Почему западные компании ещё 100 лет назад отказались от "сдельщины" и так ли это на самом деле

NB! Это мой первый текст на HRTIME, не предназначенный вниманию уважаемых профи, которым всё нижесказанное давно известно.
Материал адресован «широкому кругу читателей» и скорее отражает моё личное мнение к отношениям "работник-работодатель" и путям повышения производительности труда на любом предприятии через его оплату.  

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Теория научной организации труда давно заклеймила проклятьем сдельную форму его оплаты. Действительно, сдельщина в своём чистом виде лишь на первый взгляд является эффективным инструментом роста производительности, однако, собственники и работодатели, решившие «сэкономить» и платить «только за результат», рано или поздно, но всегда (!) отказываются от неё.

Главный недостаток сдельной оплаты в том, что, на самом деле, она выступает тормозом производительности. Да, на первом этапе внедрения сдельщина повышает его интенсивность, но сама интенсивность далеко не всегда тождественна производительности. Спустя несколько недель или месяцев, законы оптимального человеческого поведения берут своё. Гонка за количеством несёт с собой брак, снижение качества услуг, манипуляции с отчётностью, скрытый саботаж внедрения новых технологий и т.д.  

Если работник на повремёнке лично заинтересован в рационализации (внедрении новых инструментов, механизмов, цифровых решений и гаджетов), которая облегчает и упрощает его работу, не уменьшая при этом вознаграждение, то «сдельщик» прекрасно понимает, что вместе с технологическим ростом производительности, работодатель повысит нормы выработки и снизит тарифы.  Иногда это может приводить к колоссальным убыткам, делая инвестиции в средства производства бесполезными.

Кроме того, не менее опасен другой недостаток сдельщины (формы оплаты труда, по сути отрицающей рыночную стоимость рабочей силы как таковой) – её крайне негативное влияние на общую лояльность персонала к руководству и предприятию в целом, снижению трудовой дисциплины, «атомизации» рабочего коллектива.

Но чем заменить столь "токсичную" сдельщину? Неужели там, на Западе работнику платят достойную повремёнку только за то, что он лучше других в своём отделе раскладывает пасьянс?

Никак нет. Любой научно организованный труд чётко регламентирован, и каждые $19, $25 или $50 в час надо честно отработать.  

Например, работник fulfillment"а amazon® в Сиэтле должен упаковать 700-800 smart -pack’ов (маленьких пакетов) в час, чтобы получить свои $19. На формирование навыков новичку отводиться три недели, и ещё две в качестве «последнего шанса». Не вышел на плановые показатели – давай, до свидания.

Плюс подобного подхода к оплате труда в том, что он:

а) сочетает в себе фиксированный, гарантированный, социально - приемлемый доход с обоснованным и реально выполнимым производственным заданием каждого сотрудника, соответствующего плану предприятия.

б) позволяет проводить постоянную внутрикорпоративную мотивационно-организационную работу и обучение.

в) способствует формированию корпоративной культуры, снижает текучку кадров, повышает общую управляемость отдельного подразделения и корпорации в целом.

Каждая рабочая смена начинается с короткой мотивационной планёрки, на которой любой сотрудник подразделения может внести свои рацпредложения и замечания (open door подход), постоянно идут соревнования между сменами и т.д.

Разумеется, для сотрудников предусмотрено софинансирование пенсионных накоплений, медицинское страхование с разной степенью покрытия, общие премиальные выплаты, скидки на товары компаний-партнеров, возможность регулярно подавать заявки на более высокие позиции (карьерный рост).

Тем не менее, именно правильная организация труда, сочетающая в себе норму выработки по конкретным показателям и его почасовая оценка, а также колоссальный внутренний PR компании, который начинается ещё на этапе рассмотрения резюме соискателя, позволили amazon® выстроить эффективные отношения работодатель – работник, поддержать высокую интенсивность и производительность труда, престиж работы в корпорации, сохранив при этом уровень почасовой оплаты чуть выше НИЖНЕЙ планки по рынку.

Внутренние «фишки» организация труда в amazon® заслуживают отдельной темы, к которой я возможно ещё вернусь, однако закончить свой пост хочу следующей мыслью:

если с регламентацией труда токаря, работника конвейера, склада или автослесаря (именно автодилеры первыми в России начали внедрение современных схемы оплаты не только услуг, но и труда (пресловутый «нормо-час») сегодня всё более или менее понятно, то с работниками «вербального труда», - менеджерами по продажам, в т.ч. услуг и недвижимости, HR- специалистами и т.д., дела у нас до сих пор обстоят весьма печально.

Несмотря на как минимум десятилетнее существования неплохих CRM-решений, которые позволяют успешно планировать, отслеживать и оценивать количество полезных действий, прежде всего начинающих сотрудников продаж, большинство небольших и средних компаний ориентируются исключительно на быстрый результат – продажу/сделку, тем самым не только умножая на ноль саму рыночную стоимость труда работника (сдельщина), но и неся прямые убытки от потери hr-репутации, дополнительных расходов на поиск, обучение и удержание сотрудников.

Спасибо за то, что дочитали. Буду рад замечаниям и комментариям