Новоиспеченный руководитель и его первые ошибочные мысли

В своей практике работая с командами или с руководителями отдела, я заметила проблемы переключения при переходе от одной задачи к другой, а также при переходе из роли подчиненного в начинающего руководителя. В данной статье я рассуждаю, о том с чем сталкивается новый руководитель и что с этим можно делать.

Многие специалисты, находясь в подчинении, мечтают стать руководителями, полагая, что смогут избежать ошибок своих начальников, и их намерение быть уникальными является хорошим фактором и движущей силой идти вперед, но реальность исполнения своих обязанностей в новой роли чаще всего подтверждает обратное.

Ниже примеры нескольких убеждений:

Первое: «Теперь мне не нужно столько работать ведь у меня много подчиненных и у меня есть время на стратегию, глобальные мысли»

На деле проблема делегирования, недоверия, не умение использовать сквозной контроль, обучения подчиненных, выливается в работу за всех. То есть проблема в том, что новый руководитель погружается в стратегию, ожидая, что подчиненные сами будут выполнять текущие задачи, а потом вдруг оказывается, что все не так.  Здесь конфликт в следующем: я добился руководящей позиции, чего так долго хотел и к чему шел, прикладывал усилия) и хочу расслабиться наконец-то и заняться чем-то более важным (что в фантазиях свойственно руководителю). Но по факту, я не умею/ не могу иначе, причины могут быть разными

- неумение делегировать (из-за страха потерять место, недоверия)

- неумения контролировать и доверять, допускать ошибки подчиненных и работать с ними

- неумения обучать и быть терпеливым, ставить и обсуждать задачу

- страх расстаться с прошлым и потерять «нажитое»

Все это приводит к тому, что при номинальной должности руководителя он все еще остается на психоэмоциональном уровне «подчиненным»

Предлагаемая трансформация: важно осознать смену ролей (подчинённый – начальник, начальник – подчиненный), и все то, что пригождалось ранее, больше уже не нужно. Самое лучшее — это планирование, и чем четче работает этот инструмент, тем легче отслеживать свой результат и результат своих сотрудников. 

- Проанализировать свой опыт в качестве подчиненного (возможно, в совместной работе со специалистом), признать разносторонний опыт, разносторонние качества.  Данный опыт анализируется не только с точки зрения должности, но и с точки зрения неформальной роли (лидер, мудрый советчик, утешитель и т.д.)

- Построить и выписать ожидания от должности себя в качестве руководителя: какой круг обязанностей, какой опыт есть, какой важно присвоить себе. И здесь следует быть объективным, не идеализировать себя и новую должность, не формировать сверх ожидания. 

То же самое сделать со своей неформальной ролью: а теперь какой она должна быть? Как должна видоизмениться? От чего придется отказаться? Что мне несвойственно и я не готов так поступать? Таким образом произойдет переход роли и должности, придет понимание того, от каких неформальных составляющих придется отказаться, и, соответственно, позволить приобрести эти роли своим новым подчиненным. 

Второе: «Я знаю лучше, чем мои подчиненные, моя задача только давать указания, приказы». 

Речь идет о неумении слышать подчиненных, признании только собственной правды и уникальной собственной схемы достижения того или иного результата.

Проблема в том, что не все подчиненные психологически готовы к замене собственной идентичности полностью «калькой» с начальника, поскольку все люди разные.

Каждый должен привносить частичку себя в работу/проект и иметь возможность быть услышанным (речь не идет о том, что каждый действует как хочет, а скорее о том, что у каждого есть возможность дать обратную связь в той или иной форме).

В противном случае это приводит к демотивации подчиненных, разрыву эмоциональной связи с ними, что негативно может сказаться на результатах работы отдела. 

На деле получается, что люди имеются ввиду подчиненные нового начальника, быстро демотивируются («фрустрация-от меня ничего не зависит»), сотрудников не слышат, нет обратной связи, нет влияния на процесс, теряется коннект с отделом и каждый «едет кто в лес, кто по дрова», нет участия и единства. Задачи выполняются не верно, а это влияет на прибыль компании.

Предлагаемая трансформация: важно признать, "я есть «голова команды» - а все мы «большой целостный организм», и если до «ног и рук» не доходит задача, ничего не получится, даже если я самый продвинутый". Чаще общаться с подчиненными, делать независимую оценку со стороны и собирать анонимную обратную связь. Поощрять инициативу, участие, идеи; признавать и поддерживать экспертность подчиненного (обучать самим, отправлять на учебу, просить давать свое мнение с доказательной базой). Обязательно при назначении задач, попросить исполнителя при Вас расписать весь путь, еще лучше, чтобы он сам указал сроки реализации, согласованные с Вами, и имел форму обратного отчета, краткого, но письменно. В каждой организации свои установленные принципы обратной связи- кто- то пишет официальные отчеты на бумаге или на электронную почту, а кто-то короткое сообщение с смс лично руководителю, так же это зависит от того какой отчет требуется новому руководителю и нужен ли ему и как часто и в каких делах. Например, Иван Иванович, «вчера в 17.30 мы встречались с дилерами, проговорили наши условия сотрудничества, озвучили нашу стоимость, они заинтересованы, ждем решения с их стороны до конца недели» или «Документы были поданы на регистрацию, я держу ситуацию на контроле». О такой форме отчетности можно договориться изначально, что руководителю важно не включаться в микро менеджмент но при этом быть в курсе дел, и отчеты такие нужны где вышестоящее заинтересовано в каком-то ключевом процессе, сделке и т д..   Это помогает самоорганизовываться и после снять тревогу и делегировать процессы со временем.

Третье: «Я боюсь что-либо делать в новой должности, надо что б прошло время, потом я возьму управление в своем коллективе, пусть все как-нибудь устроится без меня». 

Становясь руководителем, индивид так боится совершить ошибку, что буквально замирает и избегает ответственности и какого-либо действия. Например, избегает принятия (неудобных) решений, затягивая процесс и/или перекладывая ответственность на других (чаще всего на подчиненных); избегает встреч с подчиненными, «забаррикадировавшись» в кабинете; не дает понятной обратной связи подчиненным, прибегая к различным уловкам и тд.

На деле коллектив теряет управление («а мы сейчас вот прямо чьи?» особенно характерно в жестких структурах управления), не понимает свои задачи, общие цели, не понимает границ, не подчиняется, начальник теряет влияние, в отдельных случаях начинается саботаж.

Предлагаемая трансформация: приходя на новое место, «рубить шашкой», конечно, не стоит, но есть какие-то маленькие не существенные решения, которые не повлияют на бизнес/не травмируют людей, но точно помогут Вам заявить о себе, как о человеке, который если что-то захотел менять-меняет в той парадигме, в которой он это видит, это как выражение своей позиции(«с этим человеком точно придется считаться»).Необходимо проговорить задачи от бизнеса, миссию и конкретную текущую цель, сроки реализации ключевых задач. Противники Ваших решений, конечно же будут, но понять в чем дело лучше в личной беседе. Возможно, это связанно с личным внутренним конфликтом сотрудника, важно отслеживать внутри себя(про что может быть этот протест), есть то, что мешает по-настоящему всему отделу работать, что «произливается» через этого конкретного человека, как процесс динамический.

Четвертое: «Я должен сохранять дружбу с коллегами, с которыми был наравне ранее» 

На деле идет подмена понятий, сложности в коммуникации, конфликты, обиды, границы размыты, сложности адаптации, нарушение рабочего процесса и исполнения функционала подчиненными и т д.

Предлагаемая трансформация: как бы не было удивительно, с прошлой ролью придется расстаться, осознавая внутренне и внешне перед бывшими коллегами; «я сейчас в новой роли, в роли руководителя, и я ее буду осваивать, роль, где будут границы, где будет постановка задач от бизнеса, где будут решения, управление процессом», даже если это будет расцениваться негативно со стороны подчиненных.  

Как и в первом подходе, прежде всего здесь помогает формирование и прописывание своих прошлых и новых ролей. Важно осознавать собственную ответственность и смену роли, не ссылаясь постоянно на то, что «я тут ни при чем, это все требования сверху». Также следует понимать, что чем раньше вы научитесь принимать и транслировать «неудобные решения» и подберете для себя оптимальный способ это делать, тем быстрее пойдет процесс адаптации.

Важно понять, что прошлых отношений в том виде, какими они были, уже не будет, но вы можете повлиять на их трансформацию: определить рамки формального/неформального тона общения, рабочих/нерабочих процессов и тем общения вне работы. Можно также делиться и некоторыми сложностями процесса трансформации и с подчиненными: «мне также непросто дается изменение каких-то моментов в нашем общении, но сейчас я должен поговорить с тобой как руководитель, отвечающий за результат…» 

Умение выдерживать атаки (внешние, внутренние, сверху, снизу), неопределенность ситуации, проживать неизвестность правильности или не правильности стратегических планов, вести процесс и брать ответственность за принятие решения и за тех людей, которые теперь действуют под Вашим руководством.

Осознание и принятие своей роли, предназначения и причастности, ощущение своей внутренней опоры, улучшает процесс адаптации и помогает выбрать правильный вектор в управлении.