Какие умения улучшить у начинающего управленца, до того, как назначить его на должность?

Главная задача руководителя — это не столько реализация его личных целей и амбиций. Главное — это интересы бизнеса.

Если ценного специалиста назначить руководить коллективом, потому что у него высокие показатели, и не подготовить к новой роли, организация не получит управленца и потеряет хороших работников.

Каким навыкам и как учить внутреннего претендента в руководители, чтобы избежать негативных ситуаций?

• Ставить задачи подчиненным

Хорошо, если претендент на руководящую должность различает понятия «ставить задачи» и «приказывать». В первом случае он сознательно мотивирует подчиненных, и они охотно пойдут на сотрудничество. Во втором — отделаются формальными действиями или выполнят работу некачественно. Если работникам не разъяснять смысл задания и не рассказывать, в чем польза работы они посчитают, что начальник просто грузит ненужными задачами.

К примеру, руководитель просит менеджера по продажам проанализировать отгрузки за последние три месяца, проранжировать их по уровню маржи и сопоставить с отпускными ценами поставщиков. Основная работа менеджера — контакты с клиентом и заключение сделки. Анализ отвлекает. В этом случае менеджер тупо соберет данные и абы как сделает отчет. Лишь бы поскорее избавиться от неважной, на его взгляд, задачи. Чтобы этого не произошло, нужно объяснить сотруднику, для чего нужна статистика в его работе. В данном случае она поможет отделу принять правильные решения и, если понадобится, сменить поставщиков. Потренируйте сотрудника ставить задачи.

• Управлять своим временем и организовывать других

Не получится стать хорошим менеджером, если не научиться управлять своим временем и уважать время подчиненных. Проверьте, способен ли будущий лидер выполнять задания в строго отведенное время. Понаблюдайте за его работой в течение недели: соблюдает ли сроки, не опаздывает ли на встречи и совещания, не засиживается ли допоздна в офисе. Если человек не чувствует время, ему будет сложно управлять рабочим процессом. Рабочий день такого начальника пролетает незаметно, а время он тратит на мелкие дела, ненужные переписки и пустые обсуждения. При этом важные стратегические задачи простаивают, а дедлайны срываются.

Навыки тайм-менеджмента можно развить. Есть несколько техник, с помощью которых надо потренировать будущего руководителя, прежде чем он возглавит подразделение или проект. Например, человеку жестко ограничивают время, в течение которого он должен выполнить запланированные и незапланированные задачи. Даже если задача не выполнена — после того как наступит контрольный час, ею заниматься уже нельзя. Можно применить в работе 15-минутные блоки для тренировки выполнения мелких задач или установить график для каждой операции. 30 минут на еженедельное совещание, 20 минут на просмотр электронных писем, 10 минут на телефонный звонок, 5 минут, чтобы доложить о результатах за день.

• Мыслить критически

Сегодня желание и умение мыслить критически — одно из наиболее ценных качеств управленца. Суть его в том, что человек способен не принимать на веру все, что ему говорят, независимо от того, насколько авторитетен для него источник информации.

Управленцем, у которого не развито критическое мышление, легко манипулировать. С каждым годом становится все больше фейковой информации. Да и подчиненные часто прибегают к обману. Именно поэтому сейчас критическое мышление выходит на первый план. Чтобы развить этот навык предложите начинающему управленцу выполнять упражнения ниже.

«Воображаемый ребенок». Это упражнение научит управленца объяснять свои идеи без заумных терминов. Для этого ему нужно представить, что он разговаривает с воображаемым ребенком. Как только заметит, что собеседник потерял интерес, отвел взгляд и думает о чем-то своем, пусть начнет говорить более простыми формулировками.

«Успех-провал». Попросите молодого руководителя читать истории успехов и провалов топ-менеджеров. Пусть уделяет 20 минут в день, чтобы узнать, как другие лидеры решают проблемы. Важны не только достижения, но и ошибки. На них он научится не допускать свои.

«Все наоборот». Суть упражнения — изменить причинно-следственную связь. Классический пример этой концепции — что было раньше: яйцо или курица. Сначала кажется очевидным, что курица появилась первой. Но потом вы понимаете, что курица тоже откуда-то появилась. По такому же принципу предложите начинающему управленцу ставить под сомнение причинно-следственную связь в сложных деловых вопросах.

• Давать обратную связь

Взаимодействие руководителя с подчиненным — это диалог. Обратная связь — основной инструмент для этого. Научите нового руководителя давать качественную обратную связь. Иначе наступит своего рода мертвая тишина, которая убьет конструктивную работу.

Объясните начинающему управленцу, что в его посланиях к коллективу должен преобладать позитив. Любой акт обратной связи лучше начитать с хорошего. С тех плюсов, которые можно отметить. К примеру: «Спасибо вам, что перелопатили такой большой объем информации и выделили контакты, которые нам пригодятся». Потом полезно простимулировать развитие подчиненного: «Чтобы добиваться результатов быстрее и получать более точную информацию, скачайте на компьютер программу, которая обрабатывает и анализирует огромные массивы данных». Акцентируйте, что когда ему придется сделать замечание подчиненному, пусть говорит по существу, затрагивает его поступки, а не личность.

• Сближать свои личные цели с целями компании

Руководитель достигнет максимальной эффективности, если он соответствует требованиям компании, ее корпоративной культуре, стандартам, нормам, принципам и ценностям. Например, в организации с предпринимательским стилем управления вряд ли приживется человек из бюрократической среды. И напротив, авторитарная организационная культура быстро вытолкнет сотрудника с нестандартным мышлением.

Сотруднику, который занял руководящую должность, надо понять требования непосредственного начальника. Помогите ему в этом. Подскажите, какие три вопроса задать шефу в первый рабочий день: «Какова моя главная цель на этой должности?», «Кто будет пользоваться результатами работы моего подразделения?», «Какие отчеты, в какой форме и как часто я должен представлять?». Ответы на эти вопросы помогут новичку понять, подходит ли ему новая роль.