Важнейший этап позади. У вас в руках или на экране ноутбука идеальная, выверенная X-матрица личной и бизнес-стратегии. Вы четко понимаете, куда, зачем и с какими показателями должна прийти ваша компания в ближайший год – два – три.
И в этой точке многие предприниматели совершают одну критическую ошибку. Они либо молча убирают документ в папку, надеясь, что команда как-то сама интуитивно поймет новые правила игры, либо совершают директивный «вброс» целей сверху. В обоих случаях велик шанс, что стратегия умрет, так и не начав работать.
Бизнес — это всегда проекция личности лидера. Но операционный результат — это проекция действий вашей команды. До тех пор, пока разработанная вами стратегия остается только в вашей голове или в вашем личном блокноте, она не принадлежит компании и команде.
Если сотрудники не понимают глобального замысла первого лица, включается неизбежный закон организационной психологии: все, что не понятно, вызывает отторжение или саботаж. Команда должна не просто узнать о существовании стратегии — она должна почувствовать себя ее соавтором. Только тогда у сотрудников появляется подлинная вовлеченность и ответственность за конечный результат.
Можно назвать три основных сценария того, как руководство знакомит компанию с новыми ориентирами. У каждого из них есть свои последствия:
Вариант А — спустить сверху вниз (директива). Собственник вызывает руководителей отделов, зачитывает новые стратегические цели, выдает KPI и задачи.
Риск: высокая степень сопротивления. Команда воспринимает это как дополнительную нагрузку и новые обязательства, под которыми они не подписывались.
Вариант Б — сделать красивую презентацию (информирование). Проводится общее собрание, лидер выступает с вдохновляющей речью, показывает красивые слайды и графики.
Риск: «послушали и забыли». Да, в моменте люди могут воодушевиться, но, вернувшись на рабочие места к своим горящим задачам, они быстро теряют этот фокус, так как не понимают, как их ежедневный труд связан с красивыми графиками.
Вариант В — презентовать, обсудить и доработать (сотворчество). Это оптимальный путь. Собственник честно презентует команде свое видение и стратегические цели, но затем передает инициативу сотрудникам. Команда садится за стол, чтобы открыто обсудить: какие возможности для реализации этой стратегии они видят, а какие скрытые риски и «бутылочные горлышки», возможно, были упущены из виду, что можно добавить, а на что посмотреть внимательнее, собрать больше данных? В этот момент стратегия из «хотелок шефа» превращается в общий рабочий план.
Частая ошибка — попытка собрать на стратегическую сессию абсолютно весь штат компании (например, 50–80 человек). Продуктивной работы в таком формате может не получиться: есть риск, что сессия превратится в плохо контролируемый процесс или в театр нескольких актеров.
Оптимальный состав участников — до 15 человек. Это ключевой топ-менеджмент, руководители направлений и неформальные лидеры мнений, от которых зависит атмосфера в коллективе. Именно они станут «амбассадорами стратегии», которые позже каскадируют стратегические цели на уровень линейных сотрудников.
Если ваши топы привыкли жить только в рамках недельных спринтов или месячных планов, требовать от них масштабного видения на 1–2 года вперед в первые же минуты сессии бесполезно.
Возможно, первые идеи вашей команды будут далеки от ваших смелых надежд, но не стоит отчаиваться. Регулярная прокачка стратегического «мускула» через обсуждение стратегии, анализ рисков и возможностей даст результаты в долгосрочной перспективе.
Вести самому или пригласить профессионального фасилитатора?Каждому собственнику кажется, что никто не знает его бизнес лучше него самого. Это правда. Но именно поэтому собственник принципиально не должен быть ведущим собственной стратегической сессии. На это есть три веские причины:
Потеря роли лидера. Когда вы берете в руки маркер и встаете у флипчарта как модератор, вы перестаете быть заказчиком стратегии. Вы вынуждены следить за таймингом, давать слово участникам и следить за динамикой, вместо того чтобы слушать, анализировать и делать выводы.
Эффект доминирования. Если сессию ведет СЕО, сотрудники подсознательно (или сознательно) будут подстраиваться под его мнение. Никто не рискнет высказать гипотезу о реальных рисках или критиковать идею, если ее озвучил ведущий-босс. Вы получите сессию «кивающих голов», которая не имеет ничего общего с реальностью.
Слепые зоны. Внешний фасилитатор нейтрален. Он не включен во внутренние корпоративные процессы. Он может увидеть скрытые конфликты, деликатно их подсветить, умеет работать с протестными состояниями участников и бережно переводить деструктивные споры в конструктивные бизнес-решения.
Можно ли переложить пирамиду Дилста и X-матрицу на командный формат? Дизайн однодневной или двухдневной сессии сотворчества логично выстраивается по тем же этапам, но уже с точки зрения коллективного разума.
Этап 1. Ценностный фундамент (пирамида Дилтса компании)
Мы начинаем движение снизу вверх по логическим уровням организации, чтобы сонастроить команду на уровне смыслов:
Факты. Команда фиксирует точку А. Что мы имеем сейчас? Что работает хорошо? Что нас не устраивает?
Процессы. Какие процессы или их отсутствие привели нас в точку А?
Знания и технологии. На каких знаниях и технологиях построены наши процессы? Каких знаний и технологий нам не хватает?
Ценности и убеждения. Какие ценности и убеждения есть у нас как у команды, как у компании?
Идентичность. Кто мы как команда, как компания? Как мы видим себя? Как мы показываем себя миру?
Миссия. В чем наша заключается миссия нашей компании на данный момент?
Этот первый этап нужен для того, чтобы участники сессии создали единую картину того, что есть в компании уже сейчас.
На втором этапе мы движемся по пирамиде сверху вниз, конструируя будущее компании. Именно на этом этапе собственник презентует свое видение, новую или измененную миссию, идентичность, ценности и убеждения в точке Б. А команда, в свою очередь, прорабатывает три нижних уровня пирамиды, т.к. именно они будут обучать сотрудников и внедрять технологии, описывать и выстраивать процессы, необходимые для создания новой фактической реальности.
Этап 2. Сборка командной X-матрицы и каскадирование
После того как точка А и точка Б синхронизированы всей командой, мы переходим к заполнению корпоративной X-матрицы.
Мы берем долгосрочные цели собственника и просим команду декомпозировать их.
Руководители отделов сами, в ходе групповой работы, формулируют ключевые проекты и инициативы, которые необходимы для достижения этих целей.
Прямо на сессии можно распределить зоны ответственности. Каждый руководитель четко видит, как показатели его отдела влияют на общую архитектуру бизнеса.
Донесение стратегии до команды через фасилитацию — это не просто «совещание». Это инвестиция в автономию вашего бизнеса. Когда ваши топ-менеджеры выходят со стратегической сессии с пониманием, что они сами спроектировали дорожную карту на год, у них исчезает страх перед неопределенностью. А у вас высвобождается тот самый волевой ресурс, который вы раньше тратили на ручной контроль. Стратегия «оживает» тогда, когда становится общим делом.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение