Хотят ли руководители растить своих подчиненных?

В современном мире рост компаний (как и сотрудников в ней) является важным фактором выживаемости и конкурентоспособности на рынке. Бизнес, не ориентированный на развитие, обречен на деградацию и снижение прибыли. Для высшего звена естественно понимать эти тенденции и стремиться вкладывать ресурсы в прогрессирование сотрудников. Однако не все управленцы действительно в этом заинтересованы.

Какие есть аргументы против изменения и улучшения сотрудников?
Есть те, кто считают, что подчиненные сами растут в процессе решения трудовых задач. Однако возникает ряд вопросов. Зачем совсем отказываться от контроля развития персонала? Будет ли эффективным для бизнеса неуправляемый рост работников? Зачем нужно развитие, которым невозможно управлять?   

Популярное по теме

Чек-лист собственника: 15 вопросов для выявления hr-проблем в компании. Часть 3

3588

1

Посмотреть чек-лист

Существуют руководители, оправдывающие небольшим размером коллектива отсутствие создания условий для роста компании. Качество сотрудников не зависит от их количества. Подобный аргумент является просто свидетельством нежелания брать на себя ответственность и обыкновенным откладыванием важного решения. А есть те, кто просто боятся, что развитые сотрудники их опередят и станут претендовать на место руководителей. Этому страху могут быть подвержены либо менеджеры среднего звена, имеющие в подчинении других людей, либо плохие руководители, которые не заинтересованы в сильных кадрах.

Существует два принципиально разных вида работодателей: те, которые способны нанимать, привлекать и удерживать более сильных работников и те, которые настолько завидуют более квалифицированным профессионалам, что совершенно не готовы их терпеть. Хорошего руководителя отличает именно умение заманивать в компанию одаренных и талантливых кадров. Предприниматель не может быть специалистом во всем, ему важно немного разбираться в ключевых областях и достаточно хорошо понимать людей. Бизнесу для развития нужны сильные, независимые игроки, которых нельзя заставить, но можно заинтересовать. Недальновидные управленцы не способны размышлять в интересах бизнеса глобально, их больше волнуют собственные комплексы, поэтому им сложно выносить более одаренных специалистов. Грамотные руководители осознают важность развития сотрудников для стратегических перспектив компании. Необходимо фокусироваться на создании такой корпоративной культуры, чтобы каждый мог высказать свое мнение, выразить несогласие с позицией руководителя, критиковать то, с чем несогласен. Где нет догматизма и строгих рамок, там будет развитие и рост.

Еще одним аргументом против развития кадров является предел карьерной лестницы. Чью должность в будущем займет усовершенствованный сотрудник? Управленцы якобы не стремятся к продвижению персонала, потому что нечего будет им предложить в дальнейшем. Однако не стоит забывать, что рост бывает вертикальным и горизонтальным. Вертикальная лестница предполагает занятие более высокой позиции в иерархии, изменение должности и возрастание влияния. При горизонтальном типе роста происходит увеличение ответственности и расширение профессиональных навыков. Для такого типа не предусмотрено изменение должностных позиций, поэтому горизонтальное продвижение является наиболее оптимальным выбором для руководителей.

  В каких направлениях возможно создать условия для роста сотрудников?

                1. В профессиональной области. 

Работодателю выгодно, чтобы сотрудники проникались все больше и больше своей деятельностью, философией и ценностями компании. Необходимо, чтобы работник не просто машинально выполнял требуемые от него функции, но и выражал ценностные ориентиры в своем отношении к клиентам. Профессиональная область развития строго ограничена должностью, узкоспециализированными навыками и умениями. А также важны внутренние установки самого работника в отношении того, что он делает. Насколько человеку нравится его работа? Разделяет ли он миссию бизнеса? Профессиональный рост обеспечивается организацией программ обучения для разных специалистов, созданием корпоративной культуры в целом.

               2. В интеллектуальной сфере.

Интеллектуальный рост сложно измерить и оценить. Он заключает в себе способность мыслить стратегически, широкий кругозор, насмотренность, начитанность. Можно лишь стимулировать людей заниматься такими видами досуга: устраивать на рабочем месте соревнования по шахматам, дарить билеты в кино и театр, организовывать мозговые штурмы.

             3. В области карьеры.

Рост в карьере бывает вширь и вверх: повышение ответственности путем увеличения обязательств либо занятие более высокой должности в иерархии. Можно сочетать два вида карьерного продвижения.

           4.В сфере личной ответственности.

Необходимо с сотрудниками выстраивать трудовые отношения, завязанные на их личных результатах. Платить за отработанное время нецелесообразно. Нужно привязывать оплату работника к его результатам. Это значит взывать к ответственности за проделанную работу. Каждый должен понимать, за что ему платят и отвечать за свои действия.

Основным способом обеспечения роста в компании является создание условий для дополнительного образования. Однако руководителю не стоит подходить к этому с директивной позиции: самостоятельно выбирать курсы, темы, программы и навязывать это сотрудникам. Предпочтительнее включать команду в процесс выбора тренинга, формата обучения и темы. Для начала нужно создать ценность обучения, донести до людей их будущие выгоды в случае его прохождения. Ценность может состоять в возможности после прохождения тренинга зарабатывать в разы больше. Задача руководителя — это рассказать про преимущества образовательных программ и вовлечь в их участие. Есть те, кому жалко тратить деньги на обучение персонала, так как сотрудники могут уволиться, переехать, запустить свой бизнес или уйти к партнерам. Если так, то у людей не будет мотивации оставаться в дальнейшем в этой компании. “Каков уход, такова и отдача”.

Типичной ошибкой руководителей является найм слабого  сотрудника с перспективой роста. В случаях, когда вакансия горит, могут принять на работу совершенно неподходящего человека с надеждой, что в будущем он сможет соответствовать необходимым требованиям. Лучше в этой ситуации разделить его обязанности между командой. Выбирайте нового сотрудника внимательно. Тщательный отбор профессионала обойдется бизнесу дешевле, нежели обучение изначально неподходящего работника.

В заключение нужно отметить, что хорошему руководителю всегда есть дело до развития возможностей и способностей своих сотрудников, так как в перспективе ему важно движение компании вперед. Лучше нанимать тех, кто умнее и вкладывать в их рост. Как показывает практика, от таких работодателей никто не уходит.