Памятка руководителю по внедрению Протокола управляемых решений

Что это:

Это не рекомендации. Это обязанности руководителя при внедрении Протокола управляемых решений. Документ фиксирует, что именно руководитель должен делать, чтобы система заработала.

Зачем это нужно:

Предыдущие документы (чек-лист для сотрудника, памятка с 7 принципами) задают правила для исполнителей. Но без действий руководителя эти правила останутся «бумагой». Эта памятка — переход от теории к практике. Она показывает руководителю, что именно он обязан делать, чтобы Протокол стал реальностью, а не декларацией.

ПРОТОКОЛ УПРАВЛЯЕМЫХ РЕШЕНИЙ: как сохранить эффективность команды и не потерять деньги компании в период неопределённости

Экономическая нестабильность всегда проверяет компанию не только на финансовую устойчивость, но и на качество управления.

Во время кризиса собственники начинают считать каждую статью расходов. Одной из самых дорогих становится фонд оплаты труда. При этом далеко не всегда проблема заключается в размере зарплат. Чаще компания теряет деньги потому, что сотрудники принимают разные решения в одинаковых ситуациях, работают по собственным правилам, по-разному понимают приоритеты бизнеса и несут ответственность только за выполнение отдельных задач, а не за конечный результат.

Когда в компании отсутствует единая система принятия решений, каждый сотрудник создаёт собственную модель поведения. Руководитель считает, что команда понимает его ожидания, сотрудники уверены, что действуют правильно, а бизнес постепенно теряет деньги, скорость и управляемость.

Именно поэтому в период кризиса особенно важно не усиливать контроль, а создать единые правила мышления.

Этот документ представляет собой практический протокол внедрения системы управляемых решений.

Почему компании теряют деньги

Наиболее распространённые причины:

• сотрудники выполняют работу формально;
• решения принимаются ситуативно;
• отсутствуют единые критерии качества;
• руководители по-разному трактуют задачи;
• сотрудники ориентируются на собственный опыт, а не на цели бизнеса;
• ответственность размывается;
• никто не понимает, что считается хорошим результатом.

В результате компания оплачивает рабочее время, но не получает соответствующей отдачи.

Главная ошибка большинства руководителей

Большинство руководителей считают, что сотрудники работают по правилам компании.

На практике сотрудники работают по собственным внутренним правилам. Если руководитель не сформировал систему ценностей и критериев принятия решений, человек неизбежно создаёт её самостоятельно.

Каждый начинает отвечать себе на вопросы самостоятельно:

• что здесь считается хорошей работой;
• насколько можно проявлять инициативу;
• что допустимо;
• что является приоритетом;
• ради чего существует компания.

Если десять сотрудников ответят на эти вопросы по-разному — компания перестанет работать как единая система.

Принцип управляемых решений

Каждое действие сотрудника должно проходить через одинаковую последовательность вопросов.

Шаг 1. Проверить цель

Какую бизнес-задачу решает это действие?

Шаг 2. Проверить соответствие ценностям компании

Соответствует ли решение принципам организации?

Шаг 3. Проверить влияние

Как решение повлияет:

• на клиента;
• на команду;
• на прибыль;
• на репутацию компании?

Шаг 4. Проверить риски

Что может пойти не так?

Какие последствия наступят?

Шаг 5. Принять решение

Выбрать вариант, который максимально соответствует долгосрочным интересам бизнеса.

Как руководителю внедрить протокол

Подготовка

Определить:

• миссию компании;
• ключевые цели;
• ожидаемое поведение сотрудников;
• зоны ответственности;
• уровень самостоятельности каждого сотрудника.

Коммуникация

Объяснить команде:

• зачем внедряются новые правила;
• какие проблемы они решают;
• какую пользу получит каждый сотрудник;
• какие решения теперь принимаются самостоятельно.

Важно объяснить не только ЧТО делать, но и ПОЧЕМУ.

Обучение

Разбирать реальные рабочие ситуации. Не рассказывать теорию. Учить сотрудников мыслить одинаково.

Закрепление

На еженедельных встречах обсуждать:

• какие решения были удачными;
• какие ошибки произошли;
• чему научилась команда.

Как понять, что сотрудник работает не в полную силу

Признаки.

• Выполняет только прямые поручения.
• Не проявляет инициативу.
• Не предупреждает о рисках.
• Избегает ответственности.
• Не предлагает улучшений.
• Часто перекладывает решения на руководителя.
• Выполняет задачи без понимания результата.
• Работает ради процесса.
• Не интересуется итогами своей работы.
• Не связывает свои действия с целями бизнеса.

Такие сотрудники редко нарушают дисциплину. Но именно они незаметно создают самые большие финансовые потери.

Что действительно удерживает сильных сотрудников

Большинство руководителей считают, что сотрудники уходят исключительно из-за денег.

На практике сильные специалисты остаются там, где:

• понятны правила игры;
• решения принимаются последовательно;
• руководитель справедлив;
• существует возможность влиять на результат;
• есть доверие;
• понятны перспективы развития;
• ценности компании совпадают с личными ценностями сотрудника.

Ошибки руководителей

1. Постоянно менять правила.
2. Давать разные требования разным людям.
3. Поощрять удобных сотрудников вместо эффективных.
4. Контролировать каждое действие.
5. Не объяснять причины решений.
6. Игнорировать инициативу сотрудников.
7. Наказывать за ошибки без разбора причин.

Чек-лист внедрения

Перед запуском системы руководитель должен ответить:

1. Понимают ли сотрудники цели компании?
2. Могут ли два разных сотрудника принять одинаковое решение в одинаковой ситуации?
3. Есть ли единые критерии качества?
4. Известно ли каждому, где заканчивается его ответственность?
5. Понимают ли сотрудники, ради чего существует компания?
6. Совпадают ли ежедневные действия сотрудников со стратегией бизнеса?

Если хотя бы на один вопрос ответ «нет», система требует доработки.

Заключение

В кризис выигрывают не компании с самым большим бюджетом.

Выигрывают компании, в которых сотрудники принимают одинаково качественные решения без постоянного контроля руководителя.

Если руководитель не создаёт систему мышления, сотрудники создают её сами.

Именно поэтому главным конкурентным преимуществом становится не контроль, а единая культура принятия решений.