Какие проблемы коллектива можно диагностировать с помощью тренинга Командообразование?

Есть абсолютно четко работающие команды, где сильный лидер, где каждый знает свои роли и обязанности, где процессы выстроены и эффективность высока. Но это встречается не так часто.
 
Чаще наблюдаются команды, где все чем-то заняты, но результат оставляет желать лучшего, или процессы западают. 
 
Ответ на вопрос «что не работает?» не всегда очевиден. 
Еще более не очевидно, что с этим делать. 
 
Для того чтобы разобраться: необходимо создать психологический портрет команды и увидеть, кто из персонала, с какими компетенциями находится на той или иной позиции, кто в компании соответствует по психологическим бизнес-компетенциям занимаемой должности, а где требуется корректировка.
 
В этом помогает тренинг "Командообразование". Задача тренера создать наглядную демонстрацию психологического портрета команды и как сторонняя сила помочь увидеть проблемы, с которыми необходимо работать.
 
Сегодня я хочу рассказать о трех проблемах коллектива, которые наиболее часто удавалось выявить на тренингах по командообразованию и показать, как мы их решали. 
 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Тренинг «Командообразование» помимо неформального общения и укрепления личностных связей всегда имеет вторичные цели и скрытые мотивы.

Руководители при выборе тренинга часто просят указать на существующие и потенциальные проблемы в коллективе.

Типичная проблема №1.

Наличие неформальных лидеров и их влияния на настроение в коллективе.

Однажды на тренинге я столкнулась с командой, где помимо двух формальных обнаружились два очень мощных неформальных лидера. Они не шли бок о бок, каждый из них имел свою собственную точку зрения на темы, которые решал коллектив. Они постоянно заявляли о своих путях решения и привлекали к себе единомышленников. Таким образом дробили команду на противоборствующие стороны.

Это поведение полностью отражало их рабочие будни. Но в ежедневной рутине разделение членов коллектива по разные стороны баррикад не замечалось. Вся вышеописанная возня шла в кулуарах, была скрыта от глаз действующего руководства. Руководители наблюдали в основном только низкий уровень решения задач и слабую эффективность.

Ощущение плохой результативности и наличия непонятной возни и послужило толчком к проведению тренинга по командообразованию. Уже на первой - психологической части оба неформальных лидера (назовем их А и Б) начали активно проявлять себя, отстаивая свои достаточно резкие точки зрения и набирая команды единомышленников.

Общая структура тренинга такова: вначале на психологической части мы в игровой форме проходим типирование личностей. А во второй части: команды строят башню из бумаги, где становятся очевидными способы принятия решений, доверие друг другу, способность вести за собой и подчиняться лидерам.

Уже в самом начале неформальный лидер А высказывал свои точки зрения, противопоставлял свои методы методам действующего руководства, доказывал свой исключительный взгляд на проблему. При этом демонстрировал нежелание подчиняться и укладываться хоть в какие-то рамки типирования.

Как Вы думаете, что мы увидели на этапе построения башни из бумаги? Оба неформальных лидера не давали возможности найти хоть какое-то решение. А когда в результате лидер А смог продавить своё предложение, то второй лидер Б устроил саботаж в своей группе, переругавшись со всеми. Но, слава Богу, команда отстранила его и продолжила выполнение задания. Это было хорошим знаком.

Что в результате?

Мы обсудили с руководством личности неформальных лидеров. Оба они оказались значимыми и ценными для компании профессионалами.

Лидера А, которого команда послушала, который искал решения и пытался вести за собой команду, было решено перевести в другой отдел и назначить руководителем.

А нашего второго героя - лидера Б логично оказалось сфокусировать на уникальных задачах, в которых минимизируется вовлечение коллектива.

Вопрос же о действующем руководстве команды, которое допустила такую войну у себя под носом, компания взяла под свой контроль и решила понаблюдать.

Конечно, не только тренинг послужил причиной таких кардинальных решений. Наблюдения поведенческих реакций на тренинге полностью совпали с тем, что интуитивно подозревало руководство. Поэтому, если у Вас есть некие соображения о том, что в отделе происходит что-то подобное и Вы ощущаете, что отдельные игроки тянут одеяло каждый в свою сторону, то тренинг командообразования – это тот самый способ заставить их ярче проявиться.

Типичная проблема №2.

В отделе низкая скорость работы, принятия решений и выполнения заданий по отношению к эффективности всего коллектива.

На самом деле так проблема не звучала. Руководство изложило задачу так: есть мощная профессиональная команда, внутри которой ощущается какая-то непонятная возня. Надо разобраться, что им мешает работать.

Тут получилось очень интересно. Из четырех типажей, существующих в природе, в команде оказались все специалисты только из двух категорий. Они: Вдумчивые люди, внимательные к деталям, которым очень сложно что-то делать быстро, так как любую приходящую информацию эти люди привыкли перепроверять и соотносить еще с миллионом фактов.

Лидер команды был ровно таким же. Он тяжело принимал решения, долго взвешивал детали и каждый раз сомневался в своем выборе. Конечно, команда это чувствовала и не проявляла полного доверия к таким вот вымученным решениям.

Мы это все с юмором обсудили на психологической части тренинга. Ребята сами на себя посмотрели со стороны и сделали соответствующие выводы о том, как видит их компания.

А вот на этапе построения фигуры из бумаги произошла неожиданная ситуация. Договорились не быстро, все построили, вписались в отведенное время, но… остались недовольны результатом.

И на этапе рефлексии это превратилось в длительный процесс самоанализа и анализа процесса. Вылезло очень много материала, где стало очевидно, что половине команде откровенно не нравился способ принятия решений в коллективе. Лидер команды получил детальную обратную связь о реальном отношении команды к способам руководства.

На тренинге мы создали новый свод правил по тому, как будут выглядеть процессы принятия решений, в каких вопросах, к каким специалистам необходимо обращаться. И приняли главное, что если коллектив согласно новым правилам и процессам принял решение, то все ему подчиняются.

По результатам проведенного тренинга из команды забрали двух новеньких специалистов других типажей, которые, подавая надежды, просто не могли быть услышаны в таком психологически-оригинальном коллективе. Их собственно и не было слышно на тренинге вообще при том, что их типажи как раз были яркие и шумные.

А руководство компании приняло решение немного увеличить отведенные сроки выполнения задач для команды и поставить под контроль то, как проходит процесс принятия решений по новой разработанной схеме.

Типичная проблема #3

Перенос финального действия и слова на руководство. Нежелание членов команды брать ответственность за принятие решений.

Такая проблема актуальна для коллектива руководителей, где каждый просто обязан брать на себя ответственность, но наличие сильного ПАПЫ, или ЗАБОТЛИВОЙ МАМЫ сверху расхолаживает каждого.

Казалось бы, такую ситуацию трудно не заметить? Но, есть одно «НО»! Проблема очевидна для сторонних игроков, но не для тех, кто внутри процесса и не для тех, кто им рулит. Они, как правило, считают, что все в порядке.

Выявляется данная особенность коллектива на упражнении по построению. Коллектив при наличии сильной руки сверху, которая все контролирует и проверяет, принимает модель строительства таким образом, что каждый свою часть сооружает достаточно хлипкой, а главный акцент делается на финальную общую сборку.

Я обычно прошу «сильную руку» не участвовать в упражнении. И в финале башня качается, не собирается, или требует вдвое больше усилий на сборку. Это четкий сигнал о том, что они все знают, что в финале появляется главный, кто все разруливает.

У меня было уже несколько таких команд. В некоторых случаях по результатам тренинга руководитель прислушивался, наблюдал, делал выводы и начинал снимать коллектив со своей шеи. Это не простой шаг, скажу я вам. Часто я предлагаю лидеру коучинговые сессии по результатам проведенного тренинга, где поддерживаю и помогаю проводить изменения в команде.

А в некоторых случаях руководитель решал: «раз все хорошо работает - оставим как есть». И это тоже выход. Просто после тренинга решение не менять стиль работы становится более осознанным.

На самом деле можно бесконечно рассказывать о том, какие грани открываются на тренингах по «Командообразованию». Каждая новая сессия – это яркий не повторяющийся процесс.

Сессия «Командообразование» - это зеркало коллектива, в нем отражаются и проблемы, и сильные стороны.

Если Вам интересно заглянуть в это зеркало, если есть подозрения, что часть из описанных мной процессов присутствует и у Вас? Напишите мне, я помогу разобраться…

Или Вы видите какую-то проблему в коллективе, о которой я не написала, буду рада помочь и построить программу строго под Вас.

Пишите! Буду рада помочь!