Лидерские программы: что порекомендуете для изучения?

Ответ на реплику Ольги Бариновой: Порекомендуйте тогда, пожалуйста, цикл обучающих программ по управленческим компетенциям, куда бы пошли вы.
Лично я никуда бы по этим вопросам не пошла. У меня на данный момент пробелы в знаниях и умениях в технических, а не управленческих вопросах.
И интересна подоплека вашего вопроса о рекомендациях. ЗАЧЕМ? Если вы умный человек, то легко умеете собирать информацию, анализировать и делать выводы. Зачем же вам рекомендации? Вы, когда замуж выходили, то у кого собирали рекомендации на жениха? У его мамы, соседей, бывших? Нет, самостоятельно принимали решение. Вижу только две ваши цели: 1. сбор информации о конкурентах чужими руками 2. это форма вашей саморекламы как бизнес-тренера. Или есть еще варианты?

Ольга, добрый день!
Новоиспеченному руководителю сначала стоит объяснить простую истину: "хороший руководитель - это не тот, кто делает все своими руками (не потому, что не умеет, а потому, что от него ждут бОльшего), а тот, кто умеет организовать свою команду так, чтобы получить желаемый результат. Это не означает, что нужно спихнуть всю работу на подчиненных, а самому важно шагать по офису. Нужно так организовать работу сотрудников, чтобы каждый понимал, что он делает, зачем он это делает, когда и какой результат нужно получить. И в идеале - стремился постоянно делать это лучше и лучше. Для этого руководителю необходимо владеть базовыми управленческими навыками: постановка задачи, делегирование полномочий, мотивация персонала, контроль выполнения, хорошая коммуникация внутри коллектива и др. Несмотря на то, что эти навыки называются базовыми, овладеть ими бывает не так просто. Отчасти поэтому так много руководителей даже высокого уровня не умеют, например, объяснить своему сотруднику, какую задачу надо решить, для чего это нужно. В итоге: сотрудник ничего не сделал, т.к. не понял, что от него хотели. А руководитель жалуется, что его сотрудники - безответственные.
Когда базовые навыки управления освоены, можно переходить к теме лидерства. Здесь руководитель для себя решает, насколько он хотел бы быть лидером или статуса начальника ему достаточно. Бывает так, что последнего вполне хватает.
Ну а если все-таки решил развивать себя как лидера, то уже будет понимание, в каких ситуациях это нужно, какого эффекта он ждет. На этом этапе хорошо работает наставничество (когда опытный руководитель внутри компании помогает начать думать и поступать как лидер) и общение с авторитетами (когда руководитель вне компании общается в людьми, которые по его мнению лидеры и чья модель поведения и мышления ему нравится, чтобы перенимать их опыт).

"Окрыляем успехом", я вижу, что вы, вероятно. разбираетесь в вопросе.
Порекомендуйте тогда, пожалуйста, цикл обучающих программ по управленческим компетенциям, куда бы пошли вы.
Собственно вопрос был в этом. Но никто так ничего и не порекомендовал. Неужели на рынке ничего нет?

С уважением,
бизнес-тренер
Ольга Баринова

Алексей Марченко, Ваш ответ ВЕЛИКОЛЕПЕН!

С уважением,
бизнес-тренер
Ольга Баринова

Мне кажется, что здесь нет понимания сути запроса. "Лидерские " программы по сути - это профанация. Если у человека нет зачатков таких качеств, то никакие программы не помогут. Это как при отсутствии зачатков зубов вы не дождетесь их роста. Руководитель - это серьезная профессия, требующая развития конкретных качеств, знаний и умений. Поэтому нужна не лидерская программа, а цикл обучающих программ по управленческим компетенциям.

После того, когда Вы, Ольга Баринова бизнес-тренер, изучите в открытой Вами теме то, что можно было изучить, найдя сильное на рынке образовательных услуг и будете это передавать дальше клиентам как изученное и понятое, Вы можете обратить внимание на то, что это же неудовлетворение от недостачи знаний осталось, если очистите личное рецептурное от адресного при запросах клиентов. И окажется так, что запрашиваемое, только отчасти лежало в области интеллектуальных знаний, как бОльшая часть относилось к пропускной способности передающего знания:

площади сечения пропускающего помноженного на момент проводящий чувствознания :))

последнее, в том числе закрывающее вопрос удовлетворенности полнотой своих "знаний" и приложности к клиентским запросам, лежит ТАКЖЕ в области личной психотерапии и коучинга

с уважением,
Алексей Марченко

Светлана Софиева, спасибо большое за комментарий!

Почему-то у меня ощущение, что эта тема шире и больше. Я отработала в 3М 10 лет, но так как я не шла по карьере руководителя, я не участвовала во многих программах.
Но из тех, в которых удалось поучаствовать, я поняла, что там есть много интересного, помимо психологических моментов.
Я буду очень благодарна, если вы пришлёте мне материалы. Моя почта: Barinova.olga.anatolyevna@gmail.com.

Спасибо!

С уважением,
бизнес-тренер
Ольга Баринова

Алексей Аверьянов, спасибо большое за рекомендацию!

Но я закончила годовую программу Высшей Школы Экономики по специальности бизнес-тренинг, там всё это было, но мне этого мало.
Просто дело в том, что я 10 лет проработала в компании 3М. Там были очень серьезные программы подготовки лидеров и очень интересные вещи рассказывались. Но я, к сожалению или к счастью, тогда выбрала карьеру специалиста и поднималась по карьере специалиста, поэтому многие программы прошли мимо меня. В некоторых удалось поучаствовать, а в некоторых нет. Я имею общее представление, но я хотела бы свой уровень повысить.
Я поэтому и задаю вопрос. А то, о чём вы пишете я прошла в Вышке.

Спасибо вам большое!

С уважением,
бизнес-тренер
Ольга Баринова

Ольга, доброго вечера!)
Отвечая на ваш вопрос по поводу лидерских программ, могу порекомендовать корпоративные тренинги и бизнес-семинары Advance AG. Одна из их программ называется "Путешествие лидера".
Думаю, что просто отправив новоиспеченного руководителя на очередной курс по лидерству, собственник не решит проблему. Курс про лидерство может быть далеким от конкретных задач сотрудника, потом он не сможет эти знания применить.
Нужно создать систему адаптации персонала внутри компании, когда происходит повышение: регламенты, инструкции, внутреннее корпоративное обучение. Смысл в том, чтобы эта система адаптации была выстроена под конкретную должность. Например, менеджера по продажам повышают до РОПа. Теперь ему важно объяснить его новые обязанности, связанные с контролем и мотивацией отдела по продажам. Рассказать ему, какой продукт он создает и за что отвечает: а именно за деньги отдела. Показать ему его новые инструменты: анализ статистики, координация деятельности подчиненных, мотивация сотрудников и постановка целей для группы или отдела.
А для этого у собственника должно быть представление о бизнес-модели в целом и кто, и что создает.

Ольга, добрый день!
Полностью согласна с Вами, что назначая руководителем сильного специалиста, руководство часто оказывает ему медвежью услугу»: и в качестве специалиста после этого он не может развиваться - просто некогда, и руководитель из него получается весьма посредственный. По моему опыту, в технологических и конструкторских подразделениях производственных предприятий подобный подход сносил под корень инженерную мысль, талант, идеи. Потому что в руководители двигали тех, у кого «искра Божья», после чего тонули эти одаренные Богом разработчики в рутине, бюджетах, совещаниях, ходоках, вместо того, чтобы Творить, создавая тем самым компании конкурентные преимущества.
1. https://www.toptrening.ru/msk/trainings/liderstvo/ - это лидерские программы, которые будут проводиться в Москве и других городах в ближайшие 2 месяца. Форматы разные, возможно выбрать себе подходящий и по датам и по цене.
2. https://www.b-seminar.ru/po-temam/lichnaja-jeffektivnost/liderstvo/
3. И наконец - City Business School. Если зайдете на их сайт, там много всего и по лидерству, и по личной эффективности - в том числе и бесплатно.
В то же время, давайте взглянем на проблему системно: им же не только Лидерских качеств не хватает. Зачастую они плохие стратеги и администраторы, мало кто из них мыслит системно, многие не владеют технологиями обоснования и принятия управленческих решений, и уж далеко не все – психологичны и тонки по своей природе. Плюс менталитет у них остается прежний: я лучший СПЕЦИАЛИСТ, а значит, лучше меня никто с этой работой не справится. Как результат – делегирование не просто слабое, его вообще нет.
Это я к чему –проработкой исключительно Лидерских качеств проблему управленческой слабости не закроешь.
Не думали ли Вы собрать команду из 2-3 экспертов-тренеров разной специализации и предложить руководству компании комплексный курс подготовки таких руководителей-специалистов? Или использовать в этих целях ресурс более опытных коллег-руководителей, помогая им вытащить из себя контекстный опыт эффективного управления и передать эти знания их младшим товарищам – коллегам? Такой опыт у меня был – и он дает очень хорошие результаты, как в первом варианте (команда внешних тренеров, объединенная единой идеей), так и во втором. Второй вариант кстати, это построение системы управления контекстными знаниями, то есть в любом случае на выходе - эффект!
-?

Ольга, хороший вопрос. Уже более 3000 лет великие умы мира не могут прийти к одним исходным данным: какими же качествами должен обладать лидер.
По мне, либо ты лидер, либо нет. Далеко не из каждого хорошего футболиста получаются хорошие тренера, и наоборот.
Если ВЫ видите, что занимаемую должность руководителя, по факту не является лидером для команды, надо помочь ему выстроить систему управления исходя из реального положения дел. Стоит изучить его коллектив, лояльность, микроклимат и пр.
Далее выбрать более подходящий стиль управления и для самого руководителя (исходя из его личностных особенностей) и от коллектива в целом.
А что касается обучения, оно никогда лишним не будет. Но пока ничего нового не придумали) Я бы рекомендовала Вам, еще более детально изучить существующие теории лидерства и выбрать подходящую, через некоторое время изменить стратегию.
При заинтересованности, я могу Вам скинуть традиционные теории личности и современные концепции.

На мой взгляд не имеет большого смысла рассматривать лидерство отдельно от команды. Есть очень хороший курс по подготовке тренеров и методистов по работе с командами. Курс состоит: из дистанционного курса (подробное знакомство с теориями лидерства и командного менеджмента) + 3 дня обучения у сильных тренеров по команде (Марк Кукушкин, Долгов Максим, Дудоров Александр, Любовь Беляева и т.п.) + работа со своей командой над учебным проектом (создание собственной тренинговой программы) + 2 дня методического тренинга для тренеров команд и инструменты фасилитации (с тем же составом тренеров) + 5 вебинаров по 2 часа (на темы командного коучинга, развитие команд, вовлеченность и мотивация, отбор в команды, проведение стратегических сессий). Я проходил, было очень полезно. Если нужно больше информации, мой whatsapp + 7 903 142 08 96 или mail aaverianov@bk.ru

