Кандидат идеально подходит по опыту, успешно проходит несколько этапов - и вдруг получает отказ после финального интервью.
Что произошло?
Иногда дело действительно в кандидате. Но бывает, что на последней встрече просто выясняется: руководитель и человек по-разному представляют будущую работу.
В новой статье разбираю, почему сильные кандидаты «проваливаются» на финале, какие сигналы замечает руководитель и почему иногда отказ после последнего интервью - это даже хороший результат для обеих сторон.
Иногда кандидат проходит все этапы подбора почти без вопросов.
Резюме подходит. Опыт совпадает с вакансией. На первом интервью хороший контакт. Тестовое выполнено. Служба безопасности пройдена. Руководитель подразделения говорит: «Да, я его беру».
Остается финальная встреча с собственником или генеральным директором. И после нее приходит сообщение:
«Спасибо, но мы решили продолжить поиск».
Для рекрутера это одна из самых неприятных ситуаций. Особенно если кандидат действительно сильный. Первое желание - выяснить, что пошло не так. Но после нескольких подобных случаев я стала смотреть на финальное интервью немного иначе. Человек может идеально соответствовать вакансии и все равно не пройти последний этап. Причем иногда причина вообще не связана с его профессиональной квалификацией.
На первом собеседовании обычно проверяют соответствие вакансии.
На финальном руководитель часто пытается ответить на другой вопрос: «Смогу ли я с этим человеком работать?»
И здесь появляются вещи, которые невозможно увидеть в резюме.
Для собственника это может быть важнее еще одного пункта в профессиональном опыте. Именно поэтому кандидат, который прекрасно прошел первые этапы, иногда неожиданно теряется на встрече с первым лицом компании.
Есть интересный парадокс. Чем важнее для человека конкретная вакансия, тем сильнее он иногда старается дать «правильные» ответы.
На вопрос:
«Как вы поступите, если не согласны с решением руководителя?»
он отвечает:
«Конечно, я всегда уважаю мнение руководителя и стараюсь найти компромисс».
Звучит хорошо. Но руководитель может услышать совсем другое:
«Он будет соглашаться со всем, что я скажу».
А на другой встрече кандидат отвечает слишком жестко:
«Если я уверен в своем решении, то буду его отстаивать до конца».
Теперь уже возникает вопрос:
«А сможет ли он вообще работать в моей системе?»
Получается, что оба ответа могут быть неудачными. Потому что реальная работа находится где-то между бесконечным согласием и постоянной борьбой.
Мне больше нравится, когда кандидат может привести конкретный пример:
«В прошлой компании я не соглашался с решением директора по этому вопросу. Сначала объяснил риски, мы обсудили варианты, в итоге решение приняли по-другому. После этого я его исполнял, даже если изначально считал другой вариант более правильным».
Вот это уже разговор взрослого специалиста.
Еще одна причина отказа на финале - слишком сильная самопрезентация. Опытный кандидат действительно может быть очень уверен в себе. Он знает, сколько стоит его экспертиза, понимает рынок и привык принимать решения.
Но иногда на финальной встрече это превращается в демонстрацию собственной исключительности.
Для кандидата это может звучать как уверенность. Для собственника - как потенциальная проблема. Особенно если человек еще не знает внутреннюю кухню компании, но уже рассказывает, что именно здесь придется менять.
Я не считаю, что сильному кандидату нужно становиться скромнее. Скорее, ему стоит показывать масштаб опыта без ощущения, что он уже знает про компанию все. Фраза «я сталкивался с похожей ситуацией и знаю несколько способов ее решить» обычно звучит гораздо лучше, чем «я сразу понимаю, что у вас здесь не работает».
Профессиональные достижения обсуждать легко. Гораздо интереснее финальное интервью становится тогда, когда руководитель спрашивает:
«А что у вас не получилось?»
И здесь кандидаты часто теряются.
Для меня это скорее повод продолжить разговор. Ошибки есть у всех руководителей. Интересно не их отсутствие, а то, как человек с ними работает.
Например:
«Мы слишком поздно поняли, что неправильно рассчитали нагрузку на команду. Я отвечал за этот проект и должен был раньше пересмотреть план. После этого мы изменили систему контроля».
Такой ответ не делает кандидата слабее. Наоборот, он показывает, что человек понимает собственную ответственность.
Есть еще более прозаичная причина. Кандидат и компания по-разному понимают саму должность. В вакансии написано «руководитель направления». Кандидат предполагает, что будет самостоятельно управлять направлением. А собственник считает, что новый человек будет скорее сильным исполнителем, который согласовывает ключевые решения.
На первых этапах это может не проявиться. HR рассказывает про задачи. Руководитель подразделения говорит о планах. Кандидат отвечает на вопросы по опыту.
А на финальном интервью собственник спрашивает:
«Вы готовы первые полгода ничего серьезно не менять?»
Кандидат удивляется:
«Я как раз рассчитывал, что мне дадут возможность перестроить процессы».
И вот здесь может закончиться подбор. Хотя оба человека подходят друг другу по профессиональному уровню. Просто они обсуждали разные вакансии.
Чем больше этапов проходит кандидат, тем выше его ожидания. Он уже потратил время на интервью, тестовое задание, дополнительные созвоны, возможно, общался с несколькими руководителями. Если после этого на финале ему начинают рассказывать о новых условиях или добавляют еще один обязательный этап, отношение к компании меняется.
«Почему я узнаю об этом только сейчас?»
И это справедливый вопрос. В подборе я вообще считаю плохим знаком ситуацию, когда каждый следующий этап добавляет новые требования.
Кандидат может формально пройти все требования и все равно не получить оффер. Потому что критерии меняются уже после его появления.
Это одна из самых сложных для рекрутера ситуаций. Все объективные параметры совпадают.
Но после встречи собственник говорит:
«Не мой человек».
Формулировка понятная, но для подбора практически бесполезная.
Здесь HR или рекрутеру приходится возвращать разговор к конкретике.
Иногда после такого разбора выясняется, что проблема действительно есть. Например, кандидат уклоняется от ответственности или плохо относится к обратной связи. А иногда становится понятно, что руководитель просто предпочитает определенный тип людей. Например, спокойных и осторожных. Хотя компании на самом деле нужен человек инициативный и самостоятельный.
Я не считаю, что задача рекрутера - научить кандидата «правильно проходить» финальное интервью. Если натренировать человека на идеальные ответы, можно получить красивое собеседование и совершенно другого сотрудника после выхода.
Гораздо полезнее подготовить кандидата к содержательному разговору.
Например, если кандидат на первой встрече говорит, что ему важна самостоятельность, а компания действительно готова ее дать, это должно быть понятно обеим сторонам до финала. Если же собственник хочет первые полгода лично контролировать все ключевые решения, лучше узнать об этом заранее.
Финальное интервью иногда показывает не то, что кандидат «плохой», а то, что конкретная связка не сложится. Сильный коммерческий директор может прекрасно работать с одним собственником и постоянно конфликтовать с другим. Руководитель, привыкший к высокой самостоятельности, может быть отличным специалистом, но не подойдет компании с жесткой вертикалью. И наоборот.
Поэтому после финального отказа я бы всегда старалась получить конкретную обратную связь. Не «не подошел».
Такая информация полезна не только для этого поиска. Она помогает понять самого заказчика. Потому что иногда после пяти финальных интервью становится видно: компания каждый раз отказывается от сильных кандидатов по одной и той же причине. И тогда проблема уже точно находится не только в кандидатах.
За годы подбора я пришла к довольно простому выводу. Финальный этап нужен не для того, чтобы найти человека без единого недостатка. Такого кандидата, скорее всего, не существует.
Его задача - понять, смогут ли две стороны нормально работать вместе после подписания оффера.
Поэтому хороший финал - это не когда кандидат ответил на все вопросы «правильно».
Это когда после разговора и руководитель, и кандидат понимают, на что они соглашаются.
Иногда после такого разговора оффер не случается.
И это тоже хороший результат.
Гораздо лучше честно остановить подбор на финальном интервью, чем через три месяца обнаружить, что «идеальный кандидат» и «идеальная компания» просто не смогли работать друг с другом.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение