Корректировка целей проекта под нужды бизнес-системы

Часто (особенно сейчас, в кризис) приходится сталкиваться с ситуацией, при которой руководители ограничивают инициативы сотрудников, экономя средства на реализации инициатив. Казалось бы оправданность такой политики очевидна, однако, при детальном рассмотрении, руководители допускают ошибку. Следует запускать проработку ВСЕХ идей и ВСЕХ инициатив.

Потому что на практике до стадии завершения доходят только 30% из них. 

Эффективность управления определяется качеством и результативностью тех решений, которые были прияты. Результативность и эффективность в бизнес-среде так или иначе определяется с точки зрения финансов, иначе говоря тем, как мы можем ответить на вопрос: «а сколько денег мы заработали или потеряли?» применяя конкретный инструмент управления.

Проектное управление оценивается по практическим результатам (эффектам), которые могут быть достигнуты: 

-     либо в результате реализации отдельных инициатив, 

-     либо в результате выполнения распределенных проектов (совокупности проектов, объединенных одной целью)

Во всех этих случаях ключевым вопросом является реализация инициатив, которые должны приводить к финансовым результатам.

Эти (финансовые) вопросы, как правило весьма негативно воспринимаются техническими специалистами, сконцентрированными на решении узкоспециальных технических проблем. Им очень сложно перестроиться с технической терминологии и технического понимания своих решений на язык финансистов, язык сухих строчек «издержек», «дохода», «экономии», «капитала» и т.д.  

Финансисты же, в свою очередь, не готовы, как правило, воспринимать «красивую идею» или «красивое техническое решение» без четкого финансово-экономического обоснования – сколько денег потратим и сколько денег заработаем (сэкономим). И не только финансисты могут стать барьером для реализации инициативы / проекта. Такими «барьерами» могут стать службы персонала, технологи, специалисты по безопасности, корреспондирующие подразделения / технологические переделы и т.д.   

В моей практике работы в Норильском Никеле был интересный кейс, связанный с ТОиР инфраструктуры одного из металлургических производств. В процессе работы оборудования выделялись пары серной кислоты, которые вызывали коррозию части металлических трубопроводов. Одной из постоянно реализуемых вручную технологических операций была регулярная замена тех участков труб, которые подверглись коррозии. Техпроцесс был отработан поминутно, бригады из 8-ми человек каждую смену заменяли по 2 участка труб, пришедших в негодность. 
Такая ситуация – постоянная замена труб, деактивация, остановка части оборудования, опрессовка, запуск оборудования и т.д. – выглядела архаично в XXIвеке, и молодые инженеры предложили заменить материал трубопроводов на менее чувствительный к коррозии. При этом, они посчитали, что такие трубы будут служить на 20% дольше, а стоимость их будет всего на 10% выше. Казалось бы, экономия (и очень хорошая, учитывая масштабы производства) налицо. 
Однако на пути инициативы встали кадровые, технологические и финансовые службы. Дело в том, что эффект увеличения срока службы, на который рассчитывали авторы инициативы, сработал бы только в первые 8-9 смен. После этого бригады вернулись бы к привычному графику работы. Помимо того, что те 8-9 смен, которые работали бы в облегченном режиме, потребовали бы пересмотра Тарифного соглашения в части условий оплаты труда на вредных производствах, эффект от экономии рабочего времени был бы очень быстро нивелирован ростом стоимости труб. Говоря формальным языком, график работ попросту сместился бы «вправо», и через 2-3 дня опять надо было бы менять по 2 звена трубопроводов в смену. То есть реальной экономии предприятие не получило бы. А расходы на закупку труб выросли бы.    

Этот кейс очень хорошо демонстрирует, что любая инициатива должна перед своей реализацией пройти проверку на достижимый финансово-экономический эффект. Это касается как идей, высказанных отдельным сотрудником, идей и предложений в рамках сетевой группы, набора идей и инициатив, выработанных в ходе проекта. 

Жизненный цикл реализации любой инициативы может быть приставлен в виде  шести устойчивых стадий:

1. Идея – нечёткое понимание границ инициативы, но ощущение специалистами серьезных возможностей при реализации идей (выгоды)
2. Формализация идеи – определение границ инициативы, формулирование ожидаемого результата в границах компетенций авторов
3. Оценка инициативы – проверка на бизнес-кейсе (метод What-If), с учетом мнения корреспондирующих подразделений и процессов
4. Планирование – создание плана реализации с экономическим обоснованием 
5. Исполнение – реализация плана и контроль достигнутых эффектов
6. Результаты – достижение планируемых эффектов.       

Особенно важно понимание жизненного цикла инициатив для управления сетевым проектом.  Любой проект – это организация работы уникальной команды специалистов для достижения уникальных результатов. Отличие рутинной, операционной деятельности от проекта – в стабильности команды, стабильности распределения работ, прав и полномочий; стабильности (прогнозируемости и повторяемости) результатов работ.  

Проектная деятельность представляет собой реализацию инициативы. Но, помимо этого, в силу большей свободы у команды и руководителя проекта, в проекте зачастую возникает множество уникальных инициатив. Люди, вовлеченные в проект, свободные (в рамках проекта) от ограничений, которые накладывает на них операционная регламентация и предыдущий корпоративный опыт, стремятся реализовать свои идеи и мысли в ходе проекта. Таким образом, в составе проектной деятельности количество инициатив и идей гораздо выше, чем в привычной, рутинной работе. И этими инициативами надо управлять.

Когда мы говорим о «внутренней кухне» проекта по многим вопросам и инициативам в качестве Спонсора или Финансов (по стадиям) выступает Лидер проекта, не вынося за рамки проектной деятельности инициативы, возникшие в ходе выполнения проекта. Это справедливо и обоснованно потому, что  проект имеет ограниченные масштабы и практическая проверка локальных инициатив не несет серьезных рисков для работы организации в целом.  Однако по окончании проекта, основной задачей Лидера (руководителя) проекта становится осмысление и распространение лучших практик и выученных уроков, полученных в ходе проекта. 

Главное – финансово-экономические цели.

Любой проект подразумевает достижение финансово-экономических целей. Бизнесу (и руководству) нет никакого смысла заниматься проектами ради проектов, реализации идей ради реализации идей. 

Под каждой идеей, под каждым проектом, под каждым действием должно быть бизнес-обоснование. Такими обоснованиями, по большому счету, могут быть только два:

1. Увеличение доходов
2. Снижение расходов

То, какую цель (рост доходов или снижение расходов) вы выберете в качестве обоснования проекта или в качестве результатов проекта, то, как вы ее сформулируете, является исключительно важным.  Хорошо сформулированная цель задает тон проекту, в корне меняет образ мышления людей и освобождает их для достижения ранее недостижимого. 

В своей работе я усвоил четыре ключевых урока о процессе установления целевых показателей для распределенных / сетевых проектов. 

1. Эффектов зачастую больше, чем мы себе это представляем

Оглядываясь на организацию и результаты успешных сетевых проектов, я всегда отмечаю, что достигнутый эффект всегда выше запанированного. Если мы  возьмем, например, известный кейс, рассказанный ПАО Транснефть на Экспертной сессии по управлению знаниями в прошлом году – кейс по организации распределенного сотрудничества с учебными организациями по составлению программ обучения, мы может говорить о достигнутых эффектах:

-     Учебные программы были разработаны, что раньше считалось нереализуемой практически задачей. Иначе говоря, раньше, до реализации этого проекта, ресурсы на разработку учебных программ расходовались неэффективно. Очевидна экономия, то есть снижение расходов на достижение целей проекта.

-     Эффективность разработанных учебных программ влияет на квалификацию работников, то есть на результативность их работы:

-     выше производительность труда, значит выше доходы компании от таких работников; 

-     выше качество работ, т.е. меньше ошибок, а это значит - меньше расходов на исправление ошибок или ликвидацию последствий таких ошибок. Иначе говоря – меньше расходов организации. 

-     Традиционный подход при взаимодействии с учебными организациями подразумевал сложный и долгий документооборот, большое количество затраченного рабочего времени, множество очных встреч и командировок, которых удалось избежать. То есть налицо экономия ресурсов, снижение расходов.

Но этими результатами эффект от выполнения проекта не ограничился. Распространение, популяризация подходов и выученных уроков, полученных на проекте как лучших практик, позволит другим сотрудникам в других подразделениях для других целей использовать наработанный в проекте опыт. Иначе говоря, при использовании инструментов системы управления знаниями, мы достигаем:

-     Распространение и использование лучшего опыта решения сложных межфункциональных задач с явным экономическим эффектом,

-     Изменение менталитета и подходов к решению сложных межфункциональных задач другими сотрудниками организации (изменение корпоративной культуры).

То есть, применяя распределенный проект в системе управления знаниями, удалось не только решить поставленную задачу с очевидными финансово-экономическими эффектами, но и получить кумулятивный эффект от распространения лучших практик и выученных уроков. Влияние кумулятивного эффекта очень велико, поскольку это влияние, которое действует на уровне менталитета сотрудников и корпоративной культуры организации.   

2. Постепенное мышление – враг инициатив

Когда заказчики проекта устанавливают цели, лучше всего будет начинать с того, что теоретически достижимо, и корректировать этот показатель в сторону понижения, только когда есть явные доказательства того, что определенные действия нереалистичны. 

Люди, выступающие за меньшие результаты / эффекты, должны взять на себя бремя доказательств и быть вынуждены подкрепить свои аргументы фактами. Короче говоря, они должны ответить на вопрос «почему мы не можем сделать это?»

Например, возвращаясь к моим кейсам из Норильского никеля, у руководителей одной из горных выработок возникла идея сократить время доступа к зоне отдыха, устроив комнату отдыха под землей. Однако, часть менеджмента выступила против такой инициативы, предлагая обустроить (отремонтировать и сделать более комфортным) традиционное место для отдыха на поверхности и проверить – является ли комфортная зона отдыха мотивирующим фактором.  Мы решили проверить обе идеи – на одной из шахт кардинально перестроили и сделали комфортабельное место отдыха на поверхности, а на другой – организовали комнату отдыха под землей, недалеко от места выработки (забоя). Служба HR взяла под контроль этот эксперимент, и выяснила, что подземная комната отдыха оказала лучшее воздействие на производительность труда. В том числе и благодаря тому, что появилось на 20% больше времени для отдыха (не надо подниматься и опускаться), что при нормированных перерывах, позволило персоналу больше отдыхать. Специалисты по персоналу сделали вывод: более довольные работники сделали шахту более продуктивной, и распространили этот опыт на другие шахты.

Приведенный кейс хорошо показывает, что радикализация инициатив, установление повышенных ожиданий и требований от проектов – очень хороший и эффективный ход со стороны заказчиков и руководства. Снизить требования и ожидания можно всегда, это очень просто решение. Однако, как говорит старая поговорка «замахиваться надо по - серьезному, иначе руку отшибешь».   

3. Независимое мнение очень важно

Отказ от скованного традициями мышления дается, несомненно, очень тяжело для работников, погруженных в рутинные операции. Характерно, что наиболее интересные и инициативные мысли исходят от коллег или третьих сторон. Сотрудники, не погруженные в рутину и условности, действующие в чужом подразделении, обладают более рациональным, радикальным и интересным видением того, какие инициативы возможны «у коллег». Это чисто психологический феномен, когда «взгляд со стороны» оказывается весьма эффективным. 

Практика показывает, что взгляд на то, что предложение наиболее интересных инициатив гораздо вероятнее будет исходить от третьих сторон или от внутренней команды, не обремененной «тем, как все делается всегда». Поэтому для Лидера проекта очень важны коммуникации, причем коммуникации, связанные с обсуждением и оценкой общего хода проекта. Коммуникации, способствующие не просто критическому обзору сделанных работ или принятых решений, а соответствующих принципу «критикуя предлагай». 

Несомненно, такой подход чреват конфликтами и обидами на «мнение непрофессионалов». Поэтому, для снижения уровня конфликтности при сохранении активности и креативности участников проекта, Лидеру проекта следует культивировать настрой инвестора или частной акционерной компании. Ведь для инвесторов не существует внутренних барьеров и ограничений организаций, в которые они вкладывают капиталы.  

Одна из самых успешных мировых компаний – 3М или Minnesota Mining & Manufacturing, в каждом из своих клиентских офисов разметила лозунг «Клиентов не интересуют наши бизнес-процессы» (Clients don’t mind Our Operations). 

Этот лозунг позволяет сотрудникам 3М абстрагироваться от привычных рутинных решений и подходов и сохранять творческий настрой, делающий 3М одной из лучших компаний мира.

Участники проекта должны избегать «группового мышления», они должны действовать смело и избегать того уютного консенсуса, который говорит, что улучшение на 5-7 процентов - но не более - может быть хорошей целью и результатом проекта. 

Важно для Лидера проекта установить большую и вызывающую восхищение цель, не обязательно имея полную ясность того, как именно она будет достигнута! Именно тогда инициативы, рождающиеся в проекте будет действительно новыми, креативными и эффективными.  

4. Возможности не всегда востребованы

Заказчики и Спонсоры проектов слишком часто ограничивают цели проектов поиском экономии. Они, как правило, пренебрегают возможностями развития в пользу возможностей экономии, например, повышения производительности труда, сокращения оборотного капитала (возможно, в ответ на чрезмерное наращивание запасов) или устранения повторяющихся ошибок. 

Это происходит потому, что сокращение издержек или экономия не затрагивает, как правило, ни организационных структур управления, ни устоявшихся систем взаимоотношений между управленцами, ни численности управленческого персонала, ни распределения полномочий и ответственности. Любая такая экономия – это удар по низовому звену, не затрагивающему слой управленцев. Проекты развития, наоборот, приводят к перераспределению ответственности и полномочий, что управленцами воспринимается в штыки.  

Перспективы, которые открываются в результате инициатив, рожденных в ходе проекта, как правило, связаны с использованием новых возможностей. А использование новых возможностей всегда ведет к пересмотру установившихся иерархий и систем взаимоотношений, создавая некомфортную ситуацию для сотрудников, разрушая привычное status quo.

Именно поэтому перед Лидером проекта зачастую возникает дилемма – использовать инициативы, дающие новые возможности организации, или заниматься мелкими улучшениями, шаг за шагом двигаясь к цели проекта. Очень многие потенциально прорывные и инновационные проекты окончились неудачей именно в силу того, что Лидеры выбрали постепенное движение вместо революционных изменений. Однако, выбор должен лежать не перед Лидером, а перед Заказчиком и Спонсором проекта. Задача Лидера при появлении новых прорывных инициатив состоит в своевременном информировании Заказчика и Спонсора о новых возможностях, поскольку эти возможности, как правило, выходят за рамки целей и задач проекта.  

Достигаются ли цели  проекта на самом деле?

Исследования, проведенные компанией МакКинзи, изучившей опыт реализации распределенных сетевых проектов 15 тысяч компаний с 2009 года, говорят о том, что проектов 100% достигающих изначально поставленных целей не существует.

На разных стадиях жизненного цикла инициатив, породивших проект, происходят два процесса, изменяющих содержание и результаты проекта / работы сетевой группы – эррозия целей (изменение целей проекта в худшую для развития сторону) и эррозия инициатив(изменение состава инициатив / отвергание инициатив и работ в сторону их сокращения).  Это приводит к любопытной статистике, накопленной консультантами:

–      На стадии Идея процессы эррозии отсутствуют

–      На стадии Формализация идеи отвергается до 40% инициатив и меняется до 5% целей 

–      На стадии Оценка инициативы отвергается до 45% инициатив и подвергаются корректировке до 7% целей

–      На стадии Планирование количество отвергнутых инициатив достигает 56%, а количество откорректированных целей доходит до 10%  

–      На стадии Исполнение эррозия инициатив достигает 60% 

В результате, по статистике, достигается только 30% целей и инициатив проекта.  

Именно поэтому консультанты, при разговорах о развитии компаний и реализации инициатив рекомендуют запускать в реализацию все идеи и инициативы сотрудников. До 70% таких проектов будут отвергнуты до начала стадии реализации, и нет никакого смысла ограничивать развитие компании тезисом «слишком много идей».  Жизнь все расставит по своим местам.