Обработка результатов исследования эффективности взаимодействия подразделений в компании

 

Хорошо, опрос провели, данные внесли в компьютер. Теперь вопрос – как обрабатывать. Первое и самое стандартное – посчитать  среднее, но не простое, а с учетом частоты взаимодействия, так называемое «экспертное». Формула для расчета будет следующая:

, где
Nср – среднее значение;
n_i – оценка, выставленная респондентом;
k_i – частота взаимодействия;

При учете именно суммы взаимодействий происходит пропорционально частоте увеличение наблюдений, то есть респондент, отметивший 1 в оценке и 10 в частоте при расчете средней будет выглядеть как 10 наблюдений с оценкой 1. Таким образом, количество наблюдений даст именно знаменатель этой формулы.

 

Таким образом, получаем среднюю оценку по подразделению в каждом вопросе и среднюю по значимости каждой составляющей.
Дополнительным показателем может служить и среднее, рассчитанное методом Монте-Карло:

, где

min – минимальное значение;
Срзн – среднее значение, рассчитанное по предыдущей формуле;
max – максимальное значение;

Такое среднее показывает строится с минимизацией влияния разовых выбросов. Это важно, поскольку количество ответов ограниченно в связи с тем, что опрос экспертный. Разница между обычной средней и средней по Монте-Карло показывает, каких ответов больше – меньше или больше среднего. Таким же показателем могла бы служить медиана, но при учете коэффициента эксперта в Excel потребуется большая ручная доработка массива. Может быть есть и другие возможности сделать вывод об однородности оценок, но для данного уровня и имеющейся достаточно.

Оценка подразделений.

 

Теперь все есть для оценки подразделений. Можно, конечно, проводить данную оценку на основании установленного интервала или уровня отсечения. Это неплохой механизм, но при его применении легко изначально ошибиться или задать слишком нейтральное значение. И само по себе такое нормативное назначение вызывает множество вопросов –почему именно такое, кто принял такое решение и его компетентность и т.п. На основании такой дискуссии при желании легко дезавуировать любые результаты исследования, объявив эталон недостоверным. Опять таки, надо ли выставлять планку по каждой составляющей или сделать единую для всех и почему именно так и прочая. Дискуссия по данному поводу может занять значительное время.

 

Но есть путь и проще и объективней любого нормативного задания. Это – отталкиваться от общей средней по составляющей. Таким образом, и сама планка задается в исследовании. Можно, конечно, и усложнить себе задачу – задать какие-то вариации (3 квартиль и т.п.), но смысл усложнять себе работу. Таким образом, настоящая оценка подразделения вычисляется как разница между средней, полученной подразделением и общей средней. Такой метод позволит, помимо вышесказанного, избежать ситуации общей комплиментарности. Это когда все руководители подразделений в связи с какими-то обстоятельствами дают высокие оценки всем подразделениям, то есть все хвалят всех. Такие ситуации нередки, так как при выставлении или получении негативных оценок всегда есть опасность конфликта с руководителем данного подразделения или каких-либо обид или претензий, что негативно может отразится на самой идее такого исследования – улучшить взаимодействие между подразделениями.

 

Тем более, предлагаемый вариант более нагляден – отрицательная оценка – значит, по данной составляющей подразделение находится ниже средней по организации в целом, положительная – выше. Теперь можно оценку скорректировать умножив полученный результат на значимость составляющей. Далее – получить общую оценку подразделения как сумму оценок по составляющим. Итоговая формула оценки подразделения будет выглядеть следующим образом:

, где

Срзанчподр – Средняя оценка подразделения по составляющей;
Срзначсост – Общая средняя оценка по составляющей;
Кзнач – Средний коэффициент значимости составляющей.

Итак, получена оценка подразделений, которая учитывает максимально возможное количество факторов и, следовательно, максимально для такового исследования объективна. Теперь можно и построить проранжировать подразделения. Ранжирование проводится стандартным методом, при равной оценке подразделения получают одинаковый ранг. Ранжирование лучше делать по каждой составляющей, это будет близко к общему рангу, но даст возможность оценку расширить, так как совпадений будет меньше. Все полученные ранги можно просуммировать и разделить полученный результат на сумму всех возможных рангов. Это стоит сделать для наглядности, проценты неплохо воспринимаются и без дополнительных пояснений.

 

Дальше с этими рангами можно провести группировку по пропорции 10-20-40-20-10 (пропорции нормального распределения Ганта, иначе «шляпа Ганта», аналогичен этому и расширенный закон Паретто). Таким образом получится, что 10% составит группа лидеров, 20% - группа выше среднего, 40%- средняя группа, 20% - ниже среднего, 10% - аутсайдеры. Таким образом становится понятно, кто является «лидером процесса», у кого стоит учиться эффективному взаимодействию и кому необходимо (аутсайдеры), обязательно (ниже среднего) и желательно (средние) учиться взаимодействию. Главным здесь является, что такое обучение не будет теоретическим и общим, а можно выделить конкретные дела и приемы у лидеров и передать их аутсайдером. Это будет наиболее эффективно, так как учитывает всю палитру специфики имеющейся организации. Что даст быстрый и видимый эффект.

 

В заключении, данная методика родилась из прикладной проблемы. Но в ходе ее решения были найдены подходы, которые можно распространить на любую организацию. Данные подходы операционализированы и тезнологизированны, что дает возможность говорить о методике проведения таковых исследований. В данном тексте нет никаких скрытых камней или подводных течений. Все описывалось досконально и с расчетом на специалистов, социология у которых не является их сильной стороной. Так что рекламное предупреждение «Не повторять – трюк выполнен профессионалами» здесь не работает. Кто может – берите и делайте. Если есть сомнения или еще что-то, обращайтесь, могу и сам провести.
Еще один момент – акцент здесь сделан на технологическую часть. А вот что с результатами исследования делать, как их применить на практике – зависит от конкретной организации и конкретного времени. Советы или методики какие-то тут давать не стоит, все слишком индивидуально.