Кейс: от оплаты труда «за процесс» к мотивации и оплате «за качество и результат»

Предлагаю вашему вниманию кейс, где удалось успешно реализовать задачу трансформации оплаты труда "за процесс" к оплате "за результат".

Заказчик: pегиональная российская компания, работающей в сфере предоставления медицинских услуг физическим и юридическим лицам / 6 производственных площадок / розничная сеть в 80 населенных пунктах России / численность персонала 1300 чел.

В результате: внедрены KPI, внедрена система мотивации с оплатой за выполнение KPI, увеличение эффективности работы и достижение целевых показателей компании без увеличения фонда оплаты труда.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Проект:
Заказчик проекта – Правление компании (СЕО, собственники)
Участники проекта: функциональные директора, руководители структурных подразделений, сотрудники финансового департамента, отдел компенсаций и льгот HR департамента.
Длительность проекта — 5 месяцев.

Кратко:
В компании перед департаментом HR была поставлена задача создания такой системы оплаты труда персонала, при которой часть выплачиваемого вознаграждения за труд напрямую зависит от результатов работы. Требовалось осуществить переход от «окладной» системы к «премиальной» системе на основе KPI. Сроки разработки и внедрения были сжаты до одного года, система должна была быть полностью разработана, внедрена и подведены ее результаты.
Оплата труда с окладно-премиальной системы должна была быть поставлена в прямую зависимость от выполнения целей, финансовых и качественных показателей.

Ситуация:

Компания существовала на рынке 10 лет. Сначала развитие компании носило характер нецентрализованный, где каждый из 6 регионов присутствия развивался самостоятельно, наращивая и производственную базу, и развивая собственную розничную сеть центров обследования пациентов. В дальнейшем, в 2014 году, компания взяла курс на централизацию процессов управления и производственных лабораторных площадок, развитие научной базы лабораторных исследований. На 2015-2018 год в том числе были поставлены задачи по международной сертификации компании, вывод компании в число лидеров не только российского, но и восточноевропейского рынка услуг медицинской лабораторной диагностики.

В системе управления персоналом в течение 9 лет была принята в основном окладная система оплаты труда, отсутствовали любые компоненты, связанные с KPI или премией, зависящей от результата работы. Элементы премиальной системы были внедрены для отдельных подразделений и бизнес-блоков, но сотрудниками премии воспринимались как часть заработной платы, которая начисляется независимо от выполнения каких-либо показателей. При этом выплата премий во многом зависела от решения и оценки руководителя, а не от объективно запланированный, посчитанных и проанализированных показателей.

Руководством компании была поставлена задача по внедрению системы KPI не за счет увеличения бюджета на фонд оплаты труда. Увеличение затрат на персонал не предусматривалось.

Вводные условия:

Реализация данной задачи происходила в условиях, усложнявших внедрение любой новой системы по управлению финансово-экономической составляющей управления персоналом:

Компания несколько раз меняла курс и систему управления – с децентрализованной системы на централизованную, с российской системы менеджмента на западную.
Несмотря на большой потенциал рынка, развитие коммерческой медицины и устойчивое лидерство в своей отрасли, компания не достигала на момент начала проекта целевых финансовых показателей по прибыльности, поставленных собственниками. При том, что развитие бизнеса и розничная экспансия были успешными, неравномерность развития регионов и значительная разница между их финансовыми показателями не позволяла говорить об устойчивом росте прибыли по компании в целом.

Экономический кризис конца 2014 года, сопровождающийся скачкообразным ростом курса иностранной валюты (доллара и евро), привел к увеличению себестоимости услуг компании, т.е. технологии и расходные материалы, используемые в медицинском производстве, диктовали необходимость работы с иностранными поставщиками. Стоимость реагентов и комплектующих для осуществления производственного процесса фактически выросла пропорционально росту евро, тогда как стоимость услуг компании для клиентов – физических и юридических лиц, осталась прежней.

Увеличение затрат на персонал не предусматривалось. В этой ситуации, неизбежным решением становилось уменьшение окладов сотрудников при переходе на окладно-премиальную систему оплаты труда. Такие решения всегда непопулярны. Сотрудники привыкли получать оклады, т.е. гарантированный размер оплаты труда, независимо от личного результата и качества работы и бизнес-результата компании в целом.

Специфические особенности медицинского персонала также определили сложности внедрения системы KPI. Традиционно медицинские работники, в силу консервативного образования и наличия опыта работы в государственных медицинских учреждениях, ориентированы на такие компоненты оплаты труда, как «надбавки», «категории», «стаж», «переработки», а также на заработную плату, не зависящую от результата работы. Само понятие «медицина» и «получение прибыли» сложно приживалось в медицинской среде.

Решение в теории: внедрение унифицированной системы KPI.

Реализация.
Основными этапами внедрения были:

1. Определение краткосрочных (на финансовый год) и долгосрочных целей развития компании.
2. Определение основных бизнес-блоков компании и продуктов их деятельности.
3. Разработка принципов формирования KPI, методологии и дизайна системы.
4. Определение основных KPI для каждого бизнес-блока.
5. Каскадирование KPI на структурные подразделения/должности работников бизнес-блока.
6. Определение методики расчета и мониторинга показателей KPI.
7. Разработка карт KPI для всех должностей бизнес-блока.
8. Внедрение карт KPI для работников московского региона компании (пилотное внедрение).
9. Адаптация и внедрение KPI для работников региональных подразделений компании.

Основными целями внедрения системы материального стимулирования работников на основе KPI являлись:

• концентрация топ-менеджмента и работников компании на повышение показателя EBITDA;
• выполнение основных количественных и качественных показателей, влияющих на коммерческую успешность компании;
• нацеленность работников компании на реализацию проектов изменений в компании.

В основе определения KPI лежат стратегические цели по достижению плановых количественных и качественных показателей, направленных на развитие конкурентоспособности и повышение выручки, чистой прибыли и EBITDA. Цели компании декомпозируются до уровня структурных подразделений и должностей сотрудников. На основе этих целей определяются показатели эффективности трудовой деятельности сотрудников.