Командообразование – страшный сон руководителя продаж. Почему в реальности сплочение коллектива вредно

Добрый день, друзья! С вами Алексей Урванцев и сегодня мы с вами поговорим о коллективе - о святом, о хорошем, о важном для каждого руководителя слове - о Команде.

Многие руководители, с которыми мне приходилось и приходится общаться, убеждены - прочитав огромное количество модных западных книг на эту тему, пообщавшись с разными другими руководителями - что только сплоченная команда, только дружный между собой коллектив может быть успешным в бизнесе.

Давайте попробуем разобраться, а так ли это, и есть ли здесь хоть какая-то связь, а даже если и есть, то какая это связь - позитивная или негативная, имеют ли эти убеждения связь с действительностью.

ТИМБИЛДИНГ «для своих и для чужих»

Я в прошлом - тренер по тимбилдингу. То есть, когда-то, давным-давно, в 2002 г., работать с бизнесом я (и моя команда) начинал с тренингов сплочения команды.

Мы проводили тимбилдинги разного рода, от «веревочных курсов» до визуализационных методик.

Мы достаточно глубоко и серьезно этим занимались, нам было интересно, мы были убеждены вслед за огромным количеством наших клиентов, что «дружный коллектив - хорошо, не дружный - плохо», и для развития компании сотрудники должны быть командой, должны дружить друг с другом, работать слаженно.

Мы совершенно целенаправленно рекламировали и продавали, изучали эти услуги и, не побоюсь этого слова, мы в то время делали очень качественные тренинги по сплочению команды.

Если взять эту конкретную функцию, мы делали их так, что, например, после 6-часового тренинга с двумя конфликтующими отделами крупной телекомпании, которые до того несколько лет, действительно серьезно конфликтовали, то через 6 часов тренинга по тимбилдингу ребята шли в ближайший магазин, покупали бутылку шампанского и совершенно искренне говорили - «Давайте выпьем на поминках наших прежних отношений».

Все развивалось очень хорошо до какого-то этапа.

Дело происходило в небольшом российском городе Киров (население 500 тыс. чел.). Я в то время был руководителем небольшой группы компаний, которая продавала различные услуги.

• У нас было подразделение, которое занималось туризмом, то есть один из четырех областных туристических операторов, который со всеми нужными лицензиями создавал свои замечательные творческие маршруты.
• У нас было рекламное агентство, которое занималось BTL акциями - дегустациями, разного рода промо-мероприятиями.
• Учебно-деловой центр, который занимался обучением персонала для компании и проводил открытые семинары и тренинги.
• Кадровое агентство - микрогруппа внутри учебно-делового центра - которое тоже выполняло свои самостоятельные задачи.
• Было также event-агентство, которое занималось проведением корпоративных и детских праздников.
• Ну, и был у нас в то время педагогический центр, который занимался развитием детей, проводил, опять же, развивающие занятия, организовывал творческие выездные лагеря для детей.

Каждый из коллективов внутри этой компании был достаточно самостоятелен.

Нам повезло набрать в эти коллективы очень творческих людей, то есть получилось создать магнит для интересных, активных, энергичных, креативных людей, каждый из которых был очень, очень хорошим специалистом в своей узкой отрасли.

Мы выполняли роль управляющей компании - мы с коллегами соучредителями - которая давала общий бренд этим творческим коллективам и, в итоге, мы, естественно, изучали вопрос тимбилдинга. Мы были уверены в том, что коллектив нужно сплачивать и занимались этим действительно очень глубоко.

Так же, как мы продавали эти услуги сторонним организациям-клиентам, мы работали со своим коллективом, причем еще глубже.

Мы целенаправленно проводили всю эту работу, и какое-то время, то есть в течении 4-5 лет, это давало отличные взрывные, мощные результаты, в виде пиара, в виде того, что каждый из этих коллективов очень быстро занял лидирующие позиции в своей области, на территории региона (за 2-3 года).

До сих пор, кстати, два проекта из вышеупомянутых отлично себя чувствуют, развиваются. Все и тогда было здорово, мы думали, что пределов нашего развития нет никаких.

Но, в какой-то момент, в течение года, все эти коллективы по очереди подошли к учредителю, к первому лицу, и сказали:

«Алексей! Огромное спасибо, мы всему здесь научились, нам было очень здорово и тепло здесь, но сейчас мы хотим сами. Мы пошли в свободное плавание».

И в течении года, все эти шесть компаний ушли в свободное плавание, и учредитель этой группы компаний вдруг остался в такой ситуации, что есть и долги, есть аренда, есть обязательства, и нет сотрудников, которые на эти обязательства подбирались и должны были выполнять.

РАСПАД ГРУППЫ КОМПАНИЙ

Это был очень тяжелый год. Мы восстанавливали все бизнес-процессы, естественно, от большинства этих направлений на будущее пришлось отказаться, оставить только два самых рентабельных направления.

Пришлось подбирать новый персонал, перестраивать структуру работы, пришлось все делать по-новому, но самое важное - за что я ценю ту ситуацию - она заставила меня задуматься об очень важном вопросе.

Мы несколько лет этот коллектив сплачивали, создавали Команду с большой буквы, и какое-то время это было Командой с большой буквы, командой мечты, практически.

Мы ловили мысли друг друга, мы понимали друг друга с полуслова, отлично работали коллективами на проектах, но в какой-то момент все эти чудесные, замечательные, умные, дружелюбные люди вдруг сказали, что общий коллектив им не нужен, «мы можем сами, Алексей».

Почему?

При условии, что мы абсолютно все сделали правильно. Мы же сплачивали коллектив, создавали бизнес-процесс, сделали вертикально ориентированный холдинг, который был очень модной на тот момент структурой:

Дай людям самостоятельность, просто привяжи их не к процессу, а к конечным результатам, и они скажут тебе «спасибо» за эту самостоятельность, и будут давать тебе конечный результат.

Мы все делали в соответствии с модными тенденциями, но почему-то результат был совершенно прямо противоположный.

Почему все это взорвалось?

Такое впечатление, что эта система, была перекачана пассионарностью, такой внутренней созидательной энергетикой, и была разорвана изнутри просто из-за количества этой энергетики.

Людям стало тесно друг с другом, каждый из коллективов захотел пойти своим путем.

Да, через несколько лет рынок все расставил на свои места. Из тех пяти коллективов, которые в тот момент разошлись, на данный момент развиваются и неплохо себя чувствует два коллектива, и отлично себя чувствуют.

Я дружу со своими бывшими коллегами, искренне им желаю добра и успеха, но, три коллектива закрылись, причем в течение первого же года, потому что профессионализма в построении бизнеса не хватило. Тем не менее, система - наша группа компаний - распалась.

ПРИЧИНЫ РАСПАДА

Что произошло?

Я тогда был вынужден, как первое лицо, как «зажигалка», как создатель этой группы компании, пересмотреть все, то есть обратиться к новым источникам информации.

Был вынужден читать книги, советоваться с другими организационными консультантами, которые лучше меня на тот момент разбирались во всех этих процессах, был вынужден изучать первоисточники.

Вы знаете, на что я вышел? Не надо было строить это командообразование изначально, не надо было сплачивать коллектив, потому что, в том, что мы делали - была мина замедленного действия.

Я вышел на несколько выводов, на несколько очень важных мыслей, о которых хотел бы рассказать вам.

1. ТИМБИЛДИНГ ИЗНАЧАЛЬНО НЕ ДЛЯ БИЗНЕСА

Во-первых, откуда возник тимбилдинг?

Откуда возникла сама идея, что коллектив надо сплачивать, что обязательно сотрудники должны дружить между собой для того, чтобы (якобы) быть эффективными в бизнесе?

Два этих процесса были как-то связаны, и в головах очень многих руководителей они действительно являются целым. «Как может мой коллектив работать неэффективно, если он сплочен, если у нас Команда, если у нас общие цели, если мы все за коллектив?»

«Как здорово, что все мы здесь сегодня собрались».

Сама идея тимбилдинга родилась в 60-е годы прошлого века, была оформлена в целостном виде в США, и к бизнесу эта идея поначалу не имела никакого отношения. От слова «совсем».

Потому что родилась она как психотерапевтическая методика и применялась для психологической адаптации, поначалу, ветеранов Вьетнамской войны в виде «веревочных курсов».

То есть, для ветеранов, которые пришли с войны с полным симптомом человека, побывавшего на войне, с выгоранием, с истериками, с огромными психологическими травмами.

Психологи сделали вывод, что если таких людей собрать вместе и поместить их в доброжелательно и позитивно окрашенные, но экстремальные переживания - условно говоря, «веревочный курс» - подвесить этих людей на высоту, чтобы они друг друга страховали, чтобы они друг друга поддерживали, чтобы жизнь каждого зависела друг от друга, то действительно, через какое-то время в психологическом состоянии этих комбатантов достаточно быстро происходили улучшения.

К бизнесу это все не имело никакого отношения. Поначалу.

Потом эта методика нашла свое применение в сетевом маркетинге и в сектах. Очень быстро обнаружили, что оказывается можно провести какие-то действия, сугубо технические («веревочный курс»), заставить людей носить друг друга на руках, подбрасывать, падать друг другу на руки - и вдруг в эмоциях этих людей происходит достаточно быстрое изменение (как тогда казалось) к лучшему.

То есть эти люди начинают дружить друг с другом, им становится легче друг с другом общаться и им становится хорошо, комфортно при взаимодействии.

Это первое, что я нашел.

2. КОЛЛЕКТИВ = РАБОТА + ОТНОШЕНИЯ (Э. БЕРН)

Второе - я нашел хорошую, даже отличную по моим оценкам, книгу известного психолога, Эрика Берна.

Я думаю, каждый человек, который хоть раз в жизни изучал коммуникативную психологию и взаимоотношения между людьми, натыкался на книги Эрика Берна.

Это бестселлеры, один из которых называется «Игры, в которые играют люди», второй бестселлер называется очень похоже, но чуть-чуть по-другому: «Люди, которые играют в игры».

В своих книгах Эрик Берн изучает взаимоотношения между людьми, точнее манипуляции во взаимоотношениях. Я наткнулся в своих поисках на одну книгу, которая не так раскручена и не является таким массовым бестселлером, как первые две, но при этом лично мне была намного полезнее.

Кстати, есть даже догадка, почему она не настолько популярна как первые две книги. Причина проста - эта третья книга написана более научным, тяжелым языком.

Если первые две написаны легким, человеческим, популярным языком, то третья - это такая, сугубо научная, книга. Написана она после полноценного большого научного исследования, проведенного по всем правилам науки и научных исследований, с оцифрованной статистикой, с правильными методами, и так далее.

Вот суть этого исследования, описанного в книге «Лидер и группа».

Берн со своим коллективом какое-то время изучал закономерности развития разного рода человеческих групп: как постоянных коллективов (в виде компании, рабочей бригады, отдела продаж), так и временных коллективов (например, собралась группа друзей, для того чтобы отметить День рождения).

И он со своим коллективом выяснял - какие закономерности в развитии этих групп существуют, есть ли что-то общее между закономерностями развития коммерческой компании и закономерностями развития, например, группы друзей, которые собрались для празднования Дня рождения.

Во-первых, Эрик Берн выяснил, что общее есть - каждый из этих коллективов развивается, проходит свой жизненный цикл, также как человек в жизни - рождается, детство, юность, молодость, зрелость. После похождения пика жизненной зрелости начинается спад, пожилой человек стареет и смерть, как завершающий этап. Каждый из коллективов, не важно временный он или постоянный, проходит какие-то очень похожие этапы развития.

Что еще они нашли?

В жизни любого коллектива есть две энергии, две составляющих, знаете, как Инь и Ян в восточной философии - вспомните этот значок, Инь и Ян - две половинки внутри замкнутого круга.

То же самое происходит в коллективах.

Есть две энергии, которые приводят к тому, что, когда одной энергии становится больше, другой энергии становится меньше.

В жизни любого коллектива есть работа и есть отношения.

Если взять рабочее время за 100% (это 8 стандартных рабочих часов), то в течение этого дня коллектив или занимается работой в каждую конкретную единицу времени, имеющей измеримые результаты работой, ради которых коллектив с официальной точки зрения собрался:

• Если это рабочая бригада, то это количество выточенных деталей.
• Если это отдел продаж, то это количество клиентов, которым продано в этом месяце, оборот, прибыль, количество сделок, и т.д.

То есть, результаты работы, как правило, можно оцифровать, они известны и конкретны.

Или коллектив строит отношения - кто в этом коллективе с кем дружит, ради чего дружит, за кого дружит, против кого дружит; с кем здесь нужно дружить, ради того чтобы получать самые выгодные заказы; против кого здесь нужно дружить чтобы делать карьеру. Кто мешает тебе в твоей карьере; Кто тебе нравится, кто не нравится, кому нравишься ты, кому не нравишься ты.

То есть все, что касается отношений между людьми, на уровне эмоций, на уровне нравлюсь/не нравлюсь.

Вы знаете, зависимость, которую вывел и оцифровал Эрик Берн, очень простая:

Рабочее время не резиновое, это всего 8 рабочих часов. Если в это рабочее время Вы большее количество часов и минут будете тратить на работу, имеющую измеримый результат, у Вас автоматически будет меньше времени на отношения.

И обратная закономерность - чем больше отношений, тем меньше работы.

Следовательно, когда мы с вами проводим целенаправленную работу по сплочению коллектива, то есть сокращаем внутреннюю дистанцию, психологическую дистанцию между нашими сотрудниками, то есть подталкиваем их к общению, к отношениям, к более позитивно окрашенным эмоциям по отношению друг другу - мы сами подталкиваем их заполнять эти 8 рабочих часов не работой, а отношениями.

Почему большинство тренеров и тренингов по тимбилдингу, которые есть на рынке сейчас, подталкивает людей к отношениям, а не к работе?

Очень просто, с точки зрения стратегии и отношения к этому процессу - это все, что нужно знать о тимбилдинге и сплочении коллектива в любых формах, неважно заказываете ли Вы тренинг, или Вы, например, решаете провести тимбилдинг на каком-нибудь корпоративном празднике, нанимаете аниматора и обязательно говорите ему, ставите задачу:

«Нужно, чтобы в результате этого праздника мой коллектив сплотился», мы на самом деле таким образом подталкиваем наших сотрудников не работе, а к отношениям.

И чем больше мы их подталкиваем к выяснению отношения друг с другом, вернее не к выяснению, а к сокращению дистанции друг с другом, тем меньше мы их подталкиваем к работе, тем больше преград мы им делаем на пути к реализации своей энергии в работе.

«БРАЗИЛЬСКИЕ СЕРИАЛЫ» об ОТНОШЕНИЯХ, а не о РАБОТЕ

Вы знаете, еще одна метафора, которую я услышал от одного из своих коллег - Александра Белова, хорошего психолога из Казани.

Наверное, каждый человек старше 30-ти лет, помнит времена, когда, например, в (тогда еще советском) новом российском телевидении появились разного рода бразильские сериалы.

Так сложилось, что первые длинные сериалы мы не создавали сами в России, а закупали за границей, почему-то именно в Бразилии были закуплены первые сериалы, с которых все началось.

А что именно началось?

«Рабыня Изаура» шла около 8-ми лет. «Богатые тоже плачут» - этот сериал шел то ли 6, то ли 7 лет. Таких сериалов было еще много.

Обратите внимание, например, наши мамы и папы - взрослые, умные, часто образованные, люди два-три раза в неделю бросали все и садились перед телевизором для того, чтобы посмотреть очередную серию «Богатых тоже плачут» или «Рабыни Изауры».

Тогда мне было 20 с чем-то лет - и я тоже смотрел эти сериалы, и многие мои друзья периодически смотрели эти сериалы. Популярность этих сериалов была чрезвычайно высокой.

По сводкам МВД (действительно видел эти сводки) во время проведения, во время показа очередных серий этих сериалов, в стране падала преступность. В эти часы на улицах было меньше хулиганств, грабежей и тому подобного.

У вас есть версии, почему эти сериалы были так популярны тогда?

Даже и до сих пор - сейчас уже и в России - «выпекаются» эти сериалы. Сколько лет мы смотрели и продолжаем смотреть: «Бригаду», «Улицы разбитых фонарей», «Бандитский Петербург», «Тайны следствия», «Глухарь», «Морские дьяволы» и т.д., и т.п.

Был и у меня период, когда я смотрел все эти вещи, сейчас - да, не смотрю - и до сих пор есть огромное количество людей, которое эти сериалы смотрят изо дня в день, из месяца в месяц.

В чем секрет популярности этих сериалов, есть версии?

Не буду мучить долго мозговыми штурмами.

Просто наведу вас на мысль: о чем именно все эти сериалы и фильмы?

Подсказка: что делают все эти главные герои изо дня в день?

Например, «Глухаря» если посмотреть, да, вроде бы он выполняет свою работу, но основной акцент на самом деле не на том, как он работает, выполняет свои прямые должностные обязанности, а о том, как он общается, о том как он интригует, о том как он противодействует интригам.

Все эти сериалы - о взаимоотношениях между людьми. На этом основной акцент и, как выразился Александр Белов, который мне когда-то эту метафору подарил: «За 8 лет показа «Богатые тоже плачут» никто ни разу не видел, как главный герой, СиСи Кэпвэлл, работает».

То есть, все это время он интриговал, противодействовал интригам, с кем-то дружил, в кого-то влюблялся, с кем-то расставался, все это время, 8 лет, каждую неделю, по-моему, по два-три раза в неделю, он делал все, что угодно, но НЕ работал.

И людям, которые смотрели этот сериал день за днем, месяц за месяцем, год за годом, не было скучно - им было интересно продолжать эти просмотры.

Отношения между людьми, по определению, намного более сладкий, эмоциональный и интересный процесс, чем работа.

ХОЛОДНЫЕ ПРОДАЖИ сложнее, чем ОТНОШЕНИЯ

Если мы берем работу отдела продаж ведь, то на фоне всех кризисных явлений, мы понимаем, что уже просто сидеть на входящих запросах невозможно, нужно поднимать трубку и звонить клиентам «по-холодному».

Тогда мы рано или поздно сталкиваемся с тем, что процесс звонков «по-холодному», то есть поиска этих клиентов, которые нас еще не ждут, о нас еще не знали - это достаточно неприятная функция для менеджера по продажам.

Почему неприятная? Там много отказов.

Ты звонишь «по-холодному» и получаешь типовые отказы. В 99% случаев тебе выдают:

• «да у нас уже есть поставщик»
• «мы о вас ничего не слышали»
• «мы о вас слышали плохое»
• «мне ничего не надо»
• «у нас нету денег»
• «у нас кризис»
• «отвяжись»
• «достали своими звонками»

Естественно, наш менеджер по продажам, оказавшись в ситуации - ждать «теплого» клиента (который как-то уже звонит намного реже, чем обычно, чем раньше до кризиса) или звонить «по-холодному», выбирает…

Он выбирает: «Давайте-ка я лучше буду ждать теплого клиента, потому что все равно, сделав, 10-20 холодных звонков, я не получил ни одного согласия. Еще день я выдержал, еще день, я выдержал неделю, звоня «по-холодному»… Я звонил стандартными методиками и со стандартными скриптами.

- «Здравствуйте, мы хотели бы Вам предложить работать с нами».

Никто из руководителей тогда и не знал, что для получения результатов от холодных звонков, должна быть высокая статистика этих звонков. То есть 20-ти звонков в день недостаточно, чтобы найти клиента, который заинтересован.

Чтобы найти на «холодном рынке» заинтересованного клиента - нужно в день сделать 40-50, а лучше - больше, исходящих звонков в поиске. Таким образом увеличить вероятность нахождения того клиента, которого сегодня подвел постоянный поставщик, и просто твой звонок произойдет вовремя, и он не будет вынужден искать поставщика. Ты просто позвонишь тому клиенту, у которого сегодня обостренная потребность в твоих услугах.

Никто из руководителей до этого не додумался. Не замотивировал или не заставил менеджера по продажам делать такое количество звонков.

Если руководители не догадались организовать процесс, скорее всего менеджер по продажам выдержит несколько дней, делая 10, максимум 20, исходящих холодных звонков по этому холодному рынку, не получит результата, не найдет там теплых клиентов и придет к руководителю с совершенно осознанной, обоснованной репликой:

«Ты знаешь, дружище, вот - я звонил по 10 звонков в день целую неделю, ни один не согласился».

И руководитель вынужден разводить руками.

- «Ну ладно, можешь больше не звонить «по-холодному», не знаю, что и делать».

Так вот, звонки «по-холодному» связаны с большим количеством отказов, то есть сотрудники как правило их не любят. Они любят принимать теплые звонки на входящем трафике, а звонить «по-холодному» они терпеть не могут.

ЧТО ТЕПЕРЬ ДЕЛАТЬ?

Что с этим всем делать?

Прекратить командообразовывать - это первый необходимый шаг.

Надо понять, что любое сплочение коллектива на эмоциональном уровне - что обычно и делают все эти тренинги по тимбилдингу и все эти игры в сплочение команды - они на самом деле подталкивают сотрудников к одному из двух процессов. Тимбилдинг подталкивает людей к отношениям, в итоге мы сами выставляем преграды перед сотрудниками к работе.

Общаться о парнях в женском коллективе, общаться о девчонках в мужском коллективе, общаться о том, как сходил вчера на премьеру фильма, общаться о том, как съездил в отпуск, и т.д., намного приятнее и веселее, и легче, чем сделать внутреннее усилие над собой, поднять трубку, сделать какой-то «холодный звонок», и, тем более, делать эти «холодные звонки» в системе.

Работа, как правило, не заряжена такими приятными эмоциями (особенно если мы работаем на «холодном рынке») как отношения. И, что делают большинство тренингов по тимбилдингу - мы сокращаем дистанцию.

Я консультировался с одним из психотерапевтов, с хорошим комплексным образованием (он и психотерапевт, и при этом еще и медик, есть медицинский диплом) он мне рассказал, на чем основаны эффекты всех этих тимбилдинговых мероприятий.

На очень простых вещах: на самом деле, создать эмоцию «как здорово, что все мы здесь сегодня собрались, нам легко, просто и приятно друг с другом» достаточно несложно.

Чтобы создать такую эмоцию, например, на корпоративном празднике, нужно поставить аниматору задачу:

«Дружище, надо, чтобы сотрудники друг к другу прикасались, то есть создать такие игры и упражнения, которые сократят внутреннюю дистанцию (то есть игры в мешках в паре).

Сделай так, чтобы они друг друга поддерживали, толкали, пихали, подбрасывали, чтобы они друг к другу прикасались разными социально-приемлемыми способами».

Ведь, что происходит в душе у человека, который в таких играх участвует?

Обратите внимание - в повседневном общении у каждого человека есть своя внутренняя дистанция по отношению к другим людям.

Как правило, есть дальний круг - метра 1, 5 - куда мы допускаем незнакомых людей. Если к нам на улице подходит какой-то человек, спрашивая: «Сколько времени?», «Как пройти?», «Как найти библиотеку?». Если это происходит днем, в людном пространстве, мы просто спокойно останавливаемся, и допускаем максимум метр такого собеседника.

То есть мы не сближаемся с ним. Дистанция, которую мы выстраиваем на совершенно неосознаваемом уровне - примерно, метр, метр двадцать, полтора метра до этого незнакомого человека.

Мы совершенно неосознанно принимаем эту дистанцию и рассказываем ему, отвечая на его вопросы, находясь на этой безопасной для нам дистанции.

Когда мы приходим на работу, там знакомые - если они уже успели стать друзьями, то мы с ними общаемся уже на дистанции полметра, то есть уже поближе, чем раньше.

Конечно, это все достаточно условно:

• Если ты «визуал» - человек с визуально ориентированным каналом восприятия и общения, и восприятия информации из мира, то, скорее всего, ты держишь людей на дистанции метр - метр двадцать.
• Если ты «кинестетик» - ты допускаешь их в зону полметра.
• Если ты скорее «аудиал» - скорей 70-80 сантиметров.

Но в любом случае, в совсем близкую, интимную зону, то есть 20-30 сантиметров от нас, мы допускаем только самых близких, только самых родных, только любимых людей, и нам дискомфортно, когда чужой нам человек подходит слишком близко.

А что происходит на всех этих играх по тимбилдингу, по сплочению - там мы по самой вводной этой игры/этого тренингового упражнения, допускаем людей в ближнюю интимную зону, куда мы по природе своей обычно допускаем самых близких и любимых, и наш организм сходит с ума: «Что происходит?»

Почему человек, с которым мы вчера на работе общались, как с обычным коллегой - на расстоянии в 1 метр - вдруг оказался на «дистанции рубашки»? То есть мы с ним бегаем в мешках, подбрасываем друг друга на руках, падаем друг другу на руки: «Почему он ко мне прикасается?»

Наш организм мудрый, наше бессознательное - это мудрейшая структура, она очень быстро начинает находить, подыскивать какую-то картину мира, в которой вот это действие прекратит разрывать шаблон, то есть прекратит сводить нас с ума.

Оно подыскивает, и оно находит совершенно биохимический ответ на этот разрыв шаблона - «наверно, если человек сейчас ко мне прикасается, оказался настолько близко, он уже является моим близким человеком».

Я, конечно, немножко примитивно объясняю процесс, и в жизни это все происходит за доли секунды — процесс мышления и выводов.

Факт в том, что если в какой-то безопасной, социально обыгранной ситуации очень близко оказывается человек, которого раньше мы рассматривали, как чужого (на дистанции), то наш организм начинает выделять в кровь гормоны, которые обычно выделяет, если мы общаемся с любимыми, близкими людьми, которым доверяем.

Вспомните, когда мы приходим домой и обнимаем любимого человека, нам становится хорошо и приятно - это определенная гормональная реакция.

И когда мы на тренинге по командообразованию подбрасываем друг друга на руках, играем в «надежность», говорим о том, что мы - команда (то есть каждый может довериться друг другу) - в кровь выделяются те же самые гормоны.

Это сугубо биохимическая реакция и через какое-то время - полчаса, час - мы чувствуем, что мы все стали ближе, нам стало приятнее или легче друг с другом, а это все связано с огромным выбросом эндорфинов, то есть нам становится хорошо.

Типичная реакция на хорошо проведенный тренинг по тимбилдингу такой группы - нам стало хорошо, у нас огромный выброс энергетики.

КЕЙС 1. «Фотография рабочего дня»

Но что происходит в течение недель и месяцев после хорошо проведенного тренинга по тимбилдингу?

Людям хорошо друг с другом, но «хорошо», что делать - работать ли?

Да нет же! Им просто нравится общаться друг с другом.

Я помню, как-то в моей команде появился «работоголик».

Мы, конечно, все в то время были «работоголиками», и эта девушка, о которой я сейчас расскажу, не была исключением. Это было время, когда у меня в группе компаний работало шесть самостоятельных коллективов - она же была штабом, куратором, который интегрировала работу всех этих самостоятельных коллективов.

Она перерабатывала, ужасно уставала, постоянно оставалась после работы. Ко мне уже стали подходить другие сотрудники с просьбами:

«Алексей, давай мы разгрузим Галю, она очень сильно устает».

Это был чрезвычайно лояльный сотрудник компании. Мы знали, что могли в любой момент на нее положиться. Я знал, что, если надо, она может выйти и на выходных.

Сотрудник уже отработал 3 года, прекрасно выполняла свои обязанности, знала все, что нужно по своим должностным обязанностям, но вдруг начались ошибки, одна за другой. Уже несколько месяцев мы наблюдали, что в работе нарастает вал проблем.

Сначала я выяснил, что уже третий клиент у нас не сделал заказ, потому что Галя слишком долго выставляла счет - среди других задач она «замылила» эту задачу. Клиент был готов платить, но Галина не оформила договорю, не оформила счет.

Потом мы уже в пятый раз выяснили, что Галина опоздала очередной раз на 10-15 минут, клиент, который ждал нас ровно в 9 на встречу для подписания договора, не дождался и ушел.

Я вызвал к себе этого сотрудника с вопросом:

«Галина, что происходит?»

Она отвечает:

«Алексей, а вот давай выясним вообще, что происходит. Я сама не понимаю.

Вроде делаю то же самое, что и всегда, но проблем куча.»

Мы сделали «фотографию рабочего дня», причем по договоренностью с Галиной.

На три дня я дал поручение одному из наших других сотрудников - психологу из нашей кадровой группы по подбору персонала - делать «фотографию рабочего дня» Галины, то есть пошагово, поминутно снимать, что происходит в рабочем дне этого сотрудника.

Через 3 дня мы все просто «упали со стула», причем и сама Галина, и другие сотрудники, которые все это наблюдали.

Обычно, если проводится практика «фотография рабочего дня», то сотрудник как-то дисциплинируется, начинает в эти дни работать эффективнее и сконцентрированнее, чем обычно.

Однако, в течение трех дней, когда Галина знал, что за ней наблюдают, и с ее согласия фиксируют все то, чем она занимается в течение рабочего дня - из ее рабочего времени на работу, собственно, уходило около 40%.

60% времени уходило абсолютно не на работу!

Давайте вместе прочитаем этот отчет о фотографии рабочего дня:

• Опоздание на 5-10 минут стали нормой.
• 5 минут она приводила рабочий стол в порядок - бумаги, которые вчера были оставлены в беспорядке, раскладывала по полочкам, наводила какое-то подобие порядка - вчера, перед уходом с работы, было лень это сделать.
• 2 минуты загружала компьютер - это делалось не параллельно, а, почему-то, последовательно.
• 5 минут создавала расписание на день - записывала последовательность действий, то есть опять же, не на саму работу, а на какие вспомогательные дела, ушло уже минут 20.
• Выбрала поручение и 30 минут интенсивно, аврально, работала - то есть выбрала поручение, недоделанное вчера.
• За эти полчаса ее три раза отвлекли коллеги по работе: «Подойдя - Галя, помоги пожалуйста, у нас в соседнем кабинете чего-то не загружается компьютер, ты у нас одна разбираешься в компьютерах, помоги». И в эти полчаса 5 минут Галя тратила на помощь в загрузке, перезагрузке, запуске Винды в соседнем кабинете - в общем-то, выполняла не свои прямые обязанности.
• Еще 15 минут работала аврально, прибежал Антон из соседнего отдела из соседнего подразделения: «Галя, а ты счет той компания выставила?»
• Галя отвлекалась из текущей работы, вспоминала, выставила ли она вчера счет, то есть, на отвлечение ушла минута, на диалог с Антоном — когда этот счет будет выставлен — еще минута, на включение в предыдущее выполняемое дело — еще две минуты (итого 4 минуты), потому что любое отвлечение ведет к тому, что мы теряем время в тройном размере, на самом деле; а силы и энергетику - в четверном размере, или в пятерном размере, потому что на переключение уходит нервная энергия. Как говорит один из моих учителей, Сергей Валерьевич Сычев, «лампочки сгорают не от того, что долго горят, а от того, что часто переключаются».
• 15 минут она общалась с другом по телефону на личные темы.
• 5 минут отвечала маме на вопросы доставки картошки с дачи.
• 30 минут всем коллективом (30 человек - тимбилдинг и все такое) пили чай с бывшим сотрудником: «Ну как тебе работается в новой компании, не вернуться ли тебе к нам?»
• За 10 минут до конца работы, Галина отпросилась и ушла.

Получается, у сотрудника был на тот момент льготный рабочий день - семичасовой - из этих 7-ми часов рабочего времени, на работу человек на самом деле тратил меньше 3 часов.

Другие 4 часа, то есть 60% времени уходило на переключения, на рутинные вспомогательные задачи, и, самое важное - больший объем, больший пласт этого времени - уходило на чаепития.

В один из дней она пила чай 10 раз. Не шучу нисколько!

При том, что была уверена: «Выхожу всего 3-4 раза в день, что в этом такого?».

Наша память чрезвычайно избирательна, она помнит то, что нам выгодно, и то, что нам нужно. Самое смешное происходило тогда, когда мы показали ей самой этот отчет.

Большее количество времени, то есть из четырех часов, уходящих не на работу, где-то часа три уходило на общение, на не относящиеся к работе дела.

Она была чрезвычайно удивлена, и мы были чрезвычайно удивлены. Ведь весь коллектив был уверен, что сотрудник - «работоголик», то есть максимально эффективный, и все свое время и энергию тратит на работу. Нет, на самом деле, память была настолько избирательной, что все на самом деле было не так.

А Вы проводите фотографию рабочего дня?

Вы знаете, чем занимаются ваши сотрудники в течение рабочего дня, даже самые загруженные?

ПОСЛЕДНИЕ НЮАНСЫ

Есть еще несколько нюансов, на которые имеет смысл обращать внимание.

Российская схема: мы сплачиваемся коллективом, мы дружим. И так уж устроен российский, русский человек, что нам легче всего дружить против кого-то.

Догадайтесь с трех раз, против кого будет дружить сплоченный Вами же коллектив?

Да, конечно, против самого ближнего «классового врага», то есть того, кто начисляет зарплату. «Классовый враг», который на дистанции платежной ведомости.

И такое происходит регулярно, я могу приводить десятками примеры от клиентов, с которыми я работаю в консалтинге. На эти грабли когда-то наступил и я тоже: в конце концов, сотрудники сплачиваются против руководителя.

Мы потратим время и деньги, и другие ресурсы на сближение сотрудников, потом получаем то, что они начинают «левачить».

У меня была такая история, когда мы оставили сотрудника на две недели без должностного административного контроля в бэк-офисе. Через две недели мы вдруг выяснили, что он по нашей клиентской базе продает услуги наших конкурентов, а вторая сотрудница (которая была как раз подругой на уровне сплочения) в это время покрывала.

Пришлось избавляться от коллектива, потому что эта зараза «сплочения и круговой поруки» начала работать уже против компании.

При этом позднее я начал выяснять, во всех ли компаниях применяется подобная технология тимбилдинга. Вдруг выяснил, что у одного из лидеров рынка сотовой связи - компания с названием из трех букв - на тот момент в HR-департаменте применялась совершенно другая технология.

Один из операторов их дополнительных офисов рассказала мне такую историю:

«Почему меня привлекают на работу в дополнительном офисе максимум на 3 месяца, а потом автоматически, не важно хорошо или плохо мы все работаем, нас рассортировывают по другим дополнительным офисам?

Мы ещё даже познакомиться друг с другом не успели!».

Я подозреваю, что в этом HR-департаменте работают очень профессиональные люди, которые понимают, что в течение этих трех месяцев, мы даем сотрудникам возможность работать, и не даем им слишком большого соблазна общаться друг с другом, не создаем им этой сладкой ловушки.

Ну что ж, друзья, подытожим.

Мы часто думаем, как бы нам сплотить коллектив еще лучше, чем раньше. Перефразируя мысль одного из гуру менеджмента: «Есть вещи, которые НЕ надо делать хорошо - их не надо делать вообще».

А тимбилдинг, сплочение команды, сплочение коллектива - это глубоко вредный для бизнеса и продаж процесс.

Оптимизируйте бизнес-процессы. И когда вы наведете порядок в бизнес-процессах - нормальные, спокойные, ровные, работоспособные, доброжелательные отношения выстроятся сами собой, и для этого не надо подвешивать ваших сотрудников на веревке в «веревочных курсах», стрелять в пейнтбол или бегать в мешках.

Просто наведите порядок в бизнесе, и отношения станут ровными и работоспособными сами собой. Не надо путать мягкое с теплым, и путать причину со следствием.

С вами был Алексей Урванцев!

Всего доброго!