Какие ошибки при найме сотрудников вы видели в своей практике, и как их можно избежать?

Коллеги, всем добрый день!
Когда то у меня был опыт работы в агентстве, и, могу сказать , там, для себя я нашла очень много минусов - нельзя понять , что за атмосфера в коллективе, какого человека они примут , насколко он вольется и так далее..
Все таки намного приятнее подбирать персонал, когда ты находишься внутри компании и можешь читать эмоции руководителя без слов и знаешь команду и как все работает изнутри,чтобы подобрать именно того, кто будет эффективен и принесет пользу компании )

Здравствуйте.

За годы работы я заметила: ошибки при найме чаще всего происходят не из-за недостатка опыта у кандидата, а из-за того, что не уделили внимания человеческим качествам. Поэтому я всегда смотрю шире — не только на резюме и навыки, но и на то, как человек общается, реагирует на нестандартные вопросы, как впишется в команду.

🔹 Я провожу личные беседы, чтобы увидеть поведение вживую — часто оно говорит больше, чем слова.
🔹 Иногда подключаю будущих коллег кандидата — это помогает оценить, насколько он “свой”.
🔹 Использую кейсы, тестовые задания, задаю конкретные вопросы по реальным ситуациям, а не общие фразы.
🔹 Внимательна к деталям — например, к тому, как человек ведёт себя под давлением или реагирует на критику.

Я не работаю по шаблону. Подход к найму адаптирую под задачи бизнеса и регулярно пересматриваю инструменты оценки, чтобы они соответствовали времени.

Для меня важно не просто закрыть вакансию, а найти человека, с которым бизнес будет расти.

Добрый день, Екатерина, коллеги!
Хард и софт важны в равной мере, не обязательно 50/50, это соотношение может меняться в зависимости от компании, позиции, и даже задач, которые сотруднику необходимо решать на этой позиции на данный момент.

Но делать упор на умение интегрироваться в команду, а из дискуссии я вижу такой тренд, также неверно, как и на навыки по основной деятельности.

Хотелось бы также отметить, что сама идея "пробной работы" интересна, но один день не показателен - кандидат находится в стрессе, его коллеги в меньшей степени, но тоже.
К тому же новичок, как отметила Инесса, пока действительно не имеет полноценного доступа к средствам труда и даже скорее всего в принципе оборудованного места, а кейсов он уже нарешался на время собеседований. Именно поэтому вводится испытательный срок.

Екатерина, здравствуйте!

Профайлинговое интервью - оно всегда актуально в рамках меняющегося рынка, ведь профайлинг не работает в отрыве от конкретного контекста и там нет какой-то одной методики.

Екатерина, коллеги, приветствую
Очень согласна с тем, что недооценка культурной совместимости может обнулить даже самые сильные хард-скиллы. Технически идеальный кандидат может «не зайти» в команду, и тогда начнётся вялотекущий саботаж: недопонимания, пассивность, «мы просто по-разному смотрим на вещи» — и всё, пошёл распад микроклимата.
Что применяю в своей практике:
🔹 Интервью с будущими коллегами — иногда даже в формате «неформальной встречи» без классического сценария. Часто именно они быстрее чувствуют, будет ли человеку комфортно в живом процессе.
🔹 Методика «тени»: если есть возможность — прошу кандидата побыть день на месте будущей роли. Не «поработать», а просто погрузиться: посмотреть, как общаются, как принимаются решения, как распределяется внимание.
🔹 Ретроспективный анализ поведения — не просто «как вы решали задачу», а «что вы чувствовали в тот момент» и «с кем советовались». По этим ответам часто видно, человек больше про индивидуальный стиль или про коллективную игру.
🔹 Soft skills — по переписке, голосу, нюансам. Бывает, человек в зуме очень «ровный», но в переписке — резко или снисходительно. Всё это те еще сигналы.
Пересматриваю подходы регулярно. Рынок живой, и рецепты нужно адаптировать. Баланс хардов и софтов — это не 50/50. Всё зависит от проекта, но если в команде важна синергия — лучше «попроще по опыту, но подходящий по духу», чем наоборот

Екатерина, вопрос прям ключевой!
Если по классике, в рекрутменте есть только 3 вида ошибок:
Ошибка А: берём на работу непригодного
Ошибка Б: отвергаем пригодного
Моя авторская разработка: ошибка В: сами не знаем, зачем и кого нанимаем.
Если посмотреть кейсы коллег, в основном работает тип именно В.
Добавлю в дискуссию 20 копеек.
Почему-то считается, что рекрутмент кончается подписанием ТД и выходом человека на работу. Я категорически не согласен.
Все наши с вами выкрутасы, как показывает обсуждение, не работают.
Ключ - правильная организация адаптации + испытания. У нас на это есть время. Давайте пользоваться.

Буквально недавно, 3 недели назад, принимал участие в проекте и готовил тренинг совместно с HR-функцией одной из крупнейших компаний в агро-секторе для нанимающих менеджеров. Уверен, что сейчас многие испытывают трудности с подобром, особенно "синих воротничков", так еще и масло в огонь подливается от самих "нанименов"
Из того, что на поверхности:
✅1. Многие "нанимены" до сих пор уверены что стоят очереди из желающих устроиться на работу и можно выбирать из кандидатов....не учитывают реалий на рынке
✅2. Долго думать при даче ОС после интервью кандидату....пока "нанимен" думает до завтрашнего вечера, "синий воронтичок" уже трудоустроится в другую компанию
✅3. Отсутствие хоть какой-то струкутуры в проведении интервью
✅4. Не корректно оформленные заявки на подбор, без указания навыков, опыта, набора необходимых компетенций, нет четких требований
✅5. Отсутвие подготовки при проведении интервью....на авось, что я там не знаю

✨Как избежать? Вовлекаться в обучение Нанименов, давать им чек-листы, структуру интервью, ходить с ними на интервью и проводить обучение на рабочем месте, заложить "зерно" в голову что очередь из кандидатов не стоит и если уходит сотрудник из подразделения, то укоплектование может быть очень долгим, и выполнение плана так же под угрозой...

Екатерина, коллеги, приветствую! Благодарю за интересную тему и возможность поразмышлять и вспомнить то, что я делал.

Полностью согласен: именно культурная несовместимость чаще всего становится причиной выгорания, конфликтов и текучести, особенно на управленческих позициях.

В работе с HR-командами я делаю акцент на три важных блока, которые помогают избежать этих ошибок:

1. Оценка на уровне ценностей и поведения.
Я обучаю проводить интервью не только по STAR, но и через анализ типичных ситуаций в команде. Мы вместе формулируем, какие реакции и модели поведения считаются «нормой» — и под это подбираем точные вопросы, провокации, кейсы. Это всегда дает больше понимания, чем формальный тест на soft skills.

2. Роль команды в отборе.
Важно не просто "согласовать" кандидата с будущими коллегами, а дать им роль активных участников подбора. На тренингах мы моделируем такие встречи, где команда помогает оценить "вписываемость" человека без субъективных симпатий.

3. Стресс-интервью не равно давление.
Я обучаю техникам "здорового стресса": моделируем ситуации неопределенности, спорных задач, быстрых решений. Важно не "проверить на прочность", а посмотреть, как человек справляется с тем, что его ждет на работе.

Что касается тестов и кейсов — я за "живые" задания, максимально приближённые к реальным вызовам. Именно через формат "внутреннего собеседования" и наблюдение за логикой решений мы понимаем, насколько кандидат готов к задачам.

И да — аудит подходов к найму я рекомендую проводить каждые 6–9 месяцев. Это помогает не только следить за результатами, но и прокачивать навыки интервьюеров внутри компании. А значит — снижать риск ошибок и растить сильные команды.

Екатерина, добрый день, спасибо за вопрос. В своей практике комбинирую несколько уровней оценки. Технические навыки проверяем через кейсы и разбор прошлых проектов по STAR (особое внимание уделяю контекстным вопросам — как кандидат принимал решения в конфликтных или неоднозначных ситуациях). Для культурной совместимости провожу кросс-интервью с будущими коллегами, оцениваем совпадение по ценностям и стилю коммуникации. Использую и асессмент-элементы: ролевки, короткие групповые задачи. Подходы пересматриваю раз в полгода, опираясь на данные по текучести и обратную связь нанимающих менеджеров)
Будут еще вопросы- задавайте
С уважением и наилучшими пожеланиями, Мария.
https://t.me/eclair_career

Екатерина, коллеги,

Я люблю опираться на какую либо концепцию/ теорию/ методику и в данном случае - right people on the right place - правильные люди на правильных местах.
Как только мы поймем что за компания (внутри этого понятия может быть все что угодно), которая в поисках сотрудника, становится понятен и профиль кандидата, который подойдет именно этой компании.

И если мы не понимаем, в какую компанию мы ищем, каких людей, то и происходят ошибки:

1. функционал.
Небольшая компания, до 30 человек, где все функции выполняют те, кто есть. Руководитель решает ввести роль коммерческого менеджера. Он изначально понимает, что загруженность будет на 70%, а остальное время будет выполнять те задачи, которые умеет, будут актуальны и т.д. Таким образом и кандидата мы ищем, понимающего, что так бывает, а не того, кто проработал в компаниях с четким функционалом и процессами.

2. методы подбора.
тот же формат компании. Руководитель решил ввести полиграф как метод отбора кандидатов. Кандидаты, привыкшие работать в небольших компаниях, были очень насторожены и 50% отказались проходить полиграф, считая его инструментом отбора в НАСА.

ошибок можно вспомнить много, но их логика будет в соответствии с концепцией.

Добрый день, Екатерина.
В практике найма одна из ключевых ошибок — переоценка hard skills при недооценке soft skills и культурной совместимости. Вот основные ошибки и способы их предотвращения:

❌ Частые ошибки при найме:
Фокус только на технические компетенции.
— На интервью кандидат демонстрирует высокий уровень знаний, но потом конфликтует с командой, саботирует процессы или не вписывается в корпоративную культуру.

Игнорирование личной мотивации.
— Приняли сотрудника, потому что он нужен «срочно», а через три месяца он уходит — ему просто «не зашло».

Ориентир на резюме, а не на реальные кейсы.
— Кандидат красиво описал достижения, но при уточнении оказывается, что он был наблюдателем, а не активным участником проекта.

Пренебрежение финальной проверкой.
— Не запросили рекомендации, не сделали бэкграунд-чек — в итоге «сюрприз» в первые недели работы.

✅ Что помогает избежать ошибок:
1. Оценка культурной совместимости:
Интервью с будущими коллегами. Краткие неформальные встречи дают понимание «насколько свой».

Метод ситуационных вопросов. Пример: «Как вы поступали, если в команде возникал затяжной конфликт?»

Ценности компании в вопросах. Например: «Когда в последний раз вы пошли на компромисс ради команды?»

2. Soft skills-чек:
Ассессмент или групповое интервью. Особенно полезно при подборе руководителей и project-ролей.

Case-интервью. Даёт представление не только о мышлении, но и о стиле взаимодействия.

Тесты. Например, Gallup Strengths, SHL, DISC, если компания работает с профильными инструментами.

3. Оценка готовности к задачам:
Методика STAR. Универсальный подход: позволяет понять поведение в прошлом как индикатор будущего.

Тестовые задания или ролевая симуляция. Особенно полезны в продажах, аналитике, продуктовых ролях.

4. Переоценка процесса:
Ретроспективы после закрытия вакансии. Что сработало? Где ошиблись? Какие выводы?

Анализ успешности найма спустя 3–6 месяцев. Фактически это главный KPI подбора.

Баланс — ключ. Хороший специалист — это не только опыт и знания, но и:
– мотивация быть именно в этой компании,
– готовность учиться и адаптироваться,
– умение работать с людьми.

Екатерина, добрый день.
Хочу поделиться своим опытом по этому вопросу, который получила на практике, проводя собеседования с рекрутерами и HR-менеджерами (нанимала их и к себе в команду и для клиентов). И меня очень расстроила статистика и отношение моих коллег к профессии и к процессу найма. Большинство проводят собеседования в формате: "расскажите про ваши обязанности, почему ушли с прошлого места работы?". А потом удивляемся - почему текучка...

Я же в своей работе использую пирамиду оценки (о которой рассказала в своей статье https://hrtime.ru/material/kak-sozdat-komandu-sposobnuiu-gotovit-na-tri-zvezdy-mishlen-i-eto-n-148988/), где основой найма - является выявление фундаментальных компетенций, потом мотивации и ценностей (для понимания совпадения с культурой и ценностями будущей компании) и только потом оцениваю проф навыки, знания и опыт.

На мой взгляд и опыт - это очень эффективный способ. Мы не тратим время на кандидато, которые не впишутся в коллектив, какими бы профессионалами они не были

Екатерина, коллеги, добрый день! Под каждым словом про переоценку «технической части» подписываюсь. За годы подбора и внутри компаний, и на агентской стороне, самая частая ошибка, которую вижу — ставка исключительно на опыт и хард-скиллы. Это работает только до первого серьёзного взаимодействия в команде, где важнее не то, сколько человек знает, а как он это знание использует в живой среде.

Поэтому сегодня в подборе опираемся на гибридную модель: классические интервью + элементы поведенческой диагностики (в том числе и на стрессоустойчивость, и на зрелость коммуникации). Для оценки совместимости не обязательно делать групповые интервью — иногда достаточно пары открытых вопросов с правильной интонацией. И, конечно, обсуждение с будущим руководителем и ключевыми коллегами — must have.

Подходы к найму точно стоит пересматривать регулярно — рынок меняется, кандидаты становятся чувствительнее к деталям, и многое, что «работало» ещё три года назад, сегодня уже вызывает недоверие. Гибкость в инструментах плюс здравый смысл — вот, пожалуй, то, что помогает не только избежать ошибок, но и выстраивать по-настоящему устойчивый подбор.

Коллеги, Добрый день!
Екатерина, спасибо за непростую важную тему!

Ошибки сводятся у нулю, когда качественно оцениваются soft skils в которые входят уровень конфликтности, стрессоустойчивость, коммуникабельность - под каждую вакансию мы создает свой профиль, под каждую компанию также создаем свой пазл.
В нашей практике была ошибка, когда очень срочно нужен был Начальник участка и мы взяли буквально первого кандидата в идеально подходящими hard skils. При этом заметила что кандидат был "подвыгоