Многие думают, что доастаточно описать бизнес-процессы и все проблемы решатся.
Этот кейс показывает обратное - есть описания и даже процессный офис, но что-то пошло не так...
Разобравшись, я выяснил в чем причина. В результате выполнения моих рекомендаций, заказчик повысил управляемость заводом и снизил появление ситуаций "ручного" управления.
Клиент:
Завод по производству кабеля, 600 сотрудников. Оборот 1 млрд руб/ год
Ситуация:
Есть процессный офис и методология описания бизнес-процессов (регламент). Процессы описываются снизу вверх инициатором. Высокая степень детализации описания и у каждого подэтапа есть ответственный.
Проблема:
Несмотря на то, что много формализованных процессов, приходится значительное время тратить на разруливание проблем по выполнению заказа (часто срываются сроки).
Наши действия:
Шаг 1. Провели интервью с руководителями, в чьей зоне ответственности (по нашему мнению) находятся проблемные бизнес-процессы.
Шаг 2. Проанализировали систему финансовой мотивации участников “проблемных процессов”.
Шаг 3. Выявили, что ответственность и финансовая мотивация чаще всего есть за этап процесса, а за весь процесс целиком и конечный результат - нет.
Выводы:
Процессное управление в компании реализовано частично - нет верхне уровневой систематизации процессов и распределения за них ответственности.
Система финансовой мотивации больше стимулирует промежуточный, а не итоговый результат работы.
Решение:
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение