Почему 9 из 10 руководителей не справляются с мотивацией :(

Давайте поговорим сегодня о неприятном… Вся эта история с вовлечением персонала, с тренингами по нематериальной мотивации выглядит уж слишком красиво: освоил конкретные техники - получил сплоченную команду. И все это за короткий срок… А как всё на самом деле?
На самом деле есть несколько мелочей, странных нюансов, пропустив которые, можно получить множество проблем. 

Ниже перечислю 9 явных признаков того, что ваши планы по нематериальной мотивации могут рухнуть:

1. Не учтены ожидания и опасения людей на одной из стадий образования команды - в результате эти люди устраивают свары, отстраняются и не идут на контакт. Вы наверняка сталкивались с этой проблемой – вроде все шло хорошо, часть работы уже сделали, и вдруг: рррраз! Какая-то мелочь застопорила всю работу. И хорошо, если только застопорила. 

При чем это может произойти в любой момент. Мышка бежала, хвостиком махнула… Эта история об этом. 

2. Выбран не тот стиль руководства - вы полагаете, что ваша обычная манера поведения подходит в условиях изменений. Но чтобы договориться с подчиненными, уходит много энергии. 

И почему-то с одними сотрудниками получается договариваться легко, а с другими все идет не так, как вы ожидали. А именно от этих людей, как на зло, зависят важные этапы работы. 

3. Руководитель теряет управление - не потому, что плохой профессионал, а потому что импровизирует, на автомате жонглирует привычными способами мотивации. А под рукой при этом есть инструмент, который хорошо подходит для ситуации, о котором ему просто не известно.

Да, я тоже за опыт и импровизацию. Неосознаваемая компетентность – это здорово. Но только не в случае человеческого фактора. Здесь может не повезти. И опять же нельзя предсказать, когда именно. 

4. Руководитель не снял сопротивление команды на этапе «штормы» - в итоге члены команды почти с самого начала не верят в успех, злословят в курилках и выполняют работу спустя рукава. В результате теряется время на пустое выяснение отношений. 

Энергия команды направляется не на достижение цели, а в лучшем случае, на выяснение отношений. В худшем – на проверку лидера, – то есть вас, – на выносливость. Оно вам надо?

5. Начали с обидными ошибками – сразу что-то пошло не так. И все участники изменений составили мнение, что теперь так будет до самого конца. А второй раз создать первое впечатление ой как сложно. 

Сколько раз я слышу от руководителей: эх, вот хорошо было бы вернуть события в такую-то точку… Но… фарш невозможно провернуть назад. Бывает очень обидно. 

6. Плохиши рулят - почему-то слова критиков изменений звучат более убедительно, чем слова сторонников. Это потому, что как уже я упомянул выше, люди слушают неформальных лидеров за кадром совещаний и склонны соглашаться с их авторитетным для большинства мнением. 

Наряду с «шептунами» активизируются открытые критики. Они не боятся напрямую высказывать свое недовольство. Это приводит к печальным последствиям – управление командой превращается в ад. 

7. Скучные цели - вроде бы и сформулированы по модели SMART, но никого не убеждают. Ваши люди заучивают их наизусть, вы пишете их на стенах, повторяете на совещаниях, но чуда не происходит – цели не вдохновляют, не являются подъемными целями. 

А бывает наоборот: казалось бы, только намекнул… Они бац, и побежали делать. Как бы так сформулировать цель, чтобы добиться гарантий? 

8. Улучшение рабочих зон ничего не дает. Атмосфера на работе унылая. Казалось бы, мы делаем великие дела, создаем доски, канбаны, пишем нужные лозунги, плакаты, ставим теннисные столы, создаем столовые, творческие студии, ставим массажные кресла. Все как в Google или Apple… А они почему-то не ценят. И все равно приходят на работу с кислыми лицами. 

9. Сотрудники не хотят учиться. Это, пожалуй, самое неприятное. Вы вкладываете в них силы, средства, разрабатывает модели компетенций, создаете кадровые резервы, а их не заставишь сделать элементарные действия по собственному развитию. 

В лучшем случае они согласны выйти на тренинг по командообразованию. Он веселый, и никаких обязательств брать на себя не надо.

ВЫВОД

Всё это о-о-очень важные моменты организации системы быстрого включения людей в работу. Упустив один из этих пунктов, можно провести не одну бессонную ночь, взвалить на себя часть чужой работы, с большим напряжением завершить проект, потратить нервы, а потом понять, что дело было в какой-то мелочи. Обидно…

Поэтому вместо неосознаваемой компетентности в работе с человеческим фактором лучше рассчитывать на точное знание и проверенные инструменты быстрого включения людей в неприятную и трудную работу.