Большинство книг и тренингов по переговорам основаны на применении
изощренных техник из психологии и NLP, манипуляций и контрманипуляций.
Однако ваши оппоненты по переговорам,
большие люди из бизнеса, тоже обучаются тому же.
Поэтому вскрывают ваши намерения «на раз» и не поддаются им!
Вы сможете выиграть переговоры с такими людьми,
если докажете на цифрах и фактах, что ваше предложение будет им выгодно!
Данный кейс научит вас готовить именно расчеты убедительных выгод!
Переговоры=потери (денег, времени, власти, влияния и т.п.)
Особенно, если вас в них втянули без вашего желания.
И без надлежащей подготовки.
Из этого кейса вы узнаете, как в переговорах
можно не только не потерять, но и приобрести!
Какая вам будет польза от прочтения? · Научитесь удерживать ключевых клиентов, не поддаваясь на их шантаж по ценам · Узнаете, как поднимать ценность ваших объектов, сдаваемых в аренду · Сможете в кризис(!) поднимать средний чек(!) и увеличивать срок сотрудничества(!) с крупным(!) клиентом, вместо того, чтобы распрощаться с ним · Получите перечень десятков вопросов, которые нужно задать вашим маркетологам для того, чтобы: a) лучше подготовиться к успешным переговорам b) разработать 3 разные стратегии переговоров, «на тот случай, если что-то пойдет не так» c) математически точно рассчитать «козыри», которые можно будет менять на ценные для вас уступки от клиента · Поймете, что клиенты-арендаторы уровня тройки лидеров рынка точно принимают решения о продолжении сотрудничества не только на основании низких цен · Разберетесь едва ли не лучше самого клиента в его бизнесе и сэкономите ему миллионы рублей на никому ненужном переезде · Сломаете предубеждение о том, что на требование клиента о скидке – нужно дать ему эту скидку · Кроме того, обеспечите себя секретными трюками и лайфхаками по самому ходу ведения переговоров от автора кейса, Владимира Хмелева 😉
Кому пригодится этот кейс? · Всем, кто ведет переговоры · Тому, кто считает, что хороший бизнес строится лишь на теплых личных отношениях · Владельцам и директорам компаний, в частности - арендодателей коммерческой недвижимости (складов, офисов, магазинов, производственных помещений и т.п.) · Директорам по логистике · Начальникам отдела аренды · Руководителям отделов маркетинга · Руководителям отделов продаж · Менеджерам по продажам ключевым клиентам · Менеджерам по аренде, по сопровождению действующих клиентов
Когда вам пригодится эта история? · При подготовке вообще к любым переговорам · Во время переговоров о продлении сроков договора · Во время заключения договора с новым партнером · Во время переговоров о цене · В момент расторжения договора
Кейс, описание, правила применения, ключи и приемы
Исходная ситуация
В настоящее время ни данный клиент, ни данный склад
физически больше не существуют,
что позволяет мне рассказывать эту историю,
не раскрывая ничьих коммерческих тайн
Клиент – это был ТОП-3 игрок на московском рынке по продажам мягкой мебели. Имел 98 собственных магазинов в Москве и в области, свой интернет-магазин с доставкой.
Наш склад на севере Москвы, в Медведково, использовался как РЦ (распределительный центр), куда свозилась новая мебель с фабрик со всей страны, а оттуда она доставлялась частным и корпоративным покупателям, оптовикам и в розницу. Его доля на нашем складе была крупнейшей.
Также при складе был его магазин «Сток-центр», популярный у покупателей, в котором дешево распродавались старые коллекции, товары с небольшими недостатками, некомплектные изделия, а также новинки, которые не «выстрелили» и потому выводились из его ассортимента.
Клиент занимал наш склад уже несколько лет, все взаимодействие с ним осуществляло наше подразделение аренды и обслуживания в Москве, а по критическим моментам – лично его начальница.
Причем эта начальница вела себя на совещаниях в нашей компании едва ли не как главная «кормилица». Реально ее подразделение получало по счетам от клиентов несколько сотен тысяч долларов в месяц. Однако задержки в выплате зарплат всех сотрудников компании при этом составляли от 2 до 6 месяцев. Головной офис нашей логистической компании, собственник и я находились в Нижнем Новгороде. Я в этой компании начинал работать сначала как зам.директора по маркетингу, затем получил повышение до руководителя Департамента Маркетинга и Продаж.