Лидерство или дилерство?!
Компании российского бизнеса, следуя непонятным тенденциям и трендам, всё чаще отдают предпочтения лидерским компетенциям своих сотрудников. Согласен с утверждением, что лидеры для бизнеса необходимы. Вот только надо разобраться в том, где их место и какие именно лидеры нужны?
Согласно определениям, предлагаемым психологией управления, мы можем выделить лидеров:
- по содержанию деятельности (лидер-вдохновитель и лидер-исполнитель);
- по характеру деятельности (универсальный лидер и ситуативный лидер);
- по направленности деятельности (эмоциональный лидер и деловой лидер) и т. д.
Для бизнеса важно, чтобы во главе компании находился Лидер-вдохновитель. А для того, чтобы не «колбасило» всю компанию от «фонтана идей», ему в помощь очень необходим Исполнитель, которого можно охарактеризовать как «Аналитика и Изыскателя ресурсов» (согласно ролевой структуре по Белбину).
И всё же проблема лидерства остаётся проблемой…
В душный летний день можно вглядеться в небо и с высокой вероятностью увидеть две вещи: огромную серую грозовую тучу и белое перистое лёгкое облако. Так вот представьте себе, что «грозовая туча» — это та огромная серая масса людей-работников-сотрудников, которые «НЕ_Лидеры». А Лёгкое белое перестое облако – это «Лидеры». И вот человек, овладевая лидерскими компетенциями, лишь на несколько мгновений становится заметным, когда совершает переход из «грозовой» тучи в «облако». А в этом облаке точно так же размывается среди «Лидеров».
И вот как раз здесь и кроется достаточно серьёзная проблема для человека. Человек обрёл «лидерские компетенции», а что с ними делать ему совершенно неизвестно. Человеку просто делегировали навыки бессознательного поведения… Он стал дилером чьей-то воли. Вдумайтесь!!! Чьей-то!!! Не своей. А дальше начинается то, что усиленно вредит бизнесу. Как вирус компьютеру!
Мне частенько приходится работать в качестве коуча с такими лидерами, возвращая их к полноценной, в том числе и профессионально, жизни.
В силу профессиональных интересов я долгое время занимался исследованием мотивации. Не буду вдаваться в подробности в «заметках». Тех, кто интересуется вопросами «правильного» мотивирования сотрудников, создания мотивационной обстановки в компании и получении работников, нацеленных на результат, приглашаю прочитать мою книгу «Как управлять персоналом: маленькие хитрости высокой эффективности» (есть на Литрес). Здесь же вкратце скажу, что существует лишь два полюса мотивации: мотивация избегания неудачи и мотивация достижения результата. Это как аптекарские весы. И склоняет эти весы в ту или иную сторону, так называемая «специфическая мотивация», которая либо находит удовлетворение в профессиональной деятельности Человека, либо нет. И что самое интересное, личная и профессиональная мотивация у сотрудников в российском бизнесе чётко подчиняется «Евклидовому закону», согласно которому «две параллельные прямые не пересекаются». Именно в этом и кроется ключевая проблема российского Лидерства. Чтобы заработали лидерские компетенции необходимо, чтобы прямые пересеклись!!! А точка их пересечения находится в ведении такой простой вещи, как «Личная эффективность».
И если ваша жизнь для вас «не пустой звук», то разобраться с личной эффективностью и овладеть технологией контроля вашей результативности – это дорога к вашему успеху.
Особенно полезна данная технология (как показывает личная коуч-практика с 1993 г.) людям, прошедшим лидерские курсы и тренинги.
Теперь немного разграничим понятия.
Характеристики и качества Лидера:
● Средний или несколько выше среднего уровень интеллекта.
● Внутренний локус контроля (ответственность за те или иные события склонен брать на себя).
● Эмоциональная устойчивость помогает лидеру взаимодействовать со всеми своими последователями, а также участвовать в разрешении конфликтов и спорных ситуаций, не поддаваясь эмоциям и не примешивая собственное отношение.
● Адекватная или высокая самооценка даёт лидеру уверенность в своих силах и помогает «вести за собой».
● Волевой потенциал – способность задуманное довести до конца.
● Доминирование, стремление занять доминирующую позицию при взаимодействии с людьми, мотивация власти.
● Низкая готовность к риску.
Характеристики уверенной в себе личности
● Эмоциональность речи, что соответствует открытому, спонтанному и подлинному выражению в речи всех испытываемых чувств.
● Экспрессивность и конгруэнтность поведения и речи
● Умение противостоять и атаковать, проявляющееся в прямом и честном выражении собственного мнения, без оглядки на окружающих
● Уверенный в себе человек не стремится спрятаться за неопределёнными формулировками. Чаще, чем другие люди, уверенные в себе, используют местоимение "Я"
● Им не свойственно самоуничижение и недооценка своих сил и качеств, они способны без стеснения выслушивать похвалу в свой адрес.
● Способность к импровизации, т.е. к спонтанному выражению чувств и потребностей, также характерна уверенным в себе людям.
На практикумах по Личной эффективности руководителя (akme-center.ru) я всегда задаю участникам один и тот же вопрос:
- “Опишите, пожалуйста, человека, за которым Вы готовы идти? Которому готовы доверять и который будет заслуженно пользоваться Вашим авторитетом. Опишите своего желаемого руководителя. Каким он должен быть?”
И это всегда ни разу не Лидер. Все хотят, чтобы этот человек соответствовал следующим представлениям:
- не призывал, а вёл (целеустремлённость);
- не указывал, а участвовал (включённость);
- не расставлял, а организовывал (командность);
- не наказывал, а предупреждал и содействовал (порядочность);
- не ссылался, а действовал (уверенность или самоуверенность);
- не внушал, а верил (доверие);
- и т.п.
Стать уверенным человеком и руководителем, за которым готовы будут пойти сотрудники и кому они будут доверять довольно просто, если сам точно знаешь что хочешь и можешь.

Ольга, приветствую!
вопрос хороший, но скажу одну, только тренингами сильным руководитель с недостаточными комптенциями не будет. Тут важно укрепить беграунд другой теорией. Либо история с менторингом, либо бизнес образование и обязательно с оценкой программы. Потому что не все ему в них нужно будет. А программы лидерства история больше софт сиклса. А по вашему вашему кейсу поняла, что проблема не только в них.