ѕочему Ђкультура ест стратегию на завтракї?

¬ заголовке статьи цитата из выступлени€ известного бизнес-консультанта ƒейва Ћогана. √лавное в ней то, что она отражает реальную ситуацию, котора€ возникает при внедрении разработанной стратегии.

 ультура, очень часто, €вл€етс€ непреодолимой преградой дл€ реализации задуманной стратегии.

—уществуют оценки вклада каждого этапа (этап разработки стратегии и этап реализации стратегии) в конечный результат: достижение стратегических целей на основе реализации задуманной стратегии.

—читаетс€, что вклад этапа разработки составл€ет около 20 процентов, а вклад этапа реализации составл€ет около 80 процентов.

»нтересный момент.  огда на сесси€х по разработке стратегии € задаю вопрос участникам о вкладах разных этапов, то очень часто они придают более высокое значение этапу разработки (от 40 до 55 процентов). ѕоэтому многие стратегии так и остаютс€ «на бумаге». 

ѕр€мо в соответствии с летучей фразой «хотели как лучше, а получилось как всегда»
 лючевой вопрос: ѕочему «как всегда»?
 

ќбычные причины провала хорошо проработанной стратегии, которые называют:

•    —тратеги€ компании «прив€зана» к отрасли, а не рынку (потребност€м и задачам клиентов)
•    —верхамбициозные цели не подкреплены соответствующими ресурсами
•    —ильные стороны/компетенции компании не соответствуют факторам успеха ( ‘”) на выбранных рынках
•    —тратеги€ разработана «кулуарно» и даже часть руководителей компании ее слабо представл€ет

 лючева€ причина провала разработанной стратегии заключаетс€    в значимом расхождение между существующими в компании модел€ми поведени€ сотрудников и модел€ми поведени€, которые необходимы дл€ ее реализации.

ѕри разработке стратегии редко обращают внимание на существующую в компании корпоративную культуру. ќдна из причин такого отношени€ – она «невидима», особенно в части глубинных установок и базовых ценностей, сформировавшихс€ на этапе создани€ и первоначального роста компании.

ƒл€ реализации новой стратегии организации об€зательно нужны изменени€.
¬ первую очередь начинают заниматьс€ изменением организационной структуры, бизнес-процессов, системы стимулировани€, системы KPI и тд. Ёто все hard-элементы организации.  ќни важны и они легче поддаютс€ необходимым изменени€м.

≈сть другие элементы организации. “акие как организационна€ культура, существующие смыслы, стиль управлени€ присущий менеджменту, отношение к сотрудникам и тд, которые  вход€т в блок Soft-элементы. »х тоже необходимо мен€ть, однако их изменени€ существенно труднее дл€ менеджмента.

 орпоративна€/организационна€ культура компании формирует среду, в которой сотрудники взаимодействуют друг с другом каждый день при решении задач бизнеса. 

 ультура организации определ€ет основные модели поведени€, прин€тые в компании, многие из которых реализуютс€ автоматически. ѕотому что «у нас так прин€то». “акой ответ часто можно услышать в компани€х возраст которых больше 5 лет.
ќдна из моделей корпоративной культуры, описанна€ известным консультантом Ёдгаром Ўейном состоит из трех уровней.
A.    јртефакты (то, что мы встречаем в организации и часто нам требуютс€ объ€снени€. Ќапример, часть сотрудников ходит в джинсах, а часть в костюмах.  то из них нарушитель, а кто соответствует правилам)
B.    ѕровозглашаемые убеждени€ и ценности (цели, стратеги€, философи€ организации)
C.    ќсновополагающие представлени€/глубинные установки (бессознательные самоочевидные убеждени€ не требующие доказательств. »сточник базовых ценностей, исторически сложившихс€ в организации и поведенческих моделей)

— точки зрени€ этой модели легче изменить уровни ј и ¬.  
Ќапример, дл€ уровн€ ј. 
Ѕыла кабинетна€ система в офисе, стало открытое пространство.  ƒресс-код строго соблюдалс€ все дни недели. –ешили в п€тницу сделать послабление. 

ƒл€ уровн€ ¬.  —формулировали ћиссию и ¬идение компании. ќписали систему ценностей. ¬несли изменени€ в структуру компании.

—ерьезные трудности возникают при внесении изменений на уровне —.
√лубинные убеждени€ «уход€т» на бессознательный уровень и «работают» автоматически.
»х трудно вы€вить, однако они лежат в основе поведенческих моделей сотрудниов компании.

¬ажно.
—тратеги€ отвечает на вопрос -„то делаем, корпоративна€ культура отвечает на вопрос –  ак делаем.
Ћюди делают бизнес, именно поэтому их поведение определ€ет те результаты, которые будут получены.

ѕример.
Ќова€ стратеги€ ориентирована на рост клиентоориентированности. —формулированы задачи по наращиванию клиентоориентированности. („то делаем?). 
— другой стороны  у компании до текущего момента главной целью были продажи. ќбъем отгрузок считалс€ одним из важнейших показателей дл€ оценки де€тельности продавцов. 
¬ качестве главных аргументов использовались скидки, акции и другие стимулы дл€ клиентов. 
¬ы€снение потребностей/задач/проблем клиентов было не нужно. —читалось, что низкие цены и удовлетворительное качество – главные ожидани€ клиентов.

» вдруг продавцам нужно стать клиентоориентированными в рамках новой стратегии.
ƒл€ этого необходимо изменить привычную модель поведени€. ѕри этом изменени€ должны коснутьс€ и других подразделений, чтобы продавцы не оказались «крайними» перед клиентами.

ѕоэтому сразу возникают вопросы:
•     акое поведение сотрудников будет восприниматьс€ как клиентоориентированное?
•    „то необходимо сделать, чтобы оно было внедрено в компании?
•    „то в существующей организационной культуре будет преп€тствовать этим изменени€м?

ќсновные трудности, св€занные с формированием принципов корпоративной культуры св€заны с тем, что мало придумать и написать, нужно делать.
ќдна из книг известного консультанта ƒевида ћайстера так и называетс€ «ƒелай то, что проповедуешь».

— этим проблемы!
 ультура компании во многом создаетс€ через поведение собственников и руководителей компании. “о, что они делают каждый день и каждый час, в конечном итоге, «уходит» на третий уровень культуры и превращаютс€ в глубинные установки.
Ёти установки €вл€ютс€ основой дл€ прин€тых моделей поведени€ в компании.
Ќовые сотрудники в компании сталкиваютс€ с ними, когда слышать фразу «у нас так прин€то».

¬ свое врем€ ƒжек ¬элч  (бывший √ƒ компании ƒженерал Ёлектрик. ѕри нем компани€ достигла расцвета) описал проблему с корпоративной культурой  через вопрос:
¬ отношении каких руководителей компании труднее всего принимать решени€?

¬озможные варианты он описал через матрицу, в которой было две переменных:
•    ѕрофессионализм
•    —оответствие ценност€м
¬озможные варианты:
A.    ѕрофессионален и следует ценност€м – «олотой фонд компании
B.    Ќе профессионален и не следует ценност€м – ”волить
C.    Ќе профессионален и следует ценност€м – ќбучать. ”волить в случае, если нет развити€
D.    ѕрофессионален и не следует ценност€м (этот вариант самый трудный)
 ажда€ компани€ выбирает свой ответ дл€ пункта «D».
ƒжек ¬элч считал, что таких руководителей нужно немедленно увольн€ть.


Ёта матрица была создана уже давно. 
¬ 2019 году € получил интересное подтверждение решени€ ƒжека ¬элча. √енеральный директор компании, в которой у мен€ был проект  по развитию лидерства и стратегии ездила в —Ўј с группой других руководителей из –оссии. ќни посетили р€д американских компаний, относ€щихс€ к технологическим отрасл€м, в том числе IT-компани€м.
ѕервое, что она рассказала об этой поездке на нашей встрече это было описание  приема на работу в большинстве компаний, которые они посетили.

ѕервое интервью, которое проводилось, было посв€щено вы€влению ценностей потенциального кандидата. ≈сли его ценности не соответствовали ценност€м компании его профессиональные качества даже не рассматривались.

 орпоративна€ культура дл€ компании как воздух дл€ человека.
ќна невидима, однако вли€ет принципиальным образом на жизнеспособность компании.

ƒл€ более полного понимани€ значени€ корпоративной культуры в системе управлени€ бизнесом и ее значени€ € рекомендую прочитать книгу.
—сылка на нее на HRTime.
https://hrtime.ru/material/obzor-knigi-organizatsionnaia-kultura-i-liderstvo-edgar-sheyn-3-e-izda-111854/

 

 

ќб авторе
јлександр “имошин - Ѕизнес-консультант/Ѕизнес-тренер
PRO “ќѕ-3 HR-клуб
ѕроверенный исполнитель HRTIME

Ѕизнес-консультант/Ѕизнес-тренер

10 отзывов от клиентов (100% положительных)

Ћучшие исполнители HRTime.ruѕрофессиональный опыт Ѕолее 15 летЁксперт HR-клуба: более 3-х публикацийЋучших ответов: 109
¬се статьи эксперта
¬ы HR-эксперт?

—таньте исполнителем на hrtime.ru, пишите статьи и получайте заказы

–егистраци€

ѕервые заказы и курс о том, как продавать услуги Ц в подарок!

 омментарии

—ледить за новост€ми

ѕопул€рные услуги раздела с ценами:
 оучинг
 оучинг
ѕрочие услуги коучинга от 1 000 ₽  до 600 000 ₽
 арьерный коучинг от 1 000 ₽  до 75 000 ₽
 оучинг команд от 1 000 ₽  до 350 000 ₽
—тратегическа€ коуч сесси€ от 1 000 ₽  до 500 000 ₽
 оучинг первых лиц от 1 000 ₽  до 1 500 000 ₽
210 специалистов сейчас на сайте ќпишите задачу. »сполнители откликнутс€ сами.
ћы используем файлы cookie. Ёто позвол€ет нам анализировать взаимодействие посетителей с сайтом и делать его лучше. ѕродолжа€ пользоватьс€ сайтом, вы соглашаетесь с использованием файлов cookie (подробнее), а также с пользовательским соглашением.
—огласен
X
‘айлы cookie представл€ют собой файлы или фрагменты информации, которые могут быть сохранены на ¬ашем компьютере или других интернет-совместимых устройствах конечного пользовател€ (например, смартфонах и планшетах) при посещении ¬ами наших веб-сайтов или использовании наших веб-сервисов. Ёта информаци€ в большинстве случаев представлена в виде алфавитно-цифровых строк, которые однозначно идентифицируют ¬аш компьютер или конечное пользовательское устройство, однако может содержать и иные сведени€. Ќа наших веб-сайтах или веб-сервисах мы используем различные типы Ђcookiesї (небольшие текстовые файлы, которые размещаютс€ на ¬ашем устройстве). ѕеречень используемых нами файлов cookie, описание целей их использовани€ и дополнительна€ информаци€ о соответствующих файлах cookie представлена в »нструменте управлени€ файлами cookie, размещенных на соответствующих веб-сайтах и в веб-сервисах нашей компании либо в представленных в них текстах согласий или договоров.