Не важно, что сотрудники знают, важно как делают. Или почему реальность так отличается от теории

Зачем нужна дорожная карта? Очень просто: дорожная карта – это набор инструментов для разработки и визуализации вашей стратегии, представление ее в виде четкой и понятной картинки, которую вы сможете объяснить своим сотрудникам. Потому что не имеет значения насколько вы крутой профессионал, если ваши знания и ваши планы остаются только в вашей голове.

Во время тренингов я иногда встречаю людей, которые говорят мне: то, что вы рассказываете, мы все это знаем. Мы работали вот в таких то и таких то больших компаниях и не надо нам объяснять прописные истины. Но когда я спрашиваю на следующий день во время организационной диагностики:  почему вы не используете эти инструменты, вы ведь вчера говорили на тренинге что все это знаете ответ обычно: ну да, мы знаем, но у нас это не работает…

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

На самом деле это все ерунда.  Как может не работать SWOT анализ , PDCA цикл или простейшие алгоритмы расчета емкости рынка, себестоимости работ и необходимых ресурсов? Да, в таких вещах нет ничего принципиально нового, но 90% российских компаний их не используют, даже если руководители компании или отделов с этими инструментами хорошо знакомы.

Почему? Все просто. Во – первых смысл использования этих инструментов нужно донести сотрудникам. Потому что люди не любят делать работу, которую они не понимают и считают бесполезной. Особенно если требуется регулярно выполнять какие-то непонятные действия: например собирать статистику для анализа. Начинается тихий саботаж и в конце концов появляется идея «у нас это не работает».

Во – вторых часто сами руководители не могут построить в голове мостик между конечной целью и использованием каких то инструментов для разработки стратегии и принятия решений. Нет целостности в их картинке, мозаика не полная.  Они могут использовать эти инструменты неосознанно, на уровне интуиции. Но объяснить, почему так поступили им сложно. И это действительно так. Анализ и систематизация своих действий требует большого количества времени и усилий. Представление этих действий в виде понятной каждому сотруднику системы требует еще больше времени. А вот с этим у руководителей очень часто есть проблемы.

   Я сам имея за плечами МВА и десять лет опыта работы директором по сервису, проходя обучение в корпоративных университетах таких компаний как DMG Mori и Demag , тем не менее,  потратил почти три года чтобы систематизировать свой опыт, а потом испытать на практике Дорожную карту. Поэтому в последнее время я перестал спрашивать руководителей, почему известные инструменты не применяются.  

Просто потому что их практическое внедрение – огромная работа, которую сложно сделать без поддержки и при постоянном недостатке времени. Чем меньше у вас времени, тем больше должно быть опыта. Чтобы на практике использовать современные инструменты управления вы должны быть профессионалом. Но эффективность этих инструментов снижается если вы просто используете их без доработки под задачи своей компании. А вот для того чтобы доработать их под задачи вашего бизнеса, для того чтобы компания получила значительные преимущества от их использования вы должны быть мастером.

Есть такая классификация руководителей, их развития: специалист – профессионал-мастер. Я ее подсмотрел  у одного знакомого тренера, очень известного в России – Радислава Гандапаса и она мне очень нравится потому что хорошо соотносится с моим личным опытом.

 Специалист (много знаний, ноль опыта), Профессионал (много знаний и много опыта) и Мастер (много опыта, стандартные схемы не интеренсы, изобретает свои). Разница между Профессионалом и Мастером как раз состоит в том, что Профессионал действует правильно, как нужно чтобы избежать ошибок. Мастеру же этого недостаточно. Он анализирует и систематизирует свои знания, изобретает новые нестандартные решения, которые могут дать или превосходный результат или полный провал. Просто потому что действовать стандартными методами ему уже не интересно.

Компании предпочитают брать на работу Профессионалов. Потому что профессионал совершил уже все возможные ошибки и знает «как надо». Мастер же слишком непредсказуем и трудно управляем. Вы просто не сможете понять – действительно ли он выбрал лучшее решение из существующих или проверяет какую-то свою теорию на вашем бизнесе.

Но Профессионал знает «как надо» исходя из своего опыта, соотнесенного с той средой, где он раньше работал. Если вы возьмете профессионала из хорошей иностранной компании и при этом уровень развития вашего бизнеса, ваших процессов, корпоративной культуры близок к этому уровню, есть шанс что инструменты аналитики и управления, к которым он привык, будут использоваться на практике и у вас.

К сожалению в большинстве случаев разрыв слишком велик. Вам придется заменить половину команды управленцев и многих линейных сотрудников. Это будет шок для вашего бизнеса. И совсем не факт, что результат этого стоит. Профессионал, скорее всего, вынужден будет подстроиться под существующую систему и методы или уволиться.  И вот от тех, кто подстроился я чаще всего и слышу фразу «у нас это не работает».

Да, не работает без доработки. Потому что выбор и подстройка инструментов управления под компанию требует особого опыта – опыта внедрения изменений. И вот здесь как раз не достаточно профессионала. Нужен Мастер.

 Каждый новый проект трансформации в компании – это новый опыт. И он уникален. Но со временем начинаешь все лучше понимать, с чем столкнешься. И тогда появляется спокойствие и уверенность.  У меня на это ушло 15 лет. За это время я провел десятки трансформаций сервиса в разных компаниях – как российских так и международных . Сейчас, когда я за несколько месяцев получаю результаты, на достижение которых раньше уходило 2-2,5 года, я понял, что у меня получилось, что мне повезло. Я нашел правильную формулу, алгоритм трансформации сервиса, превращения его в главное конкурентное  преимущество компании. И действительно на сегодняшний день Дорожная карта – наш самый востребованный тренинг.

Честно говоря, раньше я сам скептически относился к тренингам. Особенно к тренингам по лидерству или ораторскому искусству. Потому что всегда считал себя специалистом – практиком. Будучи топ-менеджером в крупной компании и имея реальную власть сравнительно  легко продвинуть какие-то изменения или ввести новые правила.  И только начав вести в компаниях консалтинговые проекты, не имея административных рычагов, я стал осознавать, насколько важно донести свою мысль и увлечь за ней людей, даже не имея реальной власти кроме знаний и авторитета.

Я понял, что визуализация стратегии не менее важна, чем сама стратегия. Запутанный набор графиков и таблиц для презентации на ежегодной корпоративной конференции не поможет руководителю увлечь за собой людей, а значит, шансы на успех минимальны. Особенно если руководитель сам сомневается в каких-то ключевых моментах стратегии. Его сотрудники может и рады ему помочь и подсказать верное решение, но если они не понимают все, о чем говорит руководитель, то не будут проявлять инициативу. Хотя бы просто из боязни показаться некомпетентными. Сотрудники должны точно знать цель, как ее достичь и где они находятся на пути к этой цели.

Поэтому в Дорожной карте мы не просто рассказываем об инструментах и алгоритмах, используемых для разработки сервисной стратегии. Важное значение придается  детализации и визуализации. Детализация позволяет разложить стратегию на понятные каждому сотруднику задачи, а визуализация – наглядно представить общую картину и свое место в ней.  Это создает у людей чувство причастности к большому общему делу, повышает их вовлеченность и инициативность.

Для визуализации сервисной стратегии мы используем понятные каждому аналогии. Например, в одной из первых своих статей на Executive.ru я сравнил управление сервисом с гонками на автомобиле.  Это оказалось удачным сравнением, получившим множество откликов. Например, я так представил важность статистики и аналитики для разработки и корректировки сервисной стратегии:

  представьте, что вы едете по скоростному шоссе на хорошем спортивном автомобиле. В конце пути вас ждет приз, например, крупные сервисные контракты и долгосрочное сотрудничество по закупкам нового оборудования с постоянными клиентами. Но вы едете ночью с выключенными фарами и неработающей панелью управления. Вы едете на первой передаче, но не знаете этого, потому что не видите, в каком положении рычаг переключения передач. И, что самое плохое, вы не знаете, какова конечная точка вашего пути. Какие действия логично предпринять?

Очевидно, что первое действие – это включить фары, то есть провести маркетинговый анализ. Теперь вы видите дорогу и ваших конкурентов, также едущих в темноте. Следующее действие: включить панель управления: ввести систему KPI и оценить имеющиеся ресурсы организации. Тогда вы поймете, с какой скоростью, и на какой передаче вы едете, сколько осталось у вас бензина и как работает двигатель. Дальше надо включить навигатор и проложить маршрут: разработать стратегию сервиса. Ну и, наконец, следует периодически корректировать маршрут, сверяясь с показаниями навигатора о пробках на дороге. Теперь вы в полной мере можете использовать мощность вашего автомобиля.

Так вот, не используя в полной мере ресурсы департамента сервиса, не анализируя ситуацию и не внедряя систему ключевых показателей, вы едете на первой передаче. Продажи – двигатель вашей компании. Но что толку, если вы не можете использовать его на полную мощность? Вы ищите новых клиентов, радуясь каждому заключенному контракту. Но сможете ли вы возместить потери, если повторные закупки ваши старые клиенты начнут делать у конкурентов?

Достаточно наглядно, не правда ли? Статья была написана 5 лет назад. За это время роль сервиса как конкурентного преимущества бизнеса значительно выросла. Новых клиентов появляется мало, конкуренция усиливается. И уровень сервиса – главное условие, определяющее будете ли вы дальше продавать свою продукцию постоянным клиентам или же это будут делать ваши конкуренты.  Иными словами – сможет ли ваш бизнес приспособиться и выжить в условиях сокращения спроса. Теперь уже большинство российских компаний осознали необходимость трансформации сервиса, и количество запросов на эти услуги постоянно растет. Мы надеемся, что Дорожная карта послужит вам хорошей помощью и подсказкой для проведения изменений в своем сервисе и будем благодарны за любые предложения и комментарии, позволяющие сделать этот курс лучше. Потому что мы тоже развиваем и совершенствуем его исходя из потребностей наших клиентов.  

 В этом разделе мы с вами разобрали основные причины, по которым чаще всего в сервисе не используются современные инструменты управления и контроля. Допустим такая же ситуация в и вашей компании.  Что же дальше, спросите вы?

Нужно понимать, что в условиях роста конкуренции идет сравнение эффективности работы компании. Эффективность в простом понимании это способ получать больше вкладывая меньше. Если ваши конкуренты работают эффективнее чем вы, то рано или поздно вы закроете бизнес или будете вынуждены искать для себя какую-то нишу, которая может быть на данный момент вашим конкурентам не интересна. Поэтому необходимо постоянно работать над эффективностью и совершенствованием бизнес-процессов. Если сравнивать системную работу, на которой строится сервис в иностранных  компаниях и реакцию на проблему – принцип работы сервиса в российских компаниях, то сравнение будет явно в пользу системы.

Инструменты аналитики и прогнозирования – это один из элементов системной работы. Это как шестеренка в механизме, без которой он работать не будет. Если вы хотите быть эффективнее конкурентов, то они у вас точно должны быть.

Я дам в заключении ряд простых рекомендаций.

1. У вас должна быть общая стратегия, объединяющая цели продаж и сервиса. Если вы не знаете куда плыть, то никуда и не приплывете. О моделях взаимодействия сервиса и продаж мы будем говорить в следующих разделах. Их всего три: сервис - вспомогательное подразделение, сервис – независимая бизнес-единица и сервис – основной источник прибыли. Каждая из этих моделей имеет свои достоинства и недостатки, которые накладывают ограничения на возможность выбора стратегии. Стратегия – это по сути определенный набор действий, основанный на аналитике, понимании рынка и внутренних процессов и возможностей компании.  И для каждой модели эффективен свой набор действий, своя стратегия.
2. Не надейтесь, что стратегию за вас разработают руководители подразделений. Во-первых у них для этого может не хватить времени и знаний. Во-вторых каждое подразделение видит  приоритеты по своему и ваша задача – объединить их в единое целое. Стратегия должна быть простой и понятной. Каждый сотрудник должен понимать, где находится компания на пути к конечной цели. Какие методы используются для ее скорейшего достижения.  И тут крайне важна визуализация, т.е. всем понятные аналогии и сравнения. Без статистики и анализа тут также не обойтись. Поэтому не тратьте время и ресурсы на изобретение своего велосипеда, вначале попробуйте использовать то, что уже изобрели другие.
3. Если вы рассчитываете, что приняв на работу профессионала из хорошей компании вы решите все свои проблемы то это ошибка. Нужен человек, имеющий опыт проведения изменений. Или же вы сам должны такие изменения проводить. 

В следующих разделах мы поговорим об основных составляющих сервисной стратегии:

1. Маркетинг
2. Персонал
3. Процессы
4. Технологии