Численность сотрудников в компании ~1000 человек, 5 собственных складов в Московской и Нижегородской областях, также были свои автофуры, контейнерный терминал, грузовые порты, ж/д пути и инфраструктура, таможенные брокеры… «Лютый В2В»
Стыдно сказать, но я лично поначалу не был знаком с этим ключевым клиентом и не знал всех деталей работы с ним. В те дни в мире бушевал мировой экономический кризис, нашу страну и наш бизнес тоже конечно же лихорадило.
Этот клиент начал требовать от нас скидок и уступок. По телефону, по электронной почте, на встречах с нашими представителями на складе. Как потом оказалось, часть его требований они, своей властью, все-таки удовлетворили.
Но главную, комплексную ставку по аренде, они не опускали до последнего! Клиент начал скандалить и угрожать переездом на другой склад.
Примерно через месяц об этом узнал собственник нашей компании, вызвал к себе меня и распорядился, чтобы я хорошенько подготовился и провел с ним переговоры! Цели: и клиента не потерять, и цены не уронить.
Я попытался, было, апеллировать, что совсем не знаю этого клиента, что его обслуживают мои коллеги в Москве. На что мне резонно возразили: «Так познакомься!» Я запросил все имеющиеся данные про клиента. Вот что мне прислали: 1. Клиент занимает на СОХе (складе ответственного хранения) – 8 094,5 кв.м. площадей. 2. Ставка по хранению – 489 руб./кв.м. 3. Хранение в месяц – 3 958 210,5 руб. 4. По договору минимальный грузооборот определен суммой – 898 494,47 руб./мес. 5. Если привести к 1 кв.м. – то это будет 111 руб./мес. с 1 кв.м. площади. 6. Комплексная ставка составляет 489 + 111= 600 руб./кв.м./мес. 7. За услуги СОХа клиент платит всего 4 856 704,97 руб/мес. 8. В июне 2009г снижали ставки по СОХ на 15% 9. Если перевести клиента на аренду, то мы снимаем услуги грузооборота и сразу теряем - 898 494,47 руб./мес. Или, чтобы не было потерь, надо ставку по аренде поднимать до 600 руб. кв.м./мес. А сейчас таких ставок на рынке нет. Средняя ставка по нашему мониторингу составляет – 487 руб./кв.м./мес. Доказать новую ставку – 600 руб./кв.м./мес. вряд ли получится. 10. Занимают магазин 406,2кв.м по 800 руб/кв.м./мес = 324 960 руб 11. В октябре 2009г. снижали ставку аренды магазина с 1000 до 800 руб/кв.м./мес 12. Занимают антресоль 238,2, в т.ч. мойку 68,4 кв.м. по 680 руб/кв.м./мес = 161 976 руб 13. Занимают площадки открытого хранения 3266 кв.м. по 100р = 326 600 руб 14. В октябре 2009г. снижали ставку открытых площадок с 125 до 100 руб/кв.м./мес 15. Оплачивают рекламные места 40 000 руб/мес Сумма выручки по клиенту ежемесячно: 5 710 240,97 руб (примерно $200 359) …и клиент успешно «прогибает» нашу компанию то на одну, то на другую скидку. Теперь давит на снижение ставки из п.9. Теплые личные отношения клиента с начальницей отдела аренды, кажется, уже не помогают спасти наш бюджет доходов… Визуализация склада: желтым отмечены площади, которые клиент занимает, вернее собирается освобождать…
Что еще наприсылали многочисленные руководители по существу дела: Переписка про клиента:То, что пишет Т.А. – это снижение на 17% После телефонного звонка крайняя комплексная цена 525 руб. СОХ 13% и 400 руб. аренда. Моё мнение надо переговорщикам в лице Хмелёва В.В. идти на переговоры и добиться 10% снижения Зам.руководителя управления складской логистики, ФИО Sent: Wednesday, November 18, 2009 12:04 PMНа данный момент у клиента ставка 489 руб. Хранение + 898 494,47 руб. гарантированный ПРР = 4 856 735,74 руб. Комплексная ставка = 600 руб/м2 Клиент требует опуститься до 500 руб. комплексной ставки. На данный момент клиент настроен решительно, если мы не снизим ставки, он начинает потихоньку уменьшать площади, а в конечном результате съехать. Сейчас, ген.директор дал команду сокращать выставочные образцы (чем в большей степени занят склад). Так же сокращает работников. Если мы сделаем ставку 500 руб./м2, то при договоре СОХа, сможем Хранение поставить 425 руб/м2 гарантированный ПРР 607 087,5 руб. Если переведем на договор прямой аренды, то пострадает СОХ, т.к. остальные клиенты приносят на нам за ПРР (пр.октябрь) 591 234,57 руб. с НДС, что меньше фонда оплаты труда. Сократить штат, не представляется возможным, т.к. данное кол-во человек только-только справляется с существующими фирмами, а их 37. И все имеют привычку приезжать в одно время, а также одновременно при погрузке или выгрузке клиентов, нужно еще производить подбор, сортировку других клиентов. Начальник СОХ1 ИК-1, ФИО письмо от 12.11.2009:Сегодня пообщавшись с руководством, пришли к общему мнению дать скидку в размере 5%, потери в месяц = 240 тыс. Ждем Вашего подтверждения. Начальник СОХ1 ИК-1, ФИО
Как НЕ ДАВАТЬ скидку?» и «Как сохранить доходы компании?»
Руководители(!) с опытом (!) и с огромными окладами(!) единогласно(!) ставили вопрос, более присущий плохим продавцам: «Какую ДАТЬ скидку и КТО за нее возьмет на себя ответственность?»>
Другими словами,
для исполнения целей, поставленных мне президентом нашей компании, нужны были другие управленческие решения, более высокого качества.
Имеющиеся ресурсы для выполнения задач (привычные и традиционные)
· Информация по текущим договорам и получаемым клиентом услугам (см выше)
· Наш отдел аренды и его руководители
· Маркетологи, их мониторинги. У меня было 2 девушки, одна в Москве, другая в Нижнем Новгороде. К счастью, они знали маркетинг шире, чем просто размещение рекламы
· Звонки конкурентам под видом «тайных покупателей»
· Интернет
Гипотезы и предположения, которые нужно было проверить
1. У клиента в бизнесе все очень плохо и он «выбитыми» где только можно скидками хочет спасти свою компанию
2. У клиента в бизнесе все хорошо, и он просто хочет увеличить свою норму прибыли, снизить себестоимость
3. У клиента есть интересные предложения по аренде от конкурентов и он действительно собирается перенести свой склад - к ним. А нас – просто заранее информирует о будущем освобождении арендуемых площадей
4. Клиент не владеет информацией с рынка по аренде аналогичных площадей, а нас берет на «слабо дать скидку?» или блефует угрозой переезда, понимая, что быстро мы ему полноценную замену, да еще и по 600 руб/кв.м./мес. - не найдем
5. Клиент своими требованиями просто хочет укрепить свои позиции, получить от нас какие-то принципиально новые преимущества и «плюшки». Например: ремонт наших помещений, сдаваемых ему в аренду, новые ворота, новые стеллажи для более плотного заполнения пространства и т.п.
6. Клиент часть продаваемой продукции производит сам, но не у нас на складе. Если бы мы его «привели» к себе с производством, то шансов на переезд от нас стало бы меньше.
Ресурсы для выполнения задач (непривычные)
· Собственные органы чувств (глаза, уши, нутро и т.п.)
· «Работные» сайты
· Пост нашей охраны
· Курилка, куда ходят сотрудники клиента
· Сайты клиента
· СМИ и рекламоносители
· Контрагенты клиента
· Конечные покупатели клиента
· …
План и ход его выполнения для подготовки к переговорам
Я поручил своим маркетологам найти ответы на ряд вопросов (провести несколько этапов разведки):
Разведка №1
1. Кто у них собственник/ЛПР и принимает ли он участие в операционной деятельности? Это можно легко узнать хоть в нашем магазине, хоть на складе.
- ФИО является действующим директором и действительно сам решает все вопросы, связанные с арендой.
2. Какую долю на московском рынке он имеет и менялась ли она за последний год? Если да, то в каком размере? Возможно, кто-то из конкурентов откусил долю клиента? Если да, то кто именно и почему? Как сейчас себя чувствуют конкуренты?
- Клиент занимает лидирующие позиции в Москве и входит в тройку лидеров. И, очевидно, не за счет экономии на аренде нашего склада в Медведково. У конкурентов снизились обороты.
3. Как изменилось поведение их конечных покупателей за последний год? Стали покупать меньше? Стали покупать более дешевую мебель? Можно узнать в магазине у продавцов, у их складских работников, у нашей охраны (меньше ли стал поток автоперевозок через проходную?).
- В связи с кризисом, действительно, перевозок стало значительно меньше…
Еще есть информация, что у клиента есть обязательства по объему закупки от фабрик + скидки от объемов на фабриках (на закупку товаров) + желание удержать цены для своих покупателей за счет большой закупки товаров по «докризисным ценам». И этот большой закупленный объем – с одной стороны его «замороженные» деньги, с другой стороны – дополнительный «якорь» на наших площадях. Он гораздо больше «наварит» на распродаже этих уже закупленных диванов, чем на скидке с нашей аренды. Для этого и идет такая большая реклама, даже золотые цепочки дарят и скидки на диваны дают от 2 до 60%! http://www.
4. Были ли у клиента планы по дальнейшей экспансии в Москве, в области, в др. регионах? Что стало с этими планами?
- Вообще раньше с ними шли переговоры по расширению в регионы, но, к примеру, в прошлом году они заявляли, что им достаточно Москвы и Московской области. И они четко выполняют эту стратегию. За последние 2 месяца открыли еще 4 новых магазина: http://www.
5. Что с зарплатами сотрудников клиента? Упали? Выросли? Задерживаются? Это нужно очень аккуратно и вкрадчиво узнать на складе и в магазине.
- В этом году действительно произошло существенное сокращение штата. Про З/П никто не захотел общаться.
http://www. зарплаты продавцов и директоров магазинов – от 40 до 65 000 руб (при курсе $1=28,50 руб)
6. Когда клиент стал активно рекламироваться (биллборды, растяжки, наружка на нашем складе, печатать промо-журнал и буклеты, запустил сайт/интернет-магазин, рекламу по телевидению)? С чем это было связано? С сокращением товарооборота? С затариванием склада? С агрессивным захватом рынка и убиванием конкурентов?
- Да, рекламы по городу ОЧЕНЬ много, говорят просто: «Активная рекламная политика». К примеру, по размещению рекламы на нашем складе договор действует с 1 марта 2009г. Сейчас общая сумма договора только по его рекламе у нас составляет 40 000 рублей. Когда речь в любой умирающей компании заходит о сокращении издержек, то в первую очередь «режут» маркетинговый (рекламный) бюджет, потом расходы на персонал. В данном случае – все наоборот! Очень показательно.
7. Что со ставками на СОХ и аренду вокруг нас в ноябре? Куда, чисто теоретически они могли бы съехать? Сколько потерь они понесут из-за переезда (погрузо-разгрузочные работ, перестановок, перенос сигнализации и видеонаблюдения, автомоек, + расходы на транспорт, расходы на рекламу и проч., неизбежная порча товара при транспортировке…)
- В нашем р-не (СВАО) нет свободных площадей в таком количестве. У соседей все занято. Возможен переезд в ВАО, ЮВАО, ЮАО или за МКАД – там есть площади и реально дешевле
ср.цена 487р. 5 847,86р. $205
Наш склад – это не просто склад, но и один из 4 их «сток-центров». Очень удобный, раскрученный у конечных покупателей.
При переезде прямые убытки могут исчисляться даже не сотнями тысяч, а миллионами рублей.
Чуть позже мы рассчитали за клиента, что сам по себе переезд ему действительно обойдется в 2,7 млн руб прямых затрат (автомобили, грузчики и т.п.), а учитывая, что это громоздкая мебель, и то, что она может быть повреждена при многочисленных перемещениях, может испачкаться от дождя, снега, грязи; может быть украдена или потеряна… То с учетом таких потерь переезд может обойтись во все 3 млн руб.
Разведка 2
1. Клиент прислал письмо о желании сократить аренду площадей на 2000 кв.м. За счет каких именно площадей?
- По словам рук. СОХ1, что это не имеет значения, может любой кусок «отрезать».
2. Есть подозрение, что у клиента часть диванов производится на своем производстве. Это так? Где? Каковы его производственные мощности? Найдешь?
- Узнала. Они сами ничего не производят, они занимаются только перепродажей.
3. Нужно сделать карту Москвы и МО и отметить на ней все торговые точки клиента. Как это сделать можно узнать у нашей Маши. Адреса торговых точек клиента есть на его сайте.
- На их сайте также есть карта Москвы в масштабе, где отмечены все точки. Этого недостаточно? http://www.
Потом определим логистические «плечи», т.е. расстояния от нас до каждой его торговой точки. Есть ощущение, что, съехав от нас, он не найдет равнозначной замены по всей Москве, а склад в области – это «совсем другая песня», совсем другие затраты, автопробки на въезд в Москву...
- Карту я условно поделила на 4 р-на: Север (тут мы) – 13 точек, Восток – 25 точек, Юг – 23 точки и Запад – 9 точек. Остальные 28 – в ближайшем Подмосковье. Таким образом, выгоднее всего им переехать в Юго-Восточный округ (или ЮАО, или ВАО). Арендные ставки там реально ниже и очень много свободных площадей
4. Посчитай затраты клиента на аренду всех его магазинов, на аренду нашего склада. Прикинь их долю в структуре его затрат в себестоимости.
- по моим эмпирическим расчетам (площадь каждого магазина * ставку аренды в этом районе и добавляем обеспечительный платеж, комиссию риэлтеров, затраты на подбор персонала, на оборудование и рекламу каждого магазина), затраты на аренду всех магазинов составляют ~50% в структуре его затрат, из этих 50% на наш склад он тратит ~10%.
Т.е. клиент платит за наш склад всего 5% от всех своих затрат, из которых он требует скидку смехотворные 100 руб из 600 руб, и готов ради этого единоразово «выкинуть» на переезд 2,7-3 млн, а также «вынуть» из оборота миллионов 10-15 на оплату расходов за аренду склада на новом месте (за первый месяц + обеспечительный платеж + комиссию риэлтерского агентства).
Ему также придется прорабатывать с нуля еще массу вопросов: доставку грузчиков на новое место работы, оформлять их документы для миграционной службы. Получать согласования от пожарных и др. надзорных органов на новом складе… Менять реквизиты в документах, информировать об этом всех контрагентов, с кем-то, возможно, перезаключать договора…
Кроме того, ему придется заново выстраивать всю логистику, терять деньги упущенной выгоды, пока «Газели» по городу и фуры с мебелью с фабрик будут стоять в пробках, привыкая к новым путям подъезда к новому складу.
Клиенту также придется вкладываться в новые стеллажи, а это тоже +миллионы рублей…
В общем цена вопроса переезда – под миллион долларов!
Это и есть «козыри» для переговоров! И расчет ЦЕННОСТИ нашего склада для этого клиента
5. Ты говорила, что во всей округе – дефицит площадей, тем более – с такой инфраструктурой как у нас. Это так? Тогда мимо наших существующих клиентов нужно почаще водить других, интересующихся и потенциальных клиентов, громко комментировать наши преимущества, показывать огромный интерес к нам… Особенно часто такие экскурсии лучше организовывать у обоих ключевых клиентов. Можно даже инсценировать такие экскурсии…
- Наш комплекс считаю уникальным в своем роде именно для этого клиента. Наш склад находится на 1-ой линии московской улицы, у нас есть: торговые площади, склад, офисы, площади открытого хранения (удобные для его «Газелей»), автомойка…
Но с другой стороны, если им удобнее в др.части города, то если мы хотим их удержать, то нужно давать скидку. Я узнала, что хотя они находятся на СОХе, фактически эту услугу они не получают, погрузоразгрузочными работами они занимаются сами.
Признаки готовности к переговорам
Таким образом я подготовился к переговорам, имея увесистые «козыри» для обоснования наших действующих цен. Но это все равно еще были пока наши предположения! Важно, чтобы сам клиент нам обо всем этом рассказал и подтвердил наши расчеты.
На тот случай, если что-то во время переговоров «пойдет не так», у меня были заготовлены запасные варианты действий. Я разработал 3 совершенно разные «Стратегии переговоров» с использованием моей любимой технологии «СПИН-продаж» (если они вам интересны – пишите в лс):
· 1-ая: что у клиента все хорошо. Он остается, ставка не изменяется
· 2-ая: что у клиента все плохо. Он остается, ставка не изменяется
· 3-я: что клиент сам делает реконструкцию нашего склада, а стоимость этих работ по смете мы засчитываем ему в счет арендных платежей (вроде скидка, а вроде и нет)
Как были проведены переговоры, по шагам + трюки и лайфхаки
Трюк №1: В назначенный день и час я приехал на наш склад в Москве и попросил самого клиента перед переговорами провести для меня небольшую экскурсию по его арендованным площадям. Ему преподнес это как мое искреннее любопытство и желание получше разобраться в ситуации. Его это немного удивило, но понравилось.
А для себя ставил целью определить своими глазами состояние его бизнеса («сдыхает» он или растет?), его отношение к этому бизнесу (вовлечен или «плевать на него хотел»), стиль его менеджмента, его управленческую волю, планы и перспективы, и прочие важные для себя детали.
Он встретил, познакомился и сопровождал меня не один, а в компании со своим директором по логистике, как раз отвечающим за склад, за коммерческие показатели (цены, услуги, договора, % издержек и т.п.). Он был большой профессионал в своем деле, чувствовалось, что не зря занимает свой пост.
Мы ходили там около часа. Одна из моих предварительных гипотез – подтвердилась именно в этот момент. Я понял, какую из заготовленных заранее «Стратегий переговоров» мне стоит сейчас применить.
После этого мы втроем поднялись к нам в переговорную, к нам присоединилась наша начальница отдела аренды, все выпили кофе и с 10 утра до 16 часов(!), без обеда, обсуждали наши дела… Начальница пыталась, было, делать комплименты клиенту, шутить и веселиться, но он ее довольно быстро и жестко вернул сугубо в деловое русло разговора. И она дальше практически все время молчала… Мне же пришлось принимать весь «огонь на себя»…
Трюк №2: Как известно, покупатели больше верят себе, своему опыту, своим убеждениям, а не каким-то там посторонним продавцам или поставщикам 😊
Поэтому мне нужно было своими вопросами «достать» из голов моих оппонентов именно их собственные мнения про их бизнес, про их трудности, про их взаимодействие с нами, про их понимание предложений конкурентов… И зафиксировать все это на бумаге.
Что я и сделал. Взял чистый лист бумаги (Это мой «Метод белого листа») и за целый день весь исписал и изрисовал его тем, что сказали сами клиенты. А сказали они много интересного (по сути, подтвердили то, что мы с моими маркетологами узнали сами):
ü И про то, что им надоело оплачивать услуги наших грузчиков на СОХе, которыми они не пользуются, т.к. привлекают для этого своих
ü И про то, что средняя ставка аренды в нашем районе по складам сейчас ниже 500 руб, но они готовы оплачивать 500. 600 же, которые мы с них «дерём» – за гранью справедливости
ü И про то, что их бизнес развивается, что у них есть планы по развитию, они не собираются сворачиваться…
ü И про то, что они знают про другие склады, более дешевые, более высокого качества, в более удобных местах
ü И про то, что сам по себе переезд с нашего склада на другой – довольно дорогое для них удовольствие, как раз в пределах 3 млн руб невозвратных затрат
ü И про то, что в структуре их себестоимости затраты на всю аренду (всех магазинов и склада) – это примерно 40%, а в этих 40% на наш склад приходится не более 10%. Т.е. наши заочные эмпирические расчеты не только подтвердились, но даже оказались еще более убедительными для последующих финальных торгов.
Т.е. «камнем преткновения» для нас с ними являются всего какие-то несчастные 100 руб из 600, которые, в свою очередь, в структуре их затрат влияют всего на 4% себестоимости. И ради этого переезжать за миллионы, обрекать всю компанию клиента на огромное количество новых проблем и неудобств?! Смешно! 😊
Собственно, к этому диалогу, в конечном итоге, наш разговор и подошел… Надо было видеть лицо директора той компании и его коллеги. Они были обескуражены такими аргументами. Они удивились и моим дополнительным (неизвестным для них) «козырям», но согласились с тем, что переезд может вылиться для них в суммы, близкие к 1 млн долл потерь!
Моя коллега удивилась не меньше их, едва промолвила мне: «Ну ты даешь! Вот это ты их поймал!», я парировал: «Я никого ни на чем не ловил, а только записал и зарисовал то, что сказали сами клиенты!» Все это было чистой правдой, никаких домыслов и инсинуаций! Четкий математический расчет и внимание к деталям. Зависла пауза… Потом клиент сказал мне:
- ты пойми, мне вас «прогнуть» сейчас – дело чести! Я всех «прогнул», кого только мог. Вы единственные все еще сопротивляетесь!
Трюк №3: Я спокойно ответил:
- Вы меня, ИО, тоже поймите правильно! Я – наемный сотрудник, я не могу вам просто так взять и подарить почти миллион рублей ежемесячно. Мне нужны какие-то для этого веские причины и обоснования. Какие ваши обоснования я могу привести своему директору, чтобы он позволил дать вам желаемую скидку?
Главное правило переговоров:
прежде, чем дать скидку или уступку –
получи что-то ценное для себя от оппонента!
Клиент:
- вы ведь хотите, чтобы я остался на вашем складе, верно?
Я отвечаю:
- конечно!
Он дает распоряжение своему директору по логистике, кивая в мою сторону:
- напиши им гарантийное письмо, что мы не будем освобождать склад в течение 3 лет
Я улыбнулся и загнул один палец на своей руке. 😊 Продолжил молчать и слушать еще обоснования клиента. Он сказал:
- мы когда с тобой ходили по складу, видели рядом с нашим участком еще свободное место. Давай мы арендуем еще 1500 кв.м по 500 руб/кв.м/мес
Я загнул второй палец на своей руке. 😊 Продолжил дальше слушать обоснования клиента. Он сказал:
- когда мы к вам на склад заезжали, много лет назад, твои коллеги (указывая пальцем на мою коллегу) взяли с нас арендную плату за первый месяц, мы также заплатили комиссию риэлтерского агентства, которое нас сюда привело, но не заплатили обеспечительный платеж за последний месяц, который с нас никто не спросил (опять кивнув на начальницу отдела аренды). Так что давай, выставляй нам счет на 5,7 млн рублей, завтра мы вам его оплатим!
Я загнул третий палец 😊 и сказал:
- хорошо, спасибо, мне нужно сейчас позвонить своему директору и согласовать с ним такое серьезное решение
Мой директор, конечно, обрадовался такому итогу переговоров.
Клиент тоже остался полностью удовлетворен и находился на этом складе потом еще долгие годы.
Итоги переговоров
ü Клиент не просто остался, а дал письменные гарантии своей аренды у нас на 3 года вперед
ü Скидку в 100 руб мы все-таки дали и потеряли при этом 898 494 руб ежемесячно, но заместили практически все эти потери вот этим:
ü Клиент арендовал еще +1500 кв.м площадей по 500 руб/кв.м/мес. на сумму 750 000 руб
ü Клиент на следующее утро перечислил нам 5 710 240,97 руб, или $226 675 «живых» денег
Если бы мы НЕ подготовились к переговорам описанным мной способом, то просто теряли бы каждый месяц почти 900 000 руб и не получили бы $226 675 «живых» денег на следующее утро.
Как вы считаете, наша долгая и тщательная подготовка к этим переговорам стоила того? Нужно ли вкладывать деньги в обучение правильным переговорам ваших сотрудников и руководителей?
Если у вас есть ко мне вопросы по этому кейсу или вообще по маркетингу, продажам, переговорам, подбору и обучению сотрудников – добро пожаловать в личные сообщения!
Успехов!
Ваш помощник,
Владимир Хмелев
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение