Обучение линейных руководителей. Как связать учебу с реальной деятельностью

Данная статья написана на основе материалов программы «HR-песня с Алексеем Урванцевым» на МедиаМетрикс.тв, выпуск «Обучение линейных руководителей. Как связать учебу с реальной деятельностью».

Гость — Александр Стома, управляющий партнер Cotraco Group, эксперт по развитию руководителей и команд, модератор и спикер.

HR, достигающие успеха в компаниях, обладают знаниями в бизнесе. Именно поэтому они и делают карьеру. При этом, HR должен знать про бизнес, а бизнес должен знать все об HR. 

Популярное по теме

Чек-лист «Как бизнес-тренеру подготовиться к командировке»

1181

0

Посмотреть чек-лист

I. Самые серьезные «грабли» при обучении линейных руководителей – нанять внешнего провайдера обучения линейных руководителей, но не поддержать изменения в компании изнутри. Теряются деньги, мотивация, кадры (которые не походят в новую систему). 

При таком подходе участники обучения не видят связи между теорией и практикой. Правильный процесс обучения сотрудников должен быть построен так, чтобы сразу применять его результаты в жизни. То есть обучение - это не виртуальный мир, а что-то реальное, основанное на кейсах. 

Если что-то не работает...

Если формат не работает, значит, он неправильно используется. Каждый инструмент корпоративного обучения хорош для решения конкретных задач. Например, при проведении тренингов без привязки к конкретным задачам и без использования реальных практических кейсов - один показатель эффективности. Затем теоретическая часть была вынесена в дистанционный формат, а вся практическая часть - один день решения конкретных практических задач, с которыми сотрудники сталкиваются постоянно. Эффективность выросла в два раза. 

Фокус внимания человека быстро снижается, поэтому нужно переключать внимание каждые 20-30 мин. Нужно поддерживать разнообразие методов обучения: тренинги, вебинары, решение кейсов, онлайн/очная групповая работы, файлы с методическим материалом. 

Также на обучение линейных руководителей влияет поддержка со стороны HR после найма линейного руководителя важна – новый сотрудник должен получать обратную связь. Для превращения знаний и умений в прочные навыки требуется от 21 до 60 дней повторения. Задача тренера – обучить, задача HR – превратить знания в умения и навыки. 

II. Еще одни «грабли» при обучении линейных руководителей – нет четкого понимания «зачем?».

Все сотрудники, вовлеченные в процесс, должны понимать, зачем они учат или учатся. К сожалению, далеко не все компании имеют правильное целеполагание в обучении. Хорошая программа обучения для руководителей и специалистов должна быть связана с действительностью через проекты, которые инициируются и запускаются во время тренингов.

Если нет ответа «зачем?», то мы не будем понимать «как это сделать?». HR компании, который организуем обучение; экономист, который подписывает бюджет; сами сотрудники - все эти люди должны понимать «зачем это все?». Даже для того, что понять, как потом измерить результат и эффективность обучения. 

Структура обучения линейных руководителей

Система обучения строится на компетенциях и стратегических целях. Причем это не только управленческие компетенции, но и soft-skills компетенции. С точки зрения коммуникации, у руководителя есть «функция развития» и также «мотивация». Последнюю многие линейные руководители отдают на откуп HR. Хотя есть взять функции руководителя, то их 5: планирование, организация, обучение, мотивация, контроль. 

Любое обучение должно быть связано с действительностью. Связывать с реальностью мы сейчас стараемся делать через проекты изменений, которые руководители либо инициируют за время программы обучения, и запускают; либо реализуют полностью. Что это значит?

Именно так начинают учиться практике проектного управления. По результатам реализации проектов компания получает выгоду (повышение дохода/сокращение издержек), и может просчитать экономический эффект обучения сотрудников.

Руководитель линейного звена – это агент изменений, при этом важно помнить, что изменений не должно быть слишком много, так как это может послужить причиной выгорания как руководителей, так и сотрудников.

Руководитель должен переводить систему, которая находится в его управлении, из одного состояния в другое - более эффективное. 

Когда обучение строится именно таким образом: management skills + проекты изменений, то компания получает понятный эффект. В виде реализованных или планируемых к реализации изменений, с каким-то экономическим эффектом. 

Последовательность действий при обучении

До начала курса проводится обзор информационной части (pre-read), сотрудникам высылаются теоретические задания, а руководителю - тест, который покажет прочитал сотрудник информацию или нет. Генеральный директор также может контролировать эту часть обучения.

Заранее специалисты по обучению собираются какие-то реальные ситуации по мотивации, планированию и т.д. Когда линейные руководители приходят на это обучение, то разбираются конкретные жизненные кейсы, а не теория. 

После этого формируется чек-лист (to do) для линейного руководителя, когда он придет уже непосредственно на свое рабочее место. Чек-лист передается и HR специалисту, который также включен в организацию процесса обучения сотрудников. Создается рабочая группа (например WhatsApp), где ставятся задачи, участники отвечают на вопросы и общаются между собой при его поддержке.

Задача тренеров – создать четкую структуру программы обучения, в которой у людей нет возможности свалить свои неудачи на организационный процесс. Ответственность максимально на обучающихся. Кроме того, у руководства всегда должны быть рычаги воздействия на подчиненных, как мотивирующие, так и стимулирующие.

«Особенность российского менеджмента в том, что у нас и кнут хороший и пряник черствый - им тоже бьют». (А. Стома)

Обычно на программе используется положительная мотивация («мотивация к»). Например, участники лучшего проекта, разработанного в ходе обучения, получают награду от компании.

Отрицательная мотивация («мотивация от») в компаниях, с которыми работал Александр, практически не используется. Был случай, когда за непосещение тренингов и отказ от обучения несколько человек были уволены. В этой компании сформировался более высокий уровень вовлеченности в обучение (16% до 86%), т.е. мотивация от противного - работает. 

Песня «об HR» от Александра Стома:

Сколько в жизни встречал людей,

Сколько в сердце впускал гостей,

Сколько раз ошибался в них,

Всё не впрок.

Но зато всё случилось так,

Что я выдержал груз атак

И моих дорогих друзей

Дал мне Бог.

Мой друг, ты уж меня прости

За всё, что нам пришлось пройти.

Мой друг, на повороте дней

Вижу я всё ясней,

Кто настоящий друг.

(Игорь Николаев, «Мой друг»)

Александр считает, что HR и руководитель должны быть единым целым для того, чтобы компания получила максимальный эффект. HR и руководитель могут петь такую песню друг о друге, потому что они неразрывно связаны.