Личные или профессиональные качества кандидата: что важнее при выборе?

Оксана, добрый день! Вопрос про первичность личностных или профессиональных качеств сотрудника - краеугольный камень рекрутинга. В практике консалтинга руководителей я вижу эту проблему в двух крайностях - первые руководители берут на работу "просто хороших людей" и долго и упорно пытаются добиться от них выполнения серьезных обязанностей, зачастуя опекая, как собственных детей. Вторые, наоборот, берут "крутых спецов", которые разваливают коллективы и создают излишнее напряжение в компании.
Во-первых я рекомендую каждый раз анализировать профиль должности - какие личностные качества важны для успеха на этой должности? какой минимум профессиональных компетенций нужен для успешного сотрудника? - и ищу оптимальное сочетание.
Второй важный момент - это ценностные ориентиры собственника и компании. Если они осознаются и учитываются при подборе, а не игнорируются в угоду редким профессиональным компетенциям то и профессиональные компетенции смогут быть полезны. А вот если ценности на совпадают, сотрудник, например, конфликтен, то его "крутые знания" для компании будут, как бы "под замком" - они вроде есть, но воспользоваться ими крайне сложно.

Оксана, добрый день. Соглашусь с мнением большинства коллег. Нельзя рассматривать отдельно личностные и профессиональные компетенции. Ориентируясь только на что то одно, Вы сами загоняете себя в тупик и получаете на выходе потерю качества работы и очень высокие риски в бизнесе (учитывая, что это руководящие должности). И не важно хороший он человек и никакой профессионал или отличный профессионал, не обладающий управленческими компетенциями, в любом случае это падение качества работы компании, а значит и прибыли собственника.

Оксана, мне кажется, что часть ответа на ваш вопрос дает организационный психолог Адам Грант, профессор Уортонской школы бизнеса. У него есть отличное выступление на TED, называется "Кто вы: дающий или берущий", оно просто взрывает мозг и, по моему скромному мнению, должны быть обязательным к просмотру для каждого HR-специалиста. В чем кратко суть: люди делятся на две категории - дающие и берущие, и ещё на две категории - соглашающиеся и несоглашающиеся. Сочетание этих категорий образует четыре комбинации:
1. Дающие и соглашающиеся: всегда рады помогать другим до тех пор, пока не перегорят, потому что ими начинают пользоваться. Могут быть эффективны только в определенных корпоративных культурах, где специальным образом профилактируется их выгорание.
2. Берущие и несоглашающиеся: самые мерзкие личностно, с ними всё понятно и от них нужно однозначно избавляться (даже если они прям суперпрофессионалы/эксперты)
3. Берущие и соглашающиеся: люди с двойным дном, преследуют только свои интересы, но на поверхности очень миленькие. Вредны для компании. Грант приводит пример, как их можно отстреливать на собеседовании.
4. Дающие и несоглашающиеся: самые полезные. Умеют отстаивать свои границы, временами могут казаться прямолинейными и грубоватыми, но искренне действуют в интересах компании и команды. Идеальные руководители.

От себя ещё добавлю: могу ещё понять дихотомию "личные качества vs профессионализм" для линейных исполнителей, есть о чём поспорить. Но для уровня руководителя, часть того, что может считаться личными качествами, на самом деле является компонентами профессионального профиля, софт-скиллами. Руководитель должен находить контакт с командой, коллегами вовне своего подразделения, руководством, уметь разрешать конфликты и т.д. Для этого нужно быть нормальным, адекватным, нетоксичным человеком. Это обязательный минимум. Ну и плюсом уже знания в определенной области и специфические навыки. Вот это всё вместе и определяет успешного сотрудника, а по частям не получается :)

Если удастся посмотреть видео, отпишитесь, пожалуйста, по впечатлениям!

Вспоминаю главного героя фильма "Доктор Хаус". Что важнее в данный момент для компании?! Возможно нужен антикризиный менеджер, который сверх-круто выполняет свою работу и можно пренебречь коллективом, с другой стороны на долгосрок лучше нанят "человечного"специалиста и развивать в нем профессиональные компетенции до нужного уровня, чем иметь текучку из-за плохого руководителя.

Сейчас время удаленки, поэтому личные качества не так проявляются во взаимоотношениях.
Это хорошо для конфликтных личностей, но плохо для экстравертов.
По своему трудовому опыту предполанаю, что климат в коллективе зависит от руководителя отдела/компании. Хороший руководитель должен обладать нужными огранизаторскими способностями, которые могут сплотить коллектив и заставить плодотворно трудиться, а так же использовать КПД каждого сотрудника в нужном направлении.

Добрый вечер. Все зависит от многих факторов. Например, мне довелось работать в компании, где работал уникальный специалист. Таких на всю страну с десяток. Как человек он был, как бы так помягче сказать, а как профессионал - выше всяких похвал. Поэтому, выбирать профессиональные или личные качества - сильно зависит от ситуации. Есди же говорить о синих воротничках, которых много, то тут можно повыбирать с точки зрения личных качеств.

Поддержу коллег в том, что для руководителя подразделения профессиональные знания и навыки начинают уходить на второй план (они важнее для исполнителей), а на первый план выходят лидерские и командные компетенции. Вряд ли руководитель, который крутой профи, но как человек полное "г@вно" будет успешным лидером, который сможет вовлекать и мотивировать свою команду и быть надежным партнеров для своих смежников, своего руководителя, коллег, клиентов и т.д.
Для меня также есть противоречие, когда вы ставите в один ряд эпитеты "человек с активной лидерской позицией" и "бесконфликтный". На мой взгляд эти 2 характеристики редко уживаются друг с другом, лидеру приходится принимать непопулярные решения и нести на себе их риски, идти на конфликты и их конструктивно решать.
Большой вопрос как в компании оценивается "выполнение своих функций" руководителем - что под этим подразумевается, что закладывается в критерии?

Оксана, здравствуйте. Наверно все же при подборе сотрудников можно отсеивать явно конфликтных личностей, тех, кто не способен воспринимать социальные нормы и правила, как часть собственных установок. В то же время и отсеивать не конфликтных тревожных людей, которые просто не смогут полноценно работать в профессии принося пользу компании и коллективу.
Есть и золотая середина, а можно и заранее знать как управлять тем или иным человеком, его мотивацию и так далее. Просто нужно этими инструментами пользоваться руководителю, знать как управлять тем или иным сотрудником не тратя на это кучу времени.
А при принятии решения о приеме на работу сотрудника все его личностные особенности знать заранее и осознано брать его на должность. Особенно, если по своим личностным особенностям он подходит, мотивирован и имеет профессиональные знания, навыки и умения.

Оксана,доброго вечера. Отличный вопрос!
Хороший человек не профессия,так говорил мой первый наставник. Я за целостное равновесие и в профессиональных характеристиках, и в личных. Идеальных людей не существует. Все мы не без греха. Но плодотворности не получится будь ты семи пядей во лбу, если не готов к коммуникации и быть часть команды. Все завязано.

Личные важнее профессиональных!
Недо компетентность можно дополучить, а вот вытащить компетентность со сложной личности - сложно)
Это опыт всей моей практики! Примеров можно вспомнить пару десятков, которые бы ярко украсили мое мнение.
Сколько бы раз мы не пытались закрывать глаза на сложные личностные качества, поясняя это себе, что человек зарабатывает такие деньги предприятию своими компетенциями как никто другой, все равно мы сами же и приходили к тому, чтобы заменить этого человека на менее компетентного но более управляемого.
Потому что сложная личность:
- требует отдельного бизнес процесса управления собой, а это дорого!
-сложная личность забирает 80% времени руководителя, который чаще чем остальным должен отрабатывая возражения по поставленным задачам, тогда как 20% времени руководитель отдает тем, кто понимает с первого раза. Это опять же - дорого!
- сложная личность не способствует положительной социальной динамике коллектива: не поддерживает традиции - это в лучшем случае. А может ещё и мешать и саботировать некоторые вещи. И что по итогу? Менее эффективно работающий коллектив, а это дорого)

Екатерина. вот и я того же мнения, а моя знакомая возразила на это, что если 1 человек работает, но при этом приносит дискомфорт всем остальным, то вся остальная команда начинает работать хуже, и за счет этого общие результаты могут снизится.
При всем при этом круто конечно, если бы сотрудник был хорош во всем и со всех сторон, но в реальности так не бывает. Поэтому в большинстве случаев приходится в чем-то идти на компромисс.

Тот руководитель, который соответствует коопоративной культуре и ценностям компании + нужный уровень (для мидл и топ он разный) управленческого интеллекта + лидерство. Экспертом (мастером) быть не архи важно, для этого есть спецы - младшие, старшие, ведущие и др. Результат работы руководителя это прежде всего результат работы его подразделения (команды), а чтобы формировать эффективные команды надо быть в первую очередь управленцем и лидером, а не экспертом (профи) и "душой" коллектива и комфортным всем. Коллектив руководитель "под себя" подобрать, докрутить может. ИМХО

Вообщем, сам он, руководитель пусть на 3+ работает, лишь бы управлял так, чтобы команда его на 5 работала! :))