Конфликты в коллективе: почему часто возникают, как примирять и находить компромисс?

Приветствую, Илья!
Конфликты в коллективе, особенно в таких сложных и многозадачных сферах, как проектное управление, часто возникают из-за несоответствия ожиданий, неясности в коммуникации и конкурирующих интересов. Ситуации, как описанная вами, требуют грамотного подхода к разрешению. Вот несколько рекомендаций, которые могут помочь в подобных случаях:

Чёткое разделение ответственности — важной причиной конфликтов являются неопределённые зоны ответственности. Для того, чтобы решить такие вопросы до их эскалации, важно с самого начала чётко обозначить роли, полномочия и взаимные ожидания сторон. Это помогает избежать недоразумений и неясности в будущем.

Коммуникация и вовлечённость — если конфликты часто касаются перераспределения ресурсов или изменения приоритетов, HR и HRBP могут помочь через открытые обсуждения и создание условий для взаимопонимания. Примирение начинается с того, чтобы выслушать обе стороны, выявить скрытые интересы и предложить варианты решения, которые могут удовлетворить обе стороны. Применение техник активного слушания и нейтрального фасилитирования может помочь снизить напряжённость.

Поиск компромисса — решение, предложенное вами в ситуации с проектным офисом и юридическим департаментом, требует гибкости и готовности к поиску компромиссов. Может быть полезно предложить альтернативные решения — например, заключение предварительного соглашения или использование других каналов финансирования. Также важно предложить план действий, чтобы минимизировать возможные риски.

Модели разрешения конфликтов — в случае эскалации конфликта на более высокий уровень, как в вашем примере с вице-президентами, можно использовать различные модели разрешения конфликтов, такие как модель Васильева, чтобы структурировать процесс обсуждения и прийти к взаимовыгодному решению.

Предотвращение — важно работать не только с последствиями, но и с предотвращением конфликтов. Для этого можно регулярно проводить встречи для уточнения приоритетов и ресурсов, а также активно развивать корпоративную культуру, способствующую конструктивному решению разногласий.

Рекомендую HRBP и HR активно вовлекаться в предварительные этапы коммуникации, помогая конструктивно решать вопросы до их эскалации, применяя принципы гибкости, открытости и ответственности.

Здравствуйте, Илья! Спасибо за интересный кейс!
В первую очередь можно посоветовать, как уже сказали коллеги, сесть за стол переговоров вместе с медиатором. В сложившейся ситуации это единственный возможный выход из конфликта. Видно, что конфликт захватил много непрямых участников и тем самым получил большую силу. На сессии с медиатором необходимо прояснить в нейтральном ключе, без обвинений, позицию каждой стороны и согласовать компромиссный план действий.
Также очевидно, что все участники конфликта нуждаются в развитии навыков коммуникации, поэтому после разрешения этой ситуации хорошо было бы провести несколько тренингов по переговорам и разрешению конфликтов. Плюс укрепить стрессоустойчивость, чтобы следующий крупный проект вызвал меньше напряжения и дался легче в плане эмоций.

Здравствуйте, коллеги!
Чем я могу дополнить список, так это разные методы работы. Это мешает действовать совместно и возникают конфликты)
К HR обычно обращаются за помощью в решении споров между сотрудниками и распределении обязанностей. Иногда могут обратиться за личной помощью и поддержкой)
HR в свою очередь могут дать совет, психологически поддержать, проанализировать ситуацию и дать ей оценку. Самое главное сохранять спокойствие и не переходить на личности)

Илья, коллеги! здравствуйте!
Интересный кейс и хороший вопрос о причинах.
Дополнение к списку причин, которые уже предложили
- различное понимание целей организации
- рассогласование целей разных подразделений
- собственное представление о том, что нужно коллегам (вместо уточнения у них, что им нужно)
- создаваемая в организации атмосфера соревнования переходящая в конкуренцию
- ориентация на установку "своя рубашка ближе к телу" при выстривании отношений с другими подразделениями

По кейсу.
На мой взгляд конфликт всегда начинается с того, что обе стороны сильно ошибаются в знании того, что нужно другой стороне. Поэтому первый шаг это уточнение того, что важно для каждой из сторон (список по пунктам в конкретной ситуации) В конечном итоге у каждой стороны есть свои интересы и их нужно прояснить

Илья, коллеги, здравствуйте!
Конфликты в коллективе – это неизбежная часть рабочего процесса, особенно в таких динамичных сферах, как ИТ.
Для разрешения конфликта из предложенного кейса, можно предложить следующее:
-Анализ текущей ситуации. Провести встречу с участием проектного менеджера и представителя юридического департамента, чтобы детально обсудить все ограничения и возможности.
-Поиск компромисса. Выработка совместного плана, который включает ускоренные процедуры рассмотрения кредитного договора с использованием дополнительных ресурсов.
-Распределение обязанностей. Определить четкие сроки и ответственных лиц за каждый этап процесса, чтобы избежать дальнейших задержек.
- Планирование бюджета. Временное перераспределение бюджета проекта для покрытия дополнительных расходов с последующей компенсацией из дополнительных кредитных средств.

Илья, вижу принципиальную ошибку.
Никакой конфликт (если это Конфликт, а не обычная разборка между подразделениями, которые все между собой обычно в контрах), надо анализировать ситуацию в контексте с предысторией.
Цитирую:
"Все идет по графику. Начинается ноябрь. Проектному офису требуются деньги для таможенного оформления оборудования. Необходимо срочно заключить кредитный договор с выдачей кредита 25 ноября. С этой задачей менеджеры приходят в юридический департамент, отвечающий за сопровождение кредитных сделок. Юристы отвечают, что решить вопрос раньше 10 числа следующего месяца невозможно. "
Вопрос: если всё по графику, какого лешего юристы узнают об этом в последний момент?
Исходя из этого, могу предположить, что ПО уже давно зафуцкал юристов срочными заданиями, полагая, что они тут главные, а юристы на подхвате.
Так, напряжение растёт.
Юристы тоже считают, что они тут главные, и какого лешего эти проектники опять лезут не в очередь? Встают в позу.
Конфликт - это когда всем уже наплевать на суть, меряются размером Близости к генеральному.
А тому и те и другие уже надоели. Тем более, в компании все только и жалуются друг на друга.
И не надо тут заниматься тонкими нюансами взаимоотношений. Проблема в системе управления, которая не расставила приоритеты работ между подразделениями.

Илья, тоже хочу дополнить Ваш список!
Возможно, с кем-то из экспертов повторюсь.

1. Несогласия в команде или между сотрудниками.
Конфликты и разногласия могут возникать из-за различия взглядов, подходов к работе, личных характеров и т.д. Думаю, что HR и HRBP могут помочь разрешить конфликты, провести медиации и поиск компромиссов.

2. Проблемы с коммуникацией. Нередко сотрудники могут испытывать трудности в общении друг с другом или с руководством.

3. Непонимание политики Компании и процедур. Возникающие вопросы по работе, политике компании, бенефитам и прочему могут быть запутанными и вызывать недовольство среди сотрудников. HR и HRBP как раз могут прояснить ситуацию в этих вопросах.

4. Сотрудники могут сталкиваться с различными стрессовыми ситуациями на работе или за ее пределами, что может отразиться на их работоспособности и благополучии. Думаю, что HR и HRBP могут предложить психологическую поддержку и ресурсы для управления стрессом.

Дополняю Ваш список.
1. Плохое планирование.
Если план проекта составлен с учетом всех контрольных дат и дедлайнов, проектный офис должен был озаботиться заключением кредитного договора не в начале ноября, а гораздо раньше, причем с учетом собственной нагрузки юридического отдела.
О том, что проект не проработан с точки зрения сроков, свидетельствует слово «срочно» в тексте кейса. Срочно - это когда форс-мажор из-за урагана, выведшего из строя оборудование, или аварийная ситуация. А заключение договора на изначально известные условия - «Проект реализуется на кредитные средства» - никак не может быть срочной задачей.

2. Плохое взаимодействие в проекте.
Проектный офис, составив план проекта,, псставил в известность юридический отдел? Дал запас по времени? Другие участники проекта знают о существовании этого проекта (бухгалтерия, например. Проектный офис придет к ним 24 ноября сл словами: «Надо срочно согласовать кредитный договор, а 26 ноября срочно перевести деньги за оборудование»? Что скажет бухгалтерия, можно догадаться ).

3. Управление на уровне компании.
Маркеры: "Руководители подразделений тоже разговаривают на повышенных тонах", "конфликт выходит на уровень вице-президентов компании"… Если частный вопрос взаимодействия в одном проекте выходит на уровень высшего топ-менеджмента, то бизнес-процессы нуждаются в оптимизации, так мягко скажем.
И, видимо, никто не подсчитал затраты на оплату дополнительной нагрузки собственных юристов и оплату труда внешних консультантов. Кстати, работа консультантов оплачивалась из бюджета проекта? Если да, то как же насчет «перерасхода бюджета, что может вызвать дальнейшие трудности с финансированием»?
Я бы смотрела глубже в этом кейсе…

ИльяЮ добрый день, HRBP и HR часто становятся "некоронованными авторитетами" из-за своей способности управлять конфликтами и примирять интересы разных сторон. Когда компании обращаются за помощью к HR и HRBP, часто причины кроются в сложности ситуации, которую не удается разрешить на оперативном уровне, например, из-за ограниченных ресурсов, изменения приоритетов или конфликта зон ответственности. Возможно, сотрудники нуждаются в помощи в управлении переговорами или в разрешении разногласий между отделами. HR и HRBP обладают необходимыми навыками и авторитетом для того, чтобы помочь выработать конструктивные решения, способствующие дальнейшему продвижению проектов и улучшению рабочей атмосферы.

Илья, приветсвую!
А никто не догадался понять, в чем суть проблемы? Может, юрист не хочет допускать ошибки и брать это потом на свой счет? Юристы всегда перестраховываются. Может, тогда юристу письменно изложить риски на бумаге и передать ответственность на этого менеджера в письменном виде, если риски подтвердятся?
Думаю, что старые бюррократические методы здесь лучше сработают: письменная докладная записка, ответ и т.д. По крайней мере, так можно избежать пустых разговоров на повышенных тонах и принятие решений третьей стороной.

Добрый день, Илья, коллеги. Конфликты — всегда серьезная помеха для продуктивной работы, но они случаются постоянно. Это нормально, когда их не очень много. В идеале сами конфликтующие стороны должны решить проблему — если они могут это сделать, то лучше не вмешиваться. Если же сотрудники не сумели разобраться, конфликт будет развиваться, пока не вмешается эйчар или руководитель.
Список:
1. Конфликты между сотрудниками и руководством из-за зарплаты, условий работы, карьерного роста, бонусов, премий, стиля и методов управления. 2. Споры внутри корпоративных структур, например, между отделами или филиалами по поводу ресурсов, приоритетов, контроля над проектами. 3. Юридические споры, связанные с трудовыми спорами.
Как правило конфликты возникают на почве недопонимания, несогласия, непринятия ошибок и обид. Выяснять отношения в рабочем коллективе – бессмысленно. В споре начальника и подчиненного истина не родится, а вот атмосфера конфликта распространится на весь офис.

Илья, добрый день,

Занимальный кейс.
Почему идут к HR BP со всеми кейсами (пример за последние 3 года работы HR BP :
1. Руководители не обучены и не знают как решать конфликт. Особенно поколение молодых лидов ИТ, у которых и с софтами то не всегда хорошо, а конфликты это вообще за гранью.
2. Не умеют гасить конфликты в зародыше.
3. Не умеют банально делиться обратной связью. То есть говорить сотруднику, что они с чем-то не согласны. Им проще прийти к HR BP, Лиду лида и т.д.
4. Удобно. Есть HR BP, который и разрулит ситуацию. Ужасно, но часть лидов в ИТ компаниях думают что HR BP должен закрывать все вопросы People Managementa, чтобы эти вопросы не отвлекали от достижений целей((((

Что сделать в данном кейсе:
1. Выслушать обе стороны.
2. В идеале позвать независимого HR BP, который выступит медиатором.
3. Прийти к компромиссному решению.
4. Если не получиться, то перекинуть на уровень выше. И бизнес примет решение исходя из приоритета.

Добрый день! Ошибка уже в самом начале6 "Проектный офис крупной компании запускает новое производство и закупает оборудование....." Как этот проектный офис работает автономно что ли ? Раньше то нельзя было учесть все дорожные карты предприятия? Да ну.....ерунда какая то. Это тоже самое , как совещание по вопросу "Начало летнего сезона". Я всегда спрашивала своего руководителя: Зачем совещание? А что у нас лето только случайно начинается или в первый раз? Смешно все....работа ради работы.
Нормировщик Галина Кирьянова