Обзор книги Гроува "Высокоэффективный менеджмент"

Перед вами выжимка практических инструментов из главной настольной книги руководителей крупнейших компаний из Кремниевой долины от Бэн Хоровица до Марка Цукерберга.
Впрочем, и сам автор оставил заметный след в истории бизнеса. Эта книга Эндрю Гроува, который долгое время возглавлял Intel и вывел ее в мировые лидеры. Книга называется «Высокоэффективный менеджмент» (High output management) и, в отличие от большинства книг успешных руководителей, является не красивыми мемуарами, а набором реальных управленческих практик.
Мне она, в своё время, была очень полезна.

Главная идея

Основная продукция у любого менеджера — это производительность его организации. И, соответственно, основные усилия менеджера должны быть направлены на то, чтобы повысить производительность или стоимость продукции людей, за работу которых он отвечает.

Что должен делать эффективный руководитель?

Добавлять стоимость, а не просто передавать информацию. Как это сделать? Путем постоянного поиска путей, которые действительно способны улучшить состояние дел в вашем направлении. 
Быть вовлечённым во все, что происходит вокруг вас. Как внутри вашей компании, так и в вашей отрасли в целом. Для усиления подобного вовлечения будет полезно наладить общение с сетью других вовлеченных в дело людей. 
Пробовать новые приемы, идеи и технологии, а не ждать, пока другие решат за вас, как все это может помочь переустроить ваше направление и ваше рабочее место. 
Решать проблемы, причём стараться делать это на возможно наиболее низкой ступени прибавления стоимости. Это делает необходимым создание такой системы, которая позволит «обнаружить и отбраковать протухшее яйцо, как только оно было доставлено к нам от поставщика, а не ждать, пока это обнаружит клиент». Для этого, в свою очередь, потребуется набор индикаторов, показатели по которым вы регулярно измеряете.

Деятельность руководителя

Любой менеджер обязан одновременно заниматься множеством дел и переключать свое внимание и энергию на деятельность, которая в наивысшей степени способна увеличить производительность его направления. Другими словами, он должен переходить к выполнению тех задач, где его рычажное воздействие будет наивысшим.
Огромная часть работы менеджера связана с выделением ресурсов: рабочей силы, денег и капитальных средств. Однако единственным наиболее важным ресурсом, распределением которого мы занимаемся день ото дня, является наше собственное время.
Большая часть рабочего дня руководителя должна тратиться на получение информации, донесение информации и принятие решений.
Это неизбежно предполагает делегирование большей части задач. Обратите внимание, что делегирование подразумевает сопровождение, так как без него оно становиться простым сложением полномочий. Даже после того, как вы перепоручаете ее выполнение кому-то другому, вы все равно несете ответственность за ее выполнение, а наблюдение за тем, как выполняется эта делегированная задача, является единственным действенным способом, при помощи которого вы можете обеспечить достижение требуемого результата. Наблюдение не является вмешательством не в свои дела, а лишь означает проверку, чтобы убедиться в том, что какая-то деятельность продвигается в соответствии с ожиданиями.

Продуктивность руководителя

Продуктивность руководителя — то есть объем продукции менеджера на единицу отработанного времени — может быть увеличена тремя способами:
1. Увеличение темпа, с которым менеджер осуществляет свою деятельность, ускорение его работы. Этого, в частности, можно добиться за счёт группирования похожих задач.
2. Повышение рычажного воздействия, связанного с различными типами руководящей деятельности.
3. Переключение с осуществления ряда видов деятельности с низким рычажным воздействием на те, которые обладают более высоким.

Продуктивность сотрудников

У любого менеджера имеется два способа повышения производительности подчиненных: обучение и мотивация.
Обучение сотрудников является одним из тех видов деятельности, обладающих высочайшим рычажным воздействием, которые в состоянии осуществить руководитель. И обучение сотрудников должен заниматься, в первую очередь, сам руководитель.
С точки зрения мотивации, следует обратить более пристальное внимание на теорию мотивации Абрахама Маслоу. Согласно Маслоу, мотивация тесно связана с понятием потребностей, которые заставляют людей обладать побуждениями, приводящими, в свою очередь, к мотивации. Потребность после своего удовлетворения перестает быть потребностью и, следовательно, перестает быть источником мотивации. Другими словами, если мы хотим создать и поддерживать высокую степень мотивации, мы должны сохранять какие-то потребности все время неудовлетворенными. У людей, как правило, множество самых противоречивых потребностей, но одна среди них бывает всегда сильнее, чем остальные. И вот эта-то потребность и является той, что в значительной мере определяет мотивацию этого индивида, а, следовательно, и его уровень производительности.

Встречи с сотрудниками

Совещания – это средства осуществления руководящей работы. Это означает, что нам следует не бороться с их существованием, а скорее использовать как можно более эффективно затрачиваемое на них время. Также, стоит учитывать, что совещания это, в том числе, взаимное обучение и обмен информацией. Говоря о конкретных проблемах и ситуациях, начальник обучает подчиненного своим навыкам и ноу-хау, а также предлагает способы ведения дел. В то же время подчиненный обеспечивает начальника подробной информацией относительно того, чем он занимается и что его заботит
Помимо групповых совещаний, любой менеджер должен выделять примерно полдня в неделю на индивидуальное общение с каждым из своих прямых подчиненных.

Что должно быть затронуто на таких встречах? Мы можем начать с показателей производительности, то есть используемых подчиненным индикаторов, вроде темпов поступления заказов, объема производства или состояния проекта. При этом упор должен делаться на те индикаторы, которые сигнализируют о каких-то неполадках. На встрече должно быть также затронуто все важное, что произошло с прошлой встречи: текущие проблемы по найму персонала, проблемы людей в целом, организационные проблемы и планы на будущее, а также — что очень важно — потенциальные проблемы.

В процессе общения, рекомендую, взять на вооружение «Принцип дидактического менеджмента Гроува», который можно назвать «Задай еще один вопрос». Если вам кажется, что подчиненный сказал все, что хотел, по поводу какого-нибудь предмета обсуждения, ему следует задать еще один вопрос. Ему необходимо стараться непрерывно поддерживать исходящий поток мыслей, ставя перед подчиненным вопросы до тех пор, пока оба не почувствуют удовлетворения от того, что добрались до самой сути проблемы.
С каждым сотрудником нужно вести «дежурное» досье, в котором вы будете накапливать важные, но не требующие немедленного решения вопросы для обсуждения на следующей встрече.

Предоставление обратной связи

Предоставление отзывов о работе является единственной по-настоящему важной формой обратной связи. Цель отзыва состоит в улучшении эффективности работы подчиненного.
Оценка обычно посвящена выяснению двух вопросов: первое — определению квалификационного уровня подчиненного, чтобы установить каких навыков ему недостает и какими способами можно решить эту проблему; и второе — повысить мотивацию подчиненного, с тем, чтобы вывести его на кривую более эффективной работы при том же самом уровне квалификации
Для того, чтобы сделать оценку менее трудной, начальнику надо заранее уяснить для себя, чего он ожидает от подчиненного, а потом попытаться решить, работает он в соответствии с ожиданиями или нет. Самая большая проблема при проведении большинства оценок заключается в том, что мы обычно не определяем, чего же мы хотим от своих подчиненных.
Отзыв нужно давать индивидуально в личном общении и, перед такой встречей, следует заранее прописать положительные и отрицательные стороны работы сотрудника и три ключевых сообщений, которые хотите ему/ей донести.

Проведение интервью

Цели интервью состоят в следующем:

• выбрать хорошего работника,
• просветить его в отношении того, что представляют собой ваша компания и вы сами,
• определить, подходит ли он вам и устанавливается ли нужный контакт, 
  уговорить его поступить на работу.

В ходе интервью вы должны составить суждение о том, как данный кандидат будет работать в условиях вашей фирмы. Для этого кандидат должен сам говорить на протяжении 80 процентов времени интервью, но то, что он говорит, должно быть вашей основной заботой.
Эту заботу вы должны реализовывать с помощью своих вопросов, например, следующих:

• Опишите некоторые проекты, которые были высоко оценены вашим руководством, особенно на уровне выше вашего непосредственного начальника.
• Какие у вас есть слабые места? Как вы работаете над их устранением?
• Убедите меня в том, почему моя фирма должна обязательно нанять вас на работу.
• Перечислите некоторые проблемы, с которыми вам приходится сталкиваться в вашей нынешней должности. Каким образом вы решаете их? Что бы вы могли предпринять, чтобы они не накапливались?
• Почему вы считаете, что подходите для этой новой работы?
• Что, по вашему мнению, является вашими наиболее значительными достижениями? Почему они столь важны для вас?
• Что, по вашему мнению, является вашими самыми серьезными неудачами?
• Чему вы научились на их примере?
• Какой самый важный курс или проект вы завершили время учебы? Почему он был столь важен?

Не стесняйтесь задавать прямые вопросы, например, «Как хорошо вы разбираетесь в технических вопросах?», они могут выглядеть чуть-чуть грубовато, но, как правило, приносят и прямые ответы, а если не приносят, то дают общее представление о кандидате.
В результате ответов кандидата и его невербальных реакций на ваши вопросы, вы должны получить информацию не только о технических навыках (квалификации), но и о ценностях кандидата.