Отдел продаж как автомат Калашникова

Данная статья написана на основе материалов передачи об умных продажах «Без скидок» с Алексеем Урванцевым на МедиаМетрикс.тв, выпуск «Отдел продаж как автомат Калашникова». 

Тема эфира — организация работы отдела продаж и типичные ошибки руководителя при построении отдела продаж.
Итак, на какие «грабли» может наступить типичный руководитель, который решил строить отдел продаж? Как правило, в малом российском бизнесе это происходит следующим образом.

Человек долго работает инженером или выполняет любые другие функции в компании, работая по найму. Через какое-то время решает организовать свой бизнес, уходит из найма и открывает собственную компанию.

И тут оказывается, что он понимает, как производить продукт, но вот как его продавать – не знает.

Такие горе-предприниматели начинают метаться по рынку, пытаясь понять: как же все-таки продавать. Вроде произвели продукт, склад затоварен, а о продажах и не подумали. 

Что такое продажи?

Многие предприниматели относятся к продажам, как к «черному ящику». Первый “инструмент”, который решают найти и внедрить – это наемный человек со стороны.

То есть, ищут продавца, который придет и разберется, как продвигать ваш продукт, и сразу всем и все продаст. Руководитель при этом будет заниматься лишь стратегией, не работая с отказами и возражениями клиентов. Скажем так, будет заниматься лишь творчеством.

Он часто говорит: «Я взял человека, план ему поставил, и он уже там сам разберется, как продавать». Однако, такая схема не работает. Руководителю 100% надо самому разбираться в функциях отдела продаж и в том, как он работает.

Иначе продавец либо будет долго барахтаться, но так и не сможет ничего продать; либо через какое-то время заберет себе все цепочки информации, найдет производителя и сам станет владельцем конкурентного бизнеса, при этом забрав всю вашу клиентскую базу данных.

Построение отдела продаж — технология

В первую очередь давайте поговорим об отделе продаж в сегменте B2B, а не в торговом зале или FMCG. 

Итак, что же входит в этот самый «черный ящик»? Ведь у любого дела есть технология: производство автомобилей, окон, туристическое агентство и т.д. У отдела продаж также есть своя технология.

Обычно эта технология описывается в 6-ти шагах. Есть даже такой метод под названием «6 этапов продаж». Якобы работа продавца состоит из установления контакта, выявления потребностей, коммерческого предложения, отработки возражений и повторных продаж. 

Несколько лет назад я задумался, что эта технология уж очень упрощает дело. Я работал в нескольких отделах продаж, управляю своим отделом и на практике понял, что шагов явно больше, чем 6.

Лично я насчитал около 25-ти шагов в работе любого активного отдела продаж. От постановки задачи до осуществления повторных сделок. 

Если наш руководитель или менеджер по продажам понимает свой процесс слишком упрощенно, примитивно, то мы получим на выходе много брака, как и в любом другом производстве. 

Основные этапы продаж в B2B-сегменте

Среди моих коллег – бизнес-консультантов и тренеров – бытует мнение о том, что продажи начинаются с того момента, как клиент сказал «нет».

Все, что было до этого момента относится к маркетингу и сбыту. На мой же взгляд, это очередное упрощение, которое сбивает с толку большое количество продавцов.

Шаг 1 – Подробная точная сегментация клиентов

Продажи начинаются с сегментации клиентской базы, то есть с определения тех лиц и компаний, с которых нужно начинать обзвоны и назначать встречи. 

Представим ситуацию, что мы не делаем этот шаг, а просто поставили продавцу задачу самому искать клиентов и начинать им продавать. Продавец ищет клиентов в интернете. Он в любом случае будет делать сегментацию клиентской базы, потому что просто продавать всем невозможно. Не все клиенты одинаково полезны.

Однако, продавец проводит слишком примитивную сегментацию. Как правило, начинает с самых «доступных» компаний (маленьких), где меньше секретарей и быстрее доступ к ЛПР. От таких клиентов чеки никогда не будут высокими и объем продаж поднять будет сложно.

Если же руководитель заранее все подготовил, дал продавцам уже профессиональную подготовленную сегментацию, тогда продавать проще и эффективнее. Например, можно разделить между продавцами по территориальному признаку (район города) и т.д.

Удивительно, но даже тут продавец может провести свою дополнительную сегментацию клиентов в B2B: выбрать в какую часть района, по какому адресу ехать в первую очередь, а по какому адресу – во вторую очередь. Приходится ему также делать некий тайм-менеджмент.

Чаще всего в продажах B2B клиентскую базу сегментируют по территориальному признаку или по отраслевому.

Кейс «оборудование для грузовых автосервисов»

Мне довелось работать с отделом продаж одной компании, которая занималась оборудованием для грузовых автосервисов. 

Заказчик дал нам изначальную очевидную сегментацию: «все автосервисы, которые занимаются грузовыми автомобилями».

«Все автосервисы» – это очень много. Мы начали проводить исследования, задавать вопросы заказчику, с целью найти более узко заточенные под наш товар потребительские сегменты и самые эффективные методы продаж оборудования. 

Выяснили, что один из продуктов компании – это установки индукционного нагрева. Они позволяют точечным приложением электромагнитного колебания, без больших рычагов, фундаментов и т.д., выправлять рамы грузовиков, попавших в аварию. 

Установка эта была дорогая, высокотехнологичная, произведена в Швеции, электронная. В то время, когда все автомастерские использовали метод «кувалда» за 100 руб., чтобы выправить рамы попавших в аварию грузовиков, наша компания продавала установку за 1,5 млн. руб. Продавались они, естественно, тяжело.

После подробной сегментации рынка клиентов мы нашли сегменты, в которых бюджеты были гораздо солиднее, чем у грузовых автосервисов. При этом у них была обострена потребность в нашем оборудовании для исправления металлических балок, требовался более серьезный ремонт.

Мы выяснили, что возле каждого города есть 2-3 завода или цеха, выправляющих балки строительных кранов. То есть, мы нашли маленький под-сегмент, который был более расположен к нашему предложению. 

Собственно, туда мы и начали звонить. На первом же звонке  нам ответили: «Нет, мы и знать не знали, что есть оборудование, которое может легко и просто, без тяжелого фундамента, исправлять деформированные металлические балки! Для нас это огромная проблема. Расскажите подробнее… А сколько стоит? Сможете дать скидку?».

Получается, на первом «холодном звонке» клиент сразу же ввязался в ценовой торг. Это говорит о том, что сегментирование клиентской базы было проведено качественно.

Кейс «каркасные малоэтажные дома»

Еще один пример того, когда качественная сегментация клиентской базы помогла увеличить продажи. 

Мы изучили потребительский рынок и поняли, что отдел продаж каркасных малоэтажных домов не использовал 90% своей эффективности.

Такой товар традиционно продают через контекстную рекламу и прочие активности в интернете, т.е. целевая аудитория была «все». Проведя мозговой штурм, мы выяснили, что такие дома отлично будут продаваться  санаториям и турбазам по всей стране.

Более того, если в санаториях и на турбазах высокая сезонность весной – готовятся к приему отдыхающих, то есть и второй пик – когда они только что заработали (осень).

Осенью происходит спад туристов и отдыхающих, начинается период строительства. Соответственно, повышается сезонность у товара «каркасные малоэтажные дома». Есть смысл именно в это время звонить в санатории/турбазы и предлагать свои услуги.

Также подобные каркасные дома можно предлагать северянам-вахтовикам, которые живут и работают на севере в непригодных для жизни бытовках. Каркасный дом может быть на 10% дороже, но на 100% комфортнее и долговечнее бытовки.

Можно задействовать и различные государственные программы «переселенцев» и «доступное жилье» – также предлагать им каркасные малоэтажные дома. Не говоря уже о небольших придорожных кафе и магазинах.

Когда руководитель компании ознакомился с нашей сегментации, он был очень удивлен. Сказал, что никогда не думал о подобных направлениях сбыта своего товара.

Шаг 2 – Аудит своих клиентов

Далее необходимо более подробно изучить тех самых клиентов, которых мы уже выбрали и с которыми нам предстоит работать. Продавцы не будут сами изучать клиентские предпочтения своей аудитории, если специально их этому не научить. 

Принято считать, что этим должен заниматься отдел маркетинга, но ведь он есть не во всех компаниях. В итоге, мы не до конца понимаем, по каким же критериям наша клиентская база выбирает себе поставщиков. Начинаем «звонить по холодному», ничего не выходит.

В то время как, разумнее было зайти на сайты этих самых компаний, изучить о них хоть какую-то базовую информацию, ценности. Найти в любых открытых источниках информации ответ на вопрос: «Как мой клиент выбирает себе поставщика?»

Никто не отменял и банальную коммерческую разведку, когда вы можете пригласить бывшего сотрудника этой компании на чашку кофе (найти их контакты через Head Hunter) и задать любые интересующие вас вопросы: «Как в этой компании работают с поставщиками?» или «Кто в компании главный ЛПР?», и т.д. 

Все эти нехитрые действия могут сэкономить для вас часы, недели, а то и месяцы холодных звонков этим неизученным и непонятным для вас клиентов. Однако не все продавцы в принципе знакомы с такими методами получения информации.

Удивительные вещи происходят при совместной работе отдела продаж и отдела маркетинга. Так, например, при «холодных звонках» узнавая стереотипы клиентов, мы можем заодно и продавать им свой товар. 

Кейс «сервисное преимущество VS цена»

Одними из моих клиентов была компания, продающая дисковые пилы для обработки. Когда мы предложили их отделу продаж короткое маркетинговое исследование, им потребовалось обзвонить около 30-ти своих постоянных клиентов. 

Нужно было задать один простой вопрос: «Скажите пожалуйста, что вам не нравится в работе с нами?». Получился полезный фидбек, который компания смогла использовать для повышения эффективности своих бизнес-процессов.

Например, клиенты говорили, что бухгалтерия иногда задерживает акты выполненных работ, доставка работает не очень аккуратно и т.д.

Задали также и второй вопрос: «Почему вы продолжаете работать с нами несмотря на все недостатки?». Ответы были столь же неожиданными, как и сам вопрос.

Продавцы считали, что у них покупают исключительно потому, что они держат цены на 5% ниже, чем у конкурентов (демпинг). Однако, ни один из 30-ти опрошенных постоянных клиентов не назвал это как причину покупки. 

Ответы были другими. Около 5-ти человек сказали: «Мы покупаем, потому что у вас в одном месте и магазин, и сразу за стенкой мастерская. Можно купить новую пилу, и заодно сразу же подправить или подточить старую. Ни у кого из конкурентов такого нет! Мы приезжаем из леса в город, и нам важно экономить время на переездах». 

После этого исследования компания подняла цены на 5% (до среднерыночных), чтобы выяснить, будет снижение продаж или нет. Ничего не изменилось, покупали как обычно. Подняли еще на 5% на две недели, вновь смотрели будет спад продаж или нет. Вновь нет спада! 

В итоге, выяснили, что разница в 10% с начальной ценой и в 5% со среднерыночной ценой находится в пределах ценового безразличия клиентов этой компании.

Т.е. для клиентов в этом сегменте цена не являлась основным фактором выбора. Этим фактором было сервисное преимущество. 

За две недели изменения цен никто даже не задал вопрос о повышении цен, а наоборот продолжали покупать товар, как ни в чем ни бывало.

Если не проводить постоянные опросы клиентов (старых, новых, постоянных), выясняя причины их работы или «развода» с нашей компанией, то мы никогда не будем знать ключевых факторов их выбора и отказа. 

Желательно, чтобы подобные опросы проводили продавцы, а не маркетологи. Почему? Потому что в момент этих опросов можно продавать ничуть не хуже, чем при обычных продажах.

Можно развернуть ситуацию на 180º, заинтересовать клиента на банальном «холодном звонке» для опроса. Заставить его самому задавать нам вопросы!

Шаг 3 – Аудит конкурентов

Кто из вас изучает подробно своих конкурентов? Причем регулярно, именно в виде бизнес-процесса. Например, тем самым методом «тайных покупателей» или звонков.

Если этим занимается маркетолог, который подчиняется коммерческому директору или генеральному директору, то потом возникает проблема в передаче информации. Продавцы не получают ценной информации от маркетологов, и в итоге, результаты исследований  не используются. 

Поэтому аудит конкурентов лучше всего поручать отделу продаж. Это тот бизнес-процесс, который отнимет немного времени у профессиональных продавцов, а пользы принесет огромное количество.

Хорошо, если в отделе продаж будет свой отдельный маркетолог, для выполнения тактических задач.

Кейс «маркетолог-продажник»

Например, один мой клиент рассказывал, что в своем медийном холдинге (газеты, журналы, телевидение, радио) он очень ценит работу своих внутренних тактических маркетологов, которые работают не на стратегию всего холдинга, а разрабатывают тактику для отдела продаж. 

Задачами такого “тактического” маркетолога-продажника являются:

• изучение клиентской базы (как клиенты выбирают себе поставщика)
• сбор информации о конкурентах конкретного товара или услуги
• создание брифов и «наводок» для своих продавцов
• отправка продавца заранее на встречу с потенциальным клиентом (сегментация клиентской базы).

Таким образом, продавцы могут сконцентрироваться на своих основных обязанностях:

• успевают сделать больше встреч с «теплыми клиентами»
• успевают сделать больше коммерческих предложений уже заинтересованным клиентам, не тратя бездарно свое время на проработку «холодного рынка».

Шаг 4 – Создание модели продаж

По итогу из собранных данных можно создавать «идеальную модель продаж» по принципу ИКР (“идеального конечного результата”) из ТРИЗ (теории решения изобретательских задач Генриха Альтшуллера).

Кейс «пурифайеры»

Один из моих контрагентов – генеральный директор российского представительства завода из Израиля – рассказал интересную историю.

Завод производит пурифайеры – это, можно сказать, «кулеры», но супер-технологичные (с функцией очистки воды, подогрева до нужной температуры, подсветкой). Стоит такой аппарат в 6 раз дороже, чем обычный кулер. 

Поначалу завод-производитель начал строить отделы дилерских продаж. Дела шли туго, потому что торговые сети привыкли закрывать потребности за 6 000 руб. (кулер), а не за 36-40 000 руб. (пурифайер). 

Потом модель продаж поменялась: начали сотрудничать с сервисными компаниями, которые занимаются ремонтом бытового, электронного, технологического оборудования (от принтеров до холодильников). Предложили отдавать им заявки на гарантийный ремонт пурифайеров.

Сервисные компании приняли предложение о сотрудничестве. Монтажники и ремонтники прошли обучение, поработали полгода, заработали в совокупности 200-300 000 руб. на ремонте пурифайеров.

Далее им было предложено обучить ремонтников продавать эти самые пурифайеры, а не только их ремонтировать, чтобы заработать еще больше от сотрудничества с заводом-производителем.

Технология проста. Ремонтник приезжает по вызову чинить какую-нибудь стиральную машину или холодильник, потом просит у хозяйки «попить водички». Ремонтник отпивает глоток, морщится и после вопроса хозяйски говорит, что вода отдает хлоркой, и ее не стоит прогонять через обычный фильтр, а лучше использовать пурифайер.

Естественно, разговор про пурифайер начинается уже после растерянного вопроса хозяйки: «А что же тогда использовать для качественной очистки воды?». В итоге все сводится не к «холодной продаже», а «теплой», когда клиент (даже еще не зная, что он является клиентом) начинает сам расспрашивать ремонтника об этом чудо-аппарате.

По итогам внедрения этого метода продаж, завод через полгода (!) уже смог отказаться от активных «навязывающих» продаж через дилерские центры.

Превратил свой отдел дилерских продаж в отдел сбыта. Партнерская схема с сервисными компаниями полностью перекрыла объем продаж этого бывшего дилерского отдела.

Умение продавать чужими руками – не дар и не талант, который дается свыше. Все это результат мозгового штурма, который руководитель может регулярно проводить со своим отделом продаж. 

Шаг 5 – Поиск клиентской базы (на аутсорс)

Кажется, что все шаги очевидны, но если их не делать постепенно, регулярно и не создавать из них бизнес-процессы, то можно упустить детали.

Если мы хотим повысить объем продаж, то нам просто необходимо поработать с базой клиентов. Как собрать такую базу, чтобы не отвлекать продавцов от их прямых обязанностей? Подобную работу может качественно выполнить любой студент-фрилансер, если подробно описать ему его задачу.

Он найдет эту базу быстрее, чем штатный продавец, гораздо дешевле и эффективнее. Ведь когда продавцу приходится разрываться между своими прямыми обязанностями и вспомогательными рутинными, это создает хаос. 

Странно, когда мы набираем продавцов по принципу «коммуникабельный, умеет работать с возражениями, умеет дожать клиента, и т.д.», а в итоге нагружаем его простой и рутинной работой по подбору клиентской базы.

Старайтесь делегировать и аутсорсить подобные монотонные и рутинные задачи.

Шаг 6 – Верификация клиентской базы

Если клиентская база собрана, но не верифицирована, то она работает на 50% эффективности.

Например, вопрос: «Здравствуйте, а кто у вас занимается закупкой бульбуляторов?» или «Кто у вас принимает решение о заказе рекламы?», звучит очень непрофессионально.

Конверсия может резко повышаться, порой на десятки процентов, если мы вначале верифицируем свою базу. То есть давать продавцам базу с уже прописанными именами клиентов.

Фраза: «Здравствуйте, пригласите, пожалуйста Ивана из отдела закупок» заметно повышает конверсию. Тот же самый фрилансер может прозвонить вашу базу и выяснить имена ЛПР-ов.

Можно идти обходными путями: звонить, например, в бухгалтерию или на склад и спрашивать, кто в компании занимается закупками. Ведь у бухгалтеров нет задачи секретаря – отсеивать ненужные звонки. Бухгалтер просто назовет имя ЛПР.

После верификации базы клиентов, уже можно начинать их «разогревать» через ваши рассылки, и т.д.

Шаг 7 – Классификация клиентской базы

После создания и верификации клиентской базы, ее можно классифицировать. Ведь не все клиенты одинаково полезны. Есть те, с кого стоит начинать обзвон, а есть те, которыми стоит заканчивать ежедневный обзвон.

Кому-то наоборот можно не звонить, а просто назначать встречи и обязательно на них ездить. Есть и те, кому стоит позвонить лишь раз, потом подключить рассылку и не тратить время, потому что это маленький клиент.

Клиентов можно классифицировать на больших, средних и маленьких. Т.е. надо принять решение, с кого мы начинаем? С крупных или тех, кто сговорчивее?

Стоит определить, кого считать крупным клиентом. Например, когда закупают от какого-то количества товара в месяц (ежеквартально/ежегодно) и более. Кто такие маленькие клиенты и средние? Эти цифры назначает руководитель отдела продаж.

После этого создается тайм-менеджмент для продавцов: с кого нужно начинать обзвон. Например, «от крупных к мелким», заканчиваем день всегда мелкими клиентами, все силы тратим в начале дня на крупных клиентов. 

Также клиентов можно классифицировать на горячих, теплых и холодных. То есть по степени их отношения к нашим предложениям.  

«Горячий клиент» – тот, кто уже расположен к нашим предложениям и хочет работать с нами, с кем мы уже обсуждаем цены, кто торгуется с нами. «Теплый клиент» – во время первого диалога сказал, что предложение интересно, но не сейчас или нас еще сравнивают с другими поставщиками. «Холодный клиент» – не слышал о нашей компании, не работал с нами.  

Еще можно классифицировать по жизненному циклу клиента – больше времени мы потратим на того, что будет закупать ежемесячно, чем на того, у кого потребность возникает раз в 3 года. 

Шаг 8 – «Разогрев» клиентской базы

Логично, что если покупка происходит только на этапе «горячего клиента», то не стоит пытаться каждый раз продавать «холодным клиентам». Естественно, будут отказы. 

Первые «холодные» звонки лучше посвятить знакомству и выявлению потребностей, а не продажам. Существует множество способов «разогрева» клиентской базы.

Например, звонить без предложения купить, а провести формирующий опрос. Так и сказать клиенту, что ничего вы продавать не собираетесь, а хотите просто познакомиться, выявить потребности. При таком подходе клиент начинает входить в диалог и отвечать на вопросы.

«Даже если у вас уже есть поставщик, то надо помнить, что снабженец все-равно не может сидеть на одном стуле. Наличие выбора лучше, чем его отсутствие» (пример фразы из «холодного звонка»). 

Существует миллион и один способ разогрева клиентской базы перед непосредственным предложением о покупке: полезные сувениры, по-настоящему полезные информационные рассылки, бизнес-завтраки и т.д. Именно это и позволит вам снизить количество возражений.

Итог

В технологии отдела продаж гораздо больше, чем 6 функций.

Поэтому, когда продавец один пытается выполнять все эти функции, то это приводит к бардаку, усталости, отсутствию контроля, снижению эффективности. 

Необходимо организовать функциональное разделение труда, наладить “конвейер”. Ведь в производстве автомобилей конвейер известен еще с начала XX в., его внедрение позволяет повысить производительность труда в несколько раз.

Отдел продаж – это тоже “производство”, но мы до сих пор на одного сотрудника вешаем сразу все 25 функций. Он пытается успеть все и не успевает ничего. Замкнутый круг. 

Стоит также помнить о делегировании, например, самой элементарной и монотонной работы секретарям, фрилансерам и прочим исполнителям.

Даже обработку разных этапов воронки продаж можно поручить разным людям: на входе отсеивать отказы, и потом передавать «теплых клиентов» более профессиональным продавцам.

Скорее всего, после внедрения этих рекомендаций ваш отзыв будет таким же, как у одного из моих клиентов: «Внедрили и ахнули!».

Друзья, стройте свой отдел продаж не как «черный ящик», а как настоящее “производство”, и вы получите повышение производительности труда, меньше брака и больше успешных сделок.