Операция "Таланты". Как выявляют HiPo в 2023 году и что с ними делают

Лет 15 назад в российских компаниях началось поветрие проектов по работе с так называемыми Талантами. Чтобы найти эти самые Таланты начинали дорогущие проекты, для них придумывались головокружительные мероприятия, они включались в самые разные процессы внутри компаний… Что же сейчас случилось с такими проектами? И как работают с Талантами в 2023 году?

Я работал на многих проектах по работе с потенциальными сотрудниками в самых разных компаниях более 10 лет подряд. И так получилось, что недавно мне удалось пообщаться с владельцами процесса работы с талантами (теперь эти проекты не всегда прямо так называются, но об этом поговорим дальше), а также с HR консультантами. По итогу общения я собрал довольно любопытную и актуальную на сегодняшний день картину, которой хотел бы поделиться здесь с коллегами и всеми интересующимися. Полагаю, этот материал может быть интересен T&D специалистам, HRBP и возможно руководителям миддл и топ уровня.

Кто такие «Таланты» и зачем они нужны.

В целом, тут я ничего нового не расскажу. Особенно людям «в теме». Так что, если вы участвовали в программах поиска и развития талантливых сотрудников или, например, знаете про «Лидеров России» можете смело переходить к следующему разделу.

Хотя в разных проектах были разные же критерии талантливости, я бы сформулировал одно общее и простое определение: «Талантливые сотрудники – это те, которые лучше большей части сотрудников компании». В чем лучше – это уже детали, но обычно выделяется две большие группы: HiPo и HiPro («Высокопотенциальные» и «Высокопродуктивные»). Точнее, сначала компании начали охотиться за HiPo после отчета 1997 года от McKinsey & Co, а HiPro подтянулись попозже, когда стало понятно, что на одном потенциале не всегда выедешь.

Итак, HiPo – это обычно те, кто может делать больше и лучше, чем делает сейчас, но по каким-то причинам прямо сейчас это делать не может. Чаще всего, потому что его опыт и/или уровень должности ему не позволяет. То есть, он достаточно крут, чтобы сделать хорошие вещи для бизнеса, но не прямо сейчас, а в будущем, когда закрепит свои навыки. То есть, он хорош потенциально. А HiPro – это, напротив, те, у кого очень хорошо, – гораздо лучше, чем у коллег, – получается делать то, что он делает прямо сейчас. И с последними, высокорезультативными, все понятно. Их нужно удерживать, потому что они обычно напрямую влияют на бизнес результат за счет своего высокого вклада в работу подразделения. А вот зачем нужно находить первых?

Самый распространенный ответ – тоже удерживать и параллельно пытаться раскрыть потенциал нашего Таланта, чтобы он принес эффект бизнесу в будущем. И консалтинги подогревали правильность такого подхода. Многие раньше любили цитировать вывод из исследования SHL в Talent Report 2014: «выручка компании, во главе которой стоят HiPo, растет вдвое быстрее». Не удивительно, что с таким подходом собственники кидали деньгами в HR-ов и просили поскорее найти им этих самых талантов, чтобы и у нас тоже выросла выручка!

Итак, как выглядел «хороший» проект по работе с талантами еще 5-10 лет назад. Я бы хотел описать собирательный образ многочисленных проектов, которые я либо видел сам, либо слышал пожелания чего-то такого.

Набор участников проекта. Во-первых, нам нужно отобрать самых талантливых сотрудников. Как правило, брали всех сотрудников компании, отвечавшим минимальным требованиям. Обычно, это были возраст и уровень должности (например, «не старше 45 для линейного персонала, не старше 55 для руководителей»). Могло быть исключение отдельных категорий (например, «ТОП-менеджеры не участвуют»). Ну и обычно вхождение в программу было все-таки добровольным. Но я был на паре проектов, где обязательно было подвергнуть оценке абсолютно всех подходящих под критерии сотрудников. А кто не хочет – должен написать невероятно позорную в культуре тех компаний бумагу с отказом от участия и завизировать ее у руководителя. Обычно таких не находилось.

Оценка. После этого проходила всеобщая оценка в ограниченные сроки. Например, какая-нибудь весенняя сессия с марта по май. Обычно, оценка проходила в несколько этапов. Например, таких:

• Первичный отсев по тестам способностей. По итогу тестов либо исключали тех, ко не набрал минимально необходимое пороговое значение, либо просто отбирали самых лучших под количество мест в программе (если всего 100 мест, значит, нам нужны ~120 сотрудников, набравших самые высокие баллы, чтобы отсеять 20 на следующих этапах);
• Мотивационные и личностные опросники. Иногда их тоже включали в первичный отсев (нет мотивации и лидерских качеств – исключаем из программы), а иногда присоединяли к следующему шагу;
• Центр оценки. Самым крутым считалось привлекать внешних консультантов для проведения ассессментов, но нередко обходились внутренними силами – обычно, со всего HR департамента удавалось наскрести 4-6 сертифицированных оценщиков. Нередко в качестве наблюдателей (не-оценщиков) привлекались Топ-команда с Первым Лицом во главе. По итогу отсеивались еще сколько-то наименее себя проявивших;
• Иногда, где-то между предыдущими этапами втискивалось интервью, видео с самопрезентацией или что-то такое, чтобы сотрудник обосновал, почему именно он достоин.

Развивающие мероприятия. Очень часто, финишем таких программ становился индивидуальный план развития. Причем, что интересно, нередко ИПРы составлялись даже для тех, кто не очень-то себя проявил на АЦ. Более того, отсев на последнем этапе даже не всегда происходил, просто у кого-то ИПР получался посложнее с учетом количества пробелов в компетенциях.

Но для самых лучших, вошедших в элитный клуб Талантов открывались действительно уникальные возможности. Например, наставником каждого HiPo становились ТОП-менеджеры организации. И часто это было не формально – высокопоставленные менторы действительно обсуждали со своим менти его цели и планы, коучили его и делились мудростью в меру своих возможностей (и времени). Иногда такая программа становилась «социальным лифтом» для потенциальных сотрудников – раз с тобой работают на самых верхах, то и проявить себя возможность есть. Впрочем, карьерное продвижение тут не гарантировалось и целью программы не ставилось. Однако в моей практике карьерная мотивация, подкрепляемая реальными историями успеха, превалировала среди желающих вступить в программу.

Но это не все. Нередко из выпускников программы формировались проектные команды, им давалась какая-то проблемная зона в компании (например, результаты опроса вовлеченности) и предлагали найти какое-то решение (параллельно с основными рабочими обязанностями, конечно же). Такой группе обычно выделялся небольшой, но все же бюджет под их запросы.

Примерно так выглядели программы работы с талантами в довольно передовых компаниях лет 5-10 назад. Но сейчас такие большие проекты для поиска HiPo уже практически нигде не делают.

Что не так со старыми «Талантами»?

Если коротко, то две самые главные для бизнеса вещи – время и деньги в соотношении с выхлопом. Такие программы требовали большого ресурса (либо зарплат и нервов внутренних сотрудников, либо бюджета на дорогой консалтинг, а чаще и то, и то) и занимали очень много времени. Шутка ли – суммарно на два-три полных дня оторвать от работы нередко ключевых сотрудников в период оценки, а потом разделить их рабочее время на две части: собственно, работу и «развивающие мероприятия». Ну а бюджеты на одну оценку достигали десятков миллионов, и это без всевозможных коучингов, внешних обучений и бюджетов на проекты инициативной группы по итогу. Но ведь цель – удвоение роста прибыли компании! Это же перекроет все средства?

Ну, сложно сказать. Масштабных исследований по этой теме, кроме отчета SHL, я не нашел. Если добавите в комментариях – буду признателен. Впрочем, даже из многочисленных цитат отчета в других источниках ясно: выручка растет в два раза быстрее в тех компаниях, во главе которых стоят HiPo. То есть, твоя выручка не удвоится от того, что ты протестировал 100 человек и поставил своих ТОПов к ним наставниками. Ты должен формировать ТОП команду из таких HiPo, а такое по итогам проектов происходило редко. В лучшем случае, выпускники программ получали повышение на следующий уровень.

Однако, были же профиты! Те же проектные команды, которые решали проблемы компании! И иногда по итогам их работы действительно реализовывались интересные инициативы, но чаще они оставались в формате предложений и рекомендаций – например, по изменениям в системе КПЭ или благоустройстве офисов.

Как сейчас работают с «Талантами».

Еще до пандемии компании начали задумываться о целесообразности таких подходов и серьезно их видоизменять. Ну а с приходом кризисов начиная с 2020 года даже самые стойкие амбассадоры классических проектов HiPo начинали пересматривать свои приоритеты. И это подтвердили те же SHL: по итогам их исследований, проекты HiPo до 2019 стабильно были в Топ-3 фокусов HR подразделений крупных компаний, а в 2021 году они не вошли даже в Топ-10.

Что же пришло им на смену? Могу выделить следующие тенденции:

1. Минимум экспертной оценки. Основное лицо, оценивающее потенциал и результативность сотрудника – это его руководитель. Иногда, но далеко не в каждом проекте, проводится 360, или дается опросник, или возможно интервью с привлечением HRBP;
2. Основные бенефициары процесса – первые лица компании. Если раньше за ходом проекта следил в лучшем случае HRD, то теперь запрос на процесс и контроль за ним за руководителем уровня СЕО;
3. Цель – пересмотр дохода, удержание или карьерное продвижение. Целью проекта ставится не некое повышение производительности в будущем, а поощрение тех, кто этого достоин, приводящее к грамотному распределению внутренних трудовых ресурсов.

Типичный проект (а точнее, теперь это скорее процесс) выглядит так:

Раз в год руководители компании распределяют своих подчиненных по некой матрице (пример на рис. 1), оценивая их по двум параметрам – результативности (например, достижение рабочих результатов) и потенциалу (например, готовность к повышению). Затем эти матрицы калибруются на встречах с вышестоящим руководителем. Причем, эти встречи публичны для руководителей одного уровня. Например, все Руководители команд разработки приходят к Начальнику управления разработки, презентуют свои матрицы сотрудников и защищают перед другими Руководителями. По итогу все получают обратную связь на своих подчиненных и могут откалибровать матрицы. Затем такая же итерация происходит на уровень выше – уже Начальник управления разработки идет с матрицей на своих Руководителей команд к Директору по ИТ, где выступает перед другими Начальниками управлений. И так до уровня СЕО.

Рис 1. Такие таблички называют Матрицей потенциала или 9 box grid. Вероятнее всего, они тоже появились благодаря консультантам из Mckinsey Consulting

Очень часто это проводится параллельно с процессом Performance management или включает в себя Performance Review. Также обычно в какой-либо форме (опроса или личной беседы) собирается отношение сотрудников к их текущей работе и их планы на будущее. В итоге, для сотрудников, которые попали в те квадраты, которые на рис. 1 окрашены в зеленый (их еще иногда называют «Золотые квадраты») организуются какие-либо специальные предложения. Например, крупное обучение/проект с привлечением очень статусного провайдера или образовательного партнера. Либо же предоставляется доступ к услугам типа коучинга. Также, если у кого-то из них настроения не самые радужные, то им (а также «желтым» квартам) может быть предложено улучшение условий – поиск новой роли, расширение функционала или, что не редко, повышение бонуса или пересмотр оклада.

Причем такие процессы реализуют не только в ИТ или в бэк-офисных направлениях. На «фронте», для массовых специальностей, где традиционно высокая текучесть, в некоторых компаниях такие мероприятия тоже проводят регулярно, иногда даже чаще раза в год. И здесь пересмотр оклада и повышения в должности происходят даже чаще. Это способствует и наполнению и обновлению «живого» кадрового резерва тех, кто реально готов при необходимости занять освободившуюся должность, и держать зарплаты достойных сотрудников «в рынке», не переплачивая тем, кто старается недостаточно.

А зачем выбирать что-то одно?

Возможно, опытные HR-ы сейчас думают: а не путаю ли я теплое и соленое? Кто мешает проводить яркие проекты по отбору лучших и регулярные циклы вроде Performance Management или кадровых комитетов? Действительно, их можно проводить параллельно. Только зачем?

Текущий опыт моих коллег показывает:

• Руководители могут и сами, без дорогостоящей оценки, определить потенциал своих сотрудников. Особенно если их решение калибруется другими руководителями и, что самое главное, влечет за собой реальные последствия для сотрудников. Например, если спросить у добродушного руководителя, кто из его сотрудников самый потенциальный, он скажет – «Все»! А вот если спросить, кого он готов повысить в следующем месяце для включения в реальный список на повышение – тогда он задумается. Особенно если спрашивающий – его собственный начальник. Думаю, многие оценщики после обратной связи руководителю на его команду слышали что-то вроде: «Спасибо, вы полностью подтвердили мои догадки! Нет, я и сам так думал, но приятно, что это подтвердили профессионалы!». Ну а если он и сам так думал, то зачем вообще тратиться на профессионалов?
• Проекты по развитию или инициативные группы не приводят к реальным изменениям в компании, а вот повышение достойных приводит к стабильному развитию. По сути, такие регулярные калибровки потенциально-результативных решают ключевые задачи управления персоналом – продвижение тех, кто может больше; достойное обеспечение всем необходимым тех, кто уже делает много; ну и иногда – прощание с теми, кто нас задерживает. Даже метриками таких процессов могут быть, например, банальные, но очень важные укомплектованность ключевых позиций и (в тех компаниях, где возможно регулярное продвижение) срок работы на позиции.
• Одна из болей старых проектов – HR всегда бегал за руководителями с настойчивыми просьбами развивать потенциальных сотрудников, рвал на себе волосы в попытке найти «волшебную пилюлю» для удержания талантов и постоянно собирал расползающихся сотрудников на оценки и опросы. Но вот если ответственными за весь этот процесс будут не HR-ы, а руководители – причем, во главе с самым большим боссом, - то и процесс пойдет. Потому что это будет обязанность руководителей, а не навязанная им услуга.

Да, возможно, скоро яркие сезоны повсеместных ассессментов сойдут на нет, и во всех компаниях радостное трепетание T&D-шного сердечка перед стартом очередного проекта сменится более рутинным чувством поддержания отлаженного процесса из автоматических опросов руководителей и их сотрудников. Не думаю, что это будет очень скоро – в конце концов, элементы формирования «пула талантов» остаются и по итогу многих кадровых комитетов! И не в последнюю очередь потому, что это нравится сотрудникам. Но, насколько вижу я, работа с талантами движется в более спокойное, нацеленное на достижение конкретных показателей русло.

А какой в ваших компаниях опыт работы с талантами? Буду рад обсудить в комментариях.