Почему руководители не слышат HR — и что с этим делать

Что делать, если вас как HR не слышат — несмотря на данные, аргументы и логичные предложения? Почему даже зрелые руководители игнорируют инициативы, которые, казалось бы, очевидно полезны? И где проходит граница между конструктивным диалогом и управленческой глухотой?
В этой статье мы разбираем:

• почему коммуникация между HR и бизнесом часто буксует,
• как отличить временное непонимание от системного сопротивления,
• какие инструменты помогают усилить влияние HR в жёстких корпоративных контекстах.

Для HRD, HRBP и специалистов, которые хотят не просто говорить, а быть услышанными — и действовать осознанно, когда это невозможно.

Внутри многих организаций разворачивается парадоксальная картина: HR-специалисты фиксируют тревожные сигналы — растущую текучесть, снижение вовлечённости, риски выгорания — и предлагают решения, основанные на аналитике и лучших практиках. Но при этом ключевые стейкхолдеры, включая первых лиц, системно игнорируют эти предложения или откладывают их «на потом».

Один из типичных кейсов: HR полгода пытался донести до СЕО, что текучесть на офисных позициях достигла 50%. В ответ — формальные кивки, ссылки на рынок и отсутствие каких-либо управленческих действий.

Это не исключение. Это симптом. Ниже — три ключевые причины, почему HR не слышат. И что с этим можно делать — с позиции зрелого влияния.

1. Разные операционные логики

У HR и бизнеса — принципиально различные операционные контуры.

HR-мышление опирается на долгосрочные эффекты: снижение текучести, повышение удовлетворённости, развитие управленческой культуры. Руководитель же фокусируется на краткосрочных метриках: выручка, EBITDA, KPI-показатели.

Таким образом, HR может поднимать вопрос стратегической значимости (например, необходимость трансформации системы мотивации), в то время как бизнес-руководитель видит в этом неинвестируемую активность с туманным горизонтом возврата.

Это когнитивный разрыв — не проблема понимания, а несовпадение рамок принятия решений.

2. Нормализация дисфункций

Один из механизмов управленческой защиты — это нормализация отклонений. Если бизнес-показатели сохраняются в допустимых пределах, любые сигналы о внутренних проблемах могут восприниматься как «неприоритетные» или «преувеличенные».

На практике это означает:

• высокая текучесть считается допустимой «особенностью рынка»

• снижение вовлечённости — следствием сезонных факторов

• выгорание — индивидуальной неустойчивостью

До тех пор, пока организация не сталкивается с прямыми потерями (рост сроков закрытия вакансий, рост затрат на найм, провал проектов), системная реакция не запускается.

3. Психологическое сопротивление изменениям

Любая HR-инициатива, предполагающая изменение культуры управления, требует от первых лиц пересмотра собственных практик. Это сложно, энергозатратно и сопряжено с внутренним дискомфортом. В таких ситуациях включается механизм когнитивного сопротивления.

Часто это выражается в формах:

• сомнения в достоверности данных

• требования дополнительных доказательств

• смещение акцента на «внешние обстоятельства»

• отложенные реакции под предлогом «не лучшего времени»

Важно понимать: это не рациональное возражение, а эмоционально-защитная реакция системы, которая сопротивляется внутренним сдвигам.

Как понять, что тебя не слышат (и не собираются)

HR часто продолжает действовать по инерции: готовит презентации, уточняет расчёты, усиливает аргументацию — искренне считая, что вопрос просто «непонятно донесён». Но в некоторых случаях дело вовсе не в качестве подачи.

Есть конкретные маркеры, по которым можно понять: текущий уровень диалога — формален, а реальное решение уже принято (или отложено бессрочно).

Признаки управленческой глухоты:

• Оперативная вежливость без последствий. Руководитель активно кивает, интересуется деталями, обещает вернуться к вопросу — но тема не получает продолжения.
• Цикличное запрашивание “дополнительных данных”. Повторяющаяся логика: «Посчитайте ещё», «Покажите аналог у конкурентов», «А есть ли кейсы в нашей отрасли?» — это не про интерес, а про избегание.
• Обесценивание рисков. Формулировки вроде «Все сейчас выгорают», «Никто не держится за работу», «Ну, текучесть — это норма» говорят о том, что проблема не воспринимается как значимая.
• Переадресация решения “вверх”. Часто HR слышит: «Юра не согласовал», «Надо уточнить у Вадима», «Финальное слово за финансистами». Это сигнал о низком приоритете темы — и нежелании брать ответственность.
• Потеря фокуса. Если в разговоре тема легко уходит в сторону, возникает множество «но» и «а давайте сначала решим вот это» — скорее всего, решение уже "не в повестке".

Самое опасное — не замечать эти маркеры и продолжать действовать в старой логике: объяснять, убеждать, апеллировать к логике и цифрам. Хотя на самом деле нужно перейти в другую управленческую плоскость.

Что делать, если тебя не слышат

Если HR продолжает говорить там, где его не готовы слушать, он теряет не только энергию — он теряет влияние. Чтобы сохранить его, важно перейти от линейной коммуникации к системной работе с контекстом. Ниже — практические инструменты.

1. Смена фокуса с “ценности” на “риск”

Вместо того чтобы объяснять, зачем людям признание и обратная связь, стоит показать, сколько стоит замена сотрудника, как падение вовлечённости влияет на SLA, и какие финансовые последствия имеет игнорирование проблемы.

“Мы теряем в найме 3 оклада при каждом увольнении — и это повторяется 6 раз в квартал”

“Текущая система адаптации не покрывает потребности — результат: 35% сотрудников уходят до 4 месяца”

2. Использование доверенных посредников

Иногда HR не может повлиять напрямую. Но нужную идею может продвинуть CFO, технический директор, руководитель подразделения. Это нормально. Задача — не “получить очки”, а добиться результата.

Формирование микроальянсов внутри системы позволяет обойти “глухоту” и усилить резонанс сообщения.

3. Переупаковка аргументации в бизнес-язык

Термины “вовлечённость”, “удержание”, “HR-бренд” — ценны для профессионального сообщества, но не всегда попадают в зону смысла топ-менеджмента.

Вместо “люди не чувствуют смысла” — “низкий уровень идентификации с задачами влияет на скорость исполнения и качество решений”.

4. Переход в архитектурную позицию

Если точечные аргументы не работают, стоит отойти и посмотреть на системный контекст: как устроено принятие решений? кто реально влияет? когда можно заходить с инициативами, а когда — нет? Иногда момент просто неподходящий, и грамотное “отложенное влияние” эффективнее лобовой атаки.

Что делать, если глухота системная

Есть ситуации, где сопротивление — не ситуативное, а встроенное в корпоративную культуру. Это может быть иерархическая модель управления, где ценность человеческого капитала не рассматривается как стратегическая. Или бизнес, построенный на жёсткой ориентации на показатели без внутренней обратной связи. В таких системах HR выступает в роли “внутреннего гуманиста” — но у него почти нет инструментов влияния.

В этой точке важно задать себе два вопроса:

1. Меня действительно не слышат — или я просто не попал в контекст?
2. Эта система готова к росту в части управления людьми — или моя энергия будет уходить в пустоту?

Осознание системной глухоты не должно становиться причиной выгорания. Напротив — это точка выбора. Если вы видите, что культура компании последовательно игнорирует обратную связь, отрицает влияние управления на результат, и любые HR-инициативы оказываются вне повестки — это не провал. Это просто сигнал, что вы как специалист переросли среду.

Профессиональное влияние начинается с уважения к себе

Да, наша работа — строить мосты между людьми и бизнесом. Но ни один мост не держится, если опора с другой стороны отсутствует.

HR не должен быть «переводчиком» до бесконечности. Не услышали один раз — ищем формат. Не услышали после трёх раундов — ищем союзников. Не услышали на уровне системы — решаем, насколько мы готовы и дальше быть частью этой системы.

Профессиональное влияние начинается с честного ответа на вопрос:

Я борюсь за результат — или за иллюзию контроля?

И иногда самый зрелый HR-выбор — это не ещё один отчёт, а выход из игры, в которой правила исключают твой вклад.

Если вы работаете в компании, где ценность HR не просто декларируется, а реализуется — это ресурс. Берегите его. Если нет — осознанный выбор, как реагировать, всегда остаётся за вами.