Почему снижается мотивация успешных сотрудников?

Компании много времени и сил тратят на поиски специалистов - лучших в своем деле, наиболее успешных, у кого «глаз горит», как любят говорить руководители. Затем вкладываются в адаптацию этих сотрудников, в обучение корпоративным тонкостям работы. И вот проходит какое-то время и сотрудник, который поначалу был полон энтузиазма и демонстрировал хорошие показатели, вдруг перестал оправдывать ожидания.  

Что это – ошибка в подборе и адаптации? Или компания сама создает предпосылки для того, чтобы упала продуктивность и качество работы хороших специалистов?  Давайте попробуем разобраться с тем, что снижает мотивацию сотрудника. Ведь далеко не всегда вопрос упирается только в зарплату или размер вознаграждения. 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

1.    Сложность задач  ниже уровня квалификации специалиста.

Казалось бы, чем легче задача для сотрудника, тем приятнее ему работать – не надо напрягаться, тратить много времени и нервов. Возможно, для неквалифицированных работников так и есть. Но следует учесть, что успешными специалистами, востребованными на рынке труда, становятся довольно амбициозные и нацеленные на постоянное развитие и достижение люди. Для таких сложность задач является одним из мотивирующих факторов, придающих работе интерес.  

В первые три месяца адаптации обычно есть интерес и повышенная активность, потому что  многое в новинку: нужно изучать и сам бизнес-процесс в компании, и схему взаимодействия с другими сотрудниками, что-то  оптимизировать под себя, к чему–то просто привыкнуть. Так что не скучно. Но, вот эффект новизны закончился, сотрудник привык к новому месту и своим коллегам,  и работа, которая не требует от него напряжения мысли и развития новых навыков, начинает становиться в тягость. Мотивация падает, результаты труда идут на спад. Нередко такой сотрудник начинает жаловаться, проводить много рабочего времени в дискуссиях с коллегами, распространяя свое недовольство и  создавая неблагоприятный психологический климат. 

Так что при выборе специалиста нужно оценивать его квалификацию не только с позиции «умеет ли он то, что нам нужно?», но и с позиции «насколько эта работа соответствует уровню его квалификации, есть ли ему куда развиваться?». 

Руководителю, чтобы не потерять ценного сотрудника,  имеет смысл продумать возможности расширения его сферы ответственности, привлечение к новым проектам и решению стратегических задач. А также предоставить сотруднику возможность самому выдвигать свои идеи и предложения  по развитию бизнес-процессов или новых направлений. 

2. Нет индивидуального плана развития и построения карьеры в компании

Этот пункт является логическим продолжением предыдущей проблемы. Иногда в компании либо нет четкого представления о том, какие возможности для профессионального и карьерного роста есть для успешных специалистов, либо эта информация недоступна сотрудникам.  Некоторые уверены, что вопрос удержания хороших сотрудников упирается только в сумму вознаграждения – достаточно время от времени давать небольшую прибавку в качестве стимула.  Но такие меры  никак не стимулируют эффективность, они лишь помогают на время задержать сотрудника в компании. И то, если размер прибавки или премии удовлетворит его амбиции на время. 

Если специалист знает свои перспективы в компании и представляет, каким образом он будет развивать свой профессионализм и карьеру, то вам не потребуется тратить лишние деньги  на то, чтобы стимулировать к достижениям.  Когда человек видит цель и четко представляет себе шаги на пути к ней,  уровень его мотивации к достижению высок – стимулы извне ему для этого уже не требуются.  

Именно поэтому так важно для ключевых должностей и специалистов составлять планы развития и обучения, прописывать  ступени карьерного роста. Но главное - это проинформировать сотрудника обо всех этих возможностях и подключить его самого к обсуждению и выработке индивидуального плана развития на год.

3. «Мартышкин труд»,  видимость деятельности

Третья проблема бывает в компаниях, где нет  четкой стратегии и отлаженных бизнес-процессов, где пытаются строить работу, механически перенимая чужие «передовые подходы к организации бизнеса» и стандарты. В результате возникают должности и обязанности, в которых нет особого смысла.   Вроде бы делает человек  работу, тратит много времени, но по факту или все приходится многократно переделывать, или  результат труда никем не востребован. Есть от чего специалисту опустить руки и впасть в уныние. Ведь он пришел в компанию реализовывать свой профессиональный опыт и потенциал, а не штаны просиживать.  

Чтобы уберечь компанию и своих квалифицированных специалистов от таких ситуаций, необходимо регулярно пересматривать бизнес-процессы, проводить внутренний аудит и оценку. Помогает также регулярный сбор обратной связи от сотрудников – опросы, беседы на аттестации, «круглые столы» по оптимизации процессов. Ведь кто, как не сами сотрудники, знают о таких проблемах и часто имеют свой взгляд на то, как можно ситуацию поправить.  Так что этот ресурс для повышения мотивации  специалистов нужно использовать в первую очередь.