всегда прошу собственника назвать цифру: через сколько месяцев вы ждёте от новичка самостоятельной работы? Для сложных позиций честный ответ 3-4 месяца, и всё это время человек приносит меньше, чем стоит. Если бизнесу нужен результат на втором месяце, то обучаемый новичок вам не подойдёт, как бы он ни был талантлив.
Третья вещь это цена ошибки. Новичок будет ошибаться, это условие обучения, а не его недостаток. Вопрос в том, сколько стоит одна типичная ошибка на этой должности. Если неверно написанное письмо клиенту стоит вам 3 000 рублей, это терпимо. Если неверно оформленная поставка стоит 300 000, то учиться на боевых задачах нельзя, и без страховки в виде проверяющего человека новичка лучше не брать.
Теперь о второй проблеме. Даже если опора есть, надо выбрать человека, который действительно обучаем. И здесь собеседование работает против нас.
Помню двух кандидатов на позицию помощника руководителя. Первый, Андрей, говорил великолепно: рассказал про 3 курса, которые прошёл за год, про то, как самостоятельно освоил аналитику, про своё любопытство. Слушать его было одно удовольствие. Вторая, Ольга, отвечала скупо, путалась, а на вопрос о том, как она учится, пожала плечами: «Ну, сажусь и разбираюсь».
Взяли Андрея. Через месяц выяснилось, что 3 курса он прошёл «для галочки», а любое незнакомое задание откладывал, пока кто-нибудь не объяснит. Ольгу я случайно встретила на другом проекте через полгода: она в одиночку разобралась в чужой системе учёта за 2 недели, потому что просто никого не спрашивала, а читала и пробовала.
Здесь работает простой механизм. Умение рассказывать о своём обучении и умение учиться лежат в разных частях личности. Первое развивается там, где человека часто оценивают на собеседованиях. Второе развивается в одиночных столкновениях с трудностью, о которых никто не слышал. Поэтому красноречие нередко идёт в нагрузку к поверхностной обучаемости, а скромность скрывает настоящую.
Из этого не следует, что харизматичных кандидатов надо отсеивать. Среди них много сильных людей. Но красивый рассказ про обучение я воспринимаю как повод проверить, а не как доказательство. И чем лучше человек говорит, тем настойчивее я прошу показать, как это выглядит в деле.
Выводы из этого практические, и в работе я пользуюсь такой схемой.
Вместо вопроса «как вы учитесь» я даю кандидату задание на материале, которого он точно не знает. Например, прошу за 40 минут разобраться в простой таблице учёта чужой отрасли и ответить на 3 вопроса по ней. Доступ к интернету разрешён. При этом смотрю не на правильность ответов, а на поведение в процессе.
Кто-то сразу начинает искать, где можно задать вопрос, а не пробует разобраться сам. Кто-то разбирается молча, но к концу срока ничего не показывает, и это тоже сигнал, потому что рабочий обмен информацией важен. Лучший вариант такой: человек пробует, ошибается, формулирует конкретный вопрос («я не понимаю, откуда берётся вот эта цифра, проверьте, пожалуйста») и продолжает работать. Это и есть рабочая обучаемость.
Если тестовое невозможно, я прошу рассказать про самую недавнюю ситуацию, когда человек столкнулся с задачей, к которой не был готов. И дальше задаю цепочку уточнений: что именно было незнакомо, что вы сделали первым, где застряли, кому писали, сколько времени ушло. Общие рассуждения здесь кончаются на второй минуте, а у человека с реальным опытом самообучения детали сыплются сами.
Бывают случаи, когда я сразу советую не рисковать. Вот типичный расчёт. Опытный специалист просит 120 000 рублей, новичок согласен на 70 000. Разница 50 000 в месяц выглядит заманчиво. Но если новичку нужны 3 месяца на выход в продуктивность, а его первые ошибки обойдутся ещё в 100-150 тысяч, то экономия исчезает до конца первого квартала, и обычно в минус. К тому же вы получаете ещё и нагрузку на людей, которым придётся его обучать.
Есть и третий, часто забываемый вариант: взять человека с опытом в смежной области. Менеджера по продажам из соседней отрасли, бухгалтера, который работал с другой системой, но знает бухгалтерию. Такой кандидат уже умеет работать, ему нужно освоить только специфику, а это под силу даже при слабой поддержке. Часто такой выбор оказывается самым выгодным по соотношению риска и цены.
Я не против новичков. Некоторые из лучших сотрудников, которых я подбирала, пришли без опыта в отрасли. Но во всех этих случаях рядом был человек, готовый вкладывать время. Обучаемость нужна, чтобы впитывать, и без источника впитывать нечего.
Чтобы картина была честной, скажу и про обратную сторону. Опыт сам по себе тоже ничего не гарантирует. Я нередко вижу, как нанятый «с запасом» специалист с 12 годами стажа упирается в первом же месяце: «у нас на прошлом месте делали иначе». Он действительно умеет много, но не готов менять привычный способ, а в вашей компании процессы другие.
Поэтому я смотрю на обе характеристики по отдельности. Опыт отвечает на вопрос «что человек уже умеет», обучаемость на вопрос «как быстро он освоит то, чего не умеет». Идеальный кандидат силён в обоих, но такие стоят дорого и приходят редко. В остальных случаях приходится выбирать, чем рискнуть, и выбор зависит от того, что есть у вашей компании: деньги на более опытного человека или время и люди для обучения.
Бывает, что опытного не найти или не потянуть по бюджету. Тогда опору можно построить, и это занимает меньше времени, чем кажется.
Наставника можно найти за пределами команды. Один из моих клиентов, небольшая торговая компания, договорился с бывшим коллегой на 3 часа в неделю консультаций за разовую оплату. Новичок задавал ему вопросы по скайпу, а тот разбирал его работу. Это обошлось в 15 000 в месяц и спасло человека, которого иначе пришлось бы увольнять.
Можно сузить зону ответственности на первые недели. Вместо полной нагрузки новичку отдают одну понятную часть задач, где ошибка стоит недорого, и расширяют границы по мере уверенности. Можно написать для него маршрут первых 30 дней: что освоить на какой неделе и кому показать результат. Для этого достаточно двух вечеров собственника, но дальше новичок перестаёт гадать, что от него ждут.
Если ничего из этого сделать нельзя, значит, ваш бизнес пока не готов к обучаемому новичку, и честнее признать это на старте, а не через 2 месяца.
Прежде чем выбирать между опытным и обучаемым, ответьте себе на три вопроса.
1. Кто конкретно будет учить новичка и сколько часов в неделю у него на это есть?
2. Через сколько месяцев вам нужна самостоятельная работа, и готовы ли вы платить зарплату до этого момента?
3. Сколько стоит самая вероятная ошибка новичка на этой должности и кто её перехватит?
Если на все три есть внятные ответы, смело берите обучаемого, и я помогу выбрать из кандидатов того, кто действительно способен учиться, а не красиво рассказывать. Если хотя бы на один ответа нет, лучше сначала решить это, а потом уже искать человека.
Скажите честно: если бы вы прямо сейчас взяли в команду новичка, кто бы у вас учил его на следующей неделе?
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение