В заголовке статьи цитата из выступления известного бизнес-консультанта Дейва Логана. Главное в ней то, что она отражает реальную ситуацию, которая возникает при внедрении разработанной стратегии.
Культура, очень часто, является непреодолимой преградой для реализации задуманной стратегии.
Существуют оценки вклада каждого этапа (этап разработки стратегии и этап реализации стратегии) в конечный результат: достижение стратегических целей на основе реализации задуманной стратегии.
Считается, что вклад этапа разработки составляет около 20 процентов, а вклад этапа реализации составляет около 80 процентов.
Интересный момент. Когда на сессиях по разработке стратегии я задаю вопрос участникам о вкладах разных этапов, то очень часто они придают более высокое значение этапу разработки (от 40 до 55 процентов). Поэтому многие стратегии так и остаются «на бумаге».
Прямо в соответствии с летучей фразой «хотели как лучше, а получилось как всегда» Ключевой вопрос: Почему «как всегда»?
Обычные причины провала хорошо проработанной стратегии, которые называют:
• Стратегия компании «привязана» к отрасли, а не рынку (потребностям и задачам клиентов)• Сверхамбициозные цели не подкреплены соответствующими ресурсами• Сильные стороны/компетенции компании не соответствуют факторам успеха (КФУ) на выбранных рынках• Стратегия разработана «кулуарно» и даже часть руководителей компании ее слабо представляетКлючевая причина провала разработанной стратегии заключается в значимом расхождение между существующими в компании моделями поведения сотрудников и моделями поведения, которые необходимы для ее реализации.
При разработке стратегии редко обращают внимание на существующую в компании корпоративную культуру. Одна из причин такого отношения – она «невидима», особенно в части глубинных установок и базовых ценностей, сформировавшихся на этапе создания и первоначального роста компании.
Для реализации новой стратегии организации обязательно нужны изменения.В первую очередь начинают заниматься изменением организационной структуры, бизнес-процессов, системы стимулирования, системы KPI и тд. Это все hard-элементы организации. Они важны и они легче поддаются необходимым изменениям.Есть другие элементы организации. Такие как организационная культура, существующие смыслы, стиль управления присущий менеджменту, отношение к сотрудникам и тд, которые входят в блок Soft-элементы. Их тоже необходимо менять, однако их изменения существенно труднее для менеджмента.
Корпоративная/организационная культура компании формирует среду, в которой сотрудники взаимодействуют друг с другом каждый день при решении задач бизнеса.
Культура организации определяет основные модели поведения, принятые в компании, многие из которых реализуются автоматически. Потому что «у нас так принято». Такой ответ часто можно услышать в компаниях возраст которых больше 5 лет.Одна из моделей корпоративной культуры, описанная известным консультантом Эдгаром Шейном состоит из трех уровней.A. Артефакты (то, что мы встречаем в организации и часто нам требуются объяснения. Например, часть сотрудников ходит в джинсах, а часть в костюмах. Кто из них нарушитель, а кто соответствует правилам)B. Провозглашаемые убеждения и ценности (цели, стратегия, философия организации)C. Основополагающие представления/глубинные установки (бессознательные самоочевидные убеждения не требующие доказательств. Источник базовых ценностей, исторически сложившихся в организации и поведенческих моделей)
С точки зрения этой модели легче изменить уровни А и В. Например, для уровня А. Была кабинетная система в офисе, стало открытое пространство. Дресс-код строго соблюдался все дни недели. Решили в пятницу сделать послабление. Для уровня В. Сформулировали Миссию и Видение компании. Описали систему ценностей. Внесли изменения в структуру компании.Серьезные трудности возникают при внесении изменений на уровне С.Глубинные убеждения «уходят» на бессознательный уровень и «работают» автоматически.Их трудно выявить, однако они лежат в основе поведенческих моделей сотрудниов компании.
Важно.Стратегия отвечает на вопрос -Что делаем, корпоративная культура отвечает на вопрос – Как делаем.Люди делают бизнес, именно поэтому их поведение определяет те результаты, которые будут получены.
Пример.Новая стратегия ориентирована на рост клиентоориентированности. Сформулированы задачи по наращиванию клиентоориентированности. (Что делаем?). С другой стороны у компании до текущего момента главной целью были продажи. Объем отгрузок считался одним из важнейших показателей для оценки деятельности продавцов. В качестве главных аргументов использовались скидки, акции и другие стимулы для клиентов. Выяснение потребностей/задач/проблем клиентов было не нужно. Считалось, что низкие цены и удовлетворительное качество – главные ожидания клиентов.И вдруг продавцам нужно стать клиентоориентированными в рамках новой стратегии.Для этого необходимо изменить привычную модель поведения. При этом изменения должны коснуться и других подразделений, чтобы продавцы не оказались «крайними» перед клиентами.
Поэтому сразу возникают вопросы:• Какое поведение сотрудников будет восприниматься как клиентоориентированное?• Что необходимо сделать, чтобы оно было внедрено в компании?• Что в существующей организационной культуре будет препятствовать этим изменениям?
Основные трудности, связанные с формированием принципов корпоративной культуры связаны с тем, что мало придумать и написать, нужно делать.Одна из книг известного консультанта Девида Майстера так и называется «Делай то, что проповедуешь».
С этим проблемы!Культура компании во многом создается через поведение собственников и руководителей компании. То, что они делают каждый день и каждый час, в конечном итоге, «уходит» на третий уровень культуры и превращаются в глубинные установки.Эти установки являются основой для принятых моделей поведения в компании.Новые сотрудники в компании сталкиваются с ними, когда слышать фразу «у нас так принято».В свое время Джек Вэлч (бывший ГД компании Дженерал Электрик. При нем компания достигла расцвета) описал проблему с корпоративной культурой через вопрос:В отношении каких руководителей компании труднее всего принимать решения?Возможные варианты он описал через матрицу, в которой было две переменных:• Профессионализм• Соответствие ценностямВозможные варианты:A. Профессионален и следует ценностям – Золотой фонд компанииB. Не профессионален и не следует ценностям – УволитьC. Не профессионален и следует ценностям – Обучать. Уволить в случае, если нет развитияD. Профессионален и не следует ценностям (этот вариант самый трудный)Каждая компания выбирает свой ответ для пункта «D».Джек Вэлч считал, что таких руководителей нужно немедленно увольнять.
Эта матрица была создана уже давно. В 2019 году я получил интересное подтверждение решения Джека Вэлча. Генеральный директор компании, в которой у меня был проект по развитию лидерства и стратегии ездила в США с группой других руководителей из России. Они посетили ряд американских компаний, относящихся к технологическим отраслям, в том числе IT-компаниям.Первое, что она рассказала об этой поездке на нашей встрече это было описание приема на работу в большинстве компаний, которые они посетили.Первое интервью, которое проводилось, было посвящено выявлению ценностей потенциального кандидата. Если его ценности не соответствовали ценностям компании его профессиональные качества даже не рассматривались.Корпоративная культура для компании как воздух для человека.Она невидима, однако влияет принципиальным образом на жизнеспособность компании.
Для более полного понимания значения корпоративной культуры в системе управления бизнесом и ее значения я рекомендую прочитать книгу.Ссылка на нее на HRTime.https://hrtime.ru/material/obzor-knigi-organizatsionnaia-kultura-i-liderstvo-edgar-sheyn-3-e-izda-111854/
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение