Почему не взлетают некоторые изменения в отделе продаж?

Представьте такую абстрактную ситуацию. Коммерческий директор выяснил проблему, разработал ее решение, подготовил необходимые инструменты для работы торговой команды - процессы, технологии работы, мотивацию. Подробно описал решение на бумаге. И передал задачу РОПам для реализации. На этом этапе все прошло гладко и Коммерческий директор стал ждать результата. 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Но через месяц, когда Коммерческий директор вернулся к этому вопросу, неожиданно выяснилось, что РОПы "неправильно поняли задачу" и вместо того, чтобы следовать инструкциям, которые они получили от руководителя, они следовали какой-то другой (своей) инструкции. Конечно же "их инструкция" чудесным образом оказалась более комфортной и простой в работе. И, разумеется, она была написана не на бумаге, а существовала лишь в голове РОПов и их сотрудников. 

Проиллюстрируем абстрактную ситуацию конкретным примером из практики. Представьте, что у каждого из двух отделов продаж оптовой компании стояла четкая цель - занести в CRM определенное количество новых целевых клиентов в месяц. И на входе у РОПов была письменная инструкция с очень четкими критериями целевого клиента, разработанная самим Коммерческим директором.  А через месяц Коммерческий директор выяснил, что среди клиентов, занесенных за этот месяц в CRM, было около 30% клиентов, которые этим клиентам совсем не соответствовали. На вопрос "Почему так?" РОПы ответили: "А мы не видим никакой проблемы, все нормально! Это на 100% целевые клиенты. Точно такие, как вы просили." Четкая инструкция почему-то трансформировалась в сторону упрощения работы и увеличения их дохода.

Вывод. Слабый контроль за внедрением изменений ведет к провалу. Люди начинают срезать углы даже без злого умысла. И потом вы можете столкнуться с тем, что продавцы, не получив результатов изменений, радостно сообщат вам, что эти ваши новые изменения - полная лажа. И вам придется откатиться назад. И даже если потом выяснится, что продавцы во время тестовой эксплуатации делали что-то другое, то будет уже слишком поздно.

Урок. Для некоторых нововведений (например, старт нового проекта, введение в ассортимент нового товара, спецзадача по активным продажам, введение нового KPI, просто новый функционал и пр.) на первых этапах внедрения рекомендуется ввести если не ежедневный, то хотя бы еженедельный контроль за выполнением инструкций и при возникновении первых же отклонений срочно корректировать действия команды.