Мифы о корпоративной культуре

Корпоративная культура (КК) – одна из немногих тем, которая актуальна с незапамятных времен. На моей памяти обсуждали, среди прочих, КК еще с начала 2000-х, еще на форуме rdw.ru, когда он был достаточно интересным. Почему такой интерес к такой, казалось бы, не очень понятной теме. Наверное, потому что КК крайне слабо операционализируется. И про нее сложено столько мифов и легенд, наверное, что с избытком хватит на все остальные составляющие управление персоналом. И самый главный из них – что это краеугольный камень для управления персоналом, что с помощью формирования КК можно сделать так, что работники компании за крайне скромную зарплату могут выдавать выдающиеся результаты, не будут увольняться, будут крайне вовлеченными (вот модное слово) и лояльными компании. То есть, те волшебные слова, которые позволят управлять компанией.

Но так ли это?

Чтобы двигаться дальше стоит сначала дать определение самому понятию культуры. Мне ближе всего следующее «Понятия, установки, обычаи и особенности поведения, общие для большой группы людей и передающиеся от поколения к поколению». 

Таким образом:

• Культура зависит от носителей;
• Зависит от географии;
• Является продуктом общности;
• Имеет возможность воспроизводится.

На мой взгляд, достаточно.

Теперь можно и сузить определение до размеров корпоративности: все вышеперечисленное, но все это присуще определенной организации как отдельной общности.

Дальше стоит рассмотреть иерархию составляющих культуры: 

Понятия -> Установки -> Обычаи -> Особенности поведения 

То есть понятия определяют установки, которые формируют обычаи, которые в свою очередь диктуют особенности поведения. Но эта же цепочка работает и наоборот. То есть, особенности поведения формируют обычаи, которые потом подкрепляются  установками и закрепляются понятиями.  Примечателен аналог из области наблюдений за приматами – «пять обезьян, связка бананов и холодный душ». Когда особенность поведения игнорировать бананы сформировала такой силы понятие «эти бананы опасны», что обезьяны, не получавшие порцию холодного душа все-равно придерживались этой линии поведения.  Так что, скорее всего, именно так и формируется культура: 

 Понятия Установки Обычаи Особенности поведения

Все это замечательно, хотя уже выпал такой классический элемент как «Ценности». В данном случае ценность определяет важность понятий. То есть, их иерархию. Ну что ж, тогда можно сформулировать такое определение КК: «понятия, установки, обычаи и особенности поведения, находящиеся в определенной иерархии, общие для коллектива организации». Но это просто ремарка. Для удобства рассуждения ,будем называть «ценностями» верхний уровень культуры, а именно понятия с учетом их иерархии. 

Итак, мы подошли к 

Первому мифу – КК – набор ценностей.

Как выяснилось, не только. Помимо понятий есть еще набор установок, обычаев и особенностей поведения. То есть мнение о том, что если в компании выработали ценности, облекли в какой-либо нормативный документ, их заучили, то значит, что сформировали и КК, является ложным. Поскольку ценности являются только вершиной айсберга КК, то без операционализации их в установки они никакой роли в регулировании организационного поведения не играют. Более того, само поведение, если оно противоречит ценностям их уничтожает. Так что само по себе формирование ценностей не несет никакого смысла. Ничего не сформировали, только время зря потратили. Потому что это никак не повлияло.

Но, допустим, в организации, есть структурно выстроенная система понятий, эти понятия подкреплены и установками и обычаями; сформированы и особенности поведения, словом – полный набор КК. В какой-то момент, а ведь нет ничего постоянного, эта культура перестает быть эффективной и, что еще хуже, начинает тормозить развитие компании. Компания нуждается в таком случае в изменении КК, но как это сделать? Ответ может казаться очевидным – изменить набор понятий. Но только на первый взгляд. Допустим, удалось переформулировать основные ценности КК. Дальше эти понятия могут начать влиять на установки. А с противоположной стороны, и поведение и обычаи будут производить старые. И на уровне ценностей начнется серьезный конфликт, который только еще усугубит всю ситуацию в целом. 

Миф второй. Формирование КК.

Это был «вопрос на засыпку» для 3-го курса. КК невозможно сформировать, она это благополучно делает и без всякого управленческого воздействия. Тем более что формирование подразумевает отсутствие КК до момента начала, а вот это уже невозможно. Так или иначе, если собралось 2 и более человек, объединенных одной целью (причем, неважно какой) между ними так или иначе формируется и особенность поведения, через какое-то время появляются и обычаи. Ну и так далее. Главное, чтобы данная общность существовала достаточное количество времени до момента достижения своей цели. КК возникает примерно в тоже время, когда возникает компания.  И в результате возникает уже весь набор КК. А вот насколько КК утрачивает свою эффективность и что с этим можно сделать, это уже другой вопрос. 

Миф третий. КК нужно обучать новых сотрудников.

Верно, но только в том случае если подбираете детишек из детского сада (детский труд у нас вроде бы законодательно запрещен), которым надо объяснять азы поведения, в том числе и в организации. Но это утопия, нам же не надо объяснять, что общаться, ковыряясь в носу – неприлично. Что открытые домогательства, грубость и хамство не красят человека. Что отвечать вопросом на вопрос невежливо и т.п. 

То есть, обучать поведению нас не надо. Про традиции новичкам и так все расскажут сотрудники, достаточное время проработавшие в организации. Про остальное – они сделают выводы сами. Конечно, можно описать некоторые особенности поведения (например – пунктуальность, запрещенные ответы и т.п.), оформить в удобочитаемом виде, и выдавать эту памятку при приеме на работу было бы полезно. То есть, объяснить именно особенности поведения и не более того. 

Миф четвертый. Корпоративные мероприятия.

Как часть корпоративной культуры. Только вот вечеринки, а проще говоря, «пьянки с нагрузкой» с награждениями, культур-мультур и прочим никакого отношения к КК не имеют. Да, как-то влияют, но не больше, чем первомайские демонстрации на мотивацию построить коммунизм (из моего детства-юности). Да, в какой-то мере они показывают коллективу сам коллектив. Да, возможно после таких мероприятий несколько облегчается общение внутри компании (но и то не факт!). А чаще всего – это всего лишь халява для персонала с неким флером. И повод для долгих сплетен потом. Проведите простой тест – предложите коллективу скинуться на проведение такого мероприятия и посмотрите сколько сделает это добровольно. Потом разделите на 3 (коллективный рефлекс, желание выглядеть лучше в глазах руководства и тому подобное мотивы) и результат разделите на количество работающих. Вот и получите индекс влияния таких мероприятий на КК. Если более 10% - это здорово и вперед проводить такое мероприятие, если нет – то и результат не стоит усилий.  

Вместо заключения.

Что же с этим делать. Сначала надо изучить саму КК. Но не на уровне ценностей (от этого толку нет), а на уровне именно сначала поведения, потом – на уровне обычаев и традиций (в разрезе того, почему они возникли и насколько они осознанны), дальше можно подняться на уровень установок (но это уже не так, чтобы необходимо). И главное, надо делать это с правильной целью – оценки всего лишь насколько КК зрелая и насколько она эффективна, то есть помогает достижению целей данного этапа развития организации. Очень хорошую типологию и методы анализа эффективности КК через организационное поведение и рычагов, на него влияющих, описал Рольф Рюттингер в «Культуре предпринимательства». 

В заключение можно сделать вывод – КК является некоей надсистемой в организации. Не будучи бизнес-процессом в чистом виде, она опосредованно влияет на любые действия. Справедливым будет и обратное – любые действия в организации характеризует КК. И изучая традиции и специфику поведения можно понять истинную, а не декларируемую КК.

Управлять и трансформировать КК можно и нужно. Но нельзя это делать в отрыве от всего остального. Наоборот, меняя организационное поведение в компании, анализируя обычаи усиливая полезные, пытаясь изменить те, которые не совсем полезны, мы тем самым и изменяем КК. То есть, определив вектор, в направлении которого мы хотим поменять КК, начинаем реорганизовывать систему управления персоналом. Как основную регулирующую организационное поведение систему.

Менять ценности, думая, что тем самым изменяешь и КК несколько опрометчиво. Эффективнее менять именно особенности поведения, даже если они вразрез с текущими ценностями. Культивировать эти особенности, но на сознательном уровне, создавая тем самым новые обычаи, которые лягут в основу установок. Тогда старые, неэффективные ценности «своей смертию помре» и им на замену придут новые. Когда придут – можно их уже и сформулировать.

Но данный процесс, во-первых, не быстрый, во-вторых – обязательно должен быть сознательным. То есть, чтобы что-то менять в КК нужно сперва выяснить какие ценности неэффективны и почему, какими установками подкреплены и в каких обычаях проявляются, как обеспечены особенностями поведения. Только затем можно смоделировать как нужно скорректировать поведение и к каким трансформациям ценностей это приведет. Так, путем логического перебора можно будет наметить сам процесс изменения КК. Это же происходит и стихийно, явочным порядком. Только вот приводит зачастую к некоторым парадоксам.

Вот как-то так. Я специально не даю ссылки на теоретические труды (за исключением Рюттингера) и избегаю цитат. Моей целью было не написание какой-то научной работы, а изложение своего видения вопроса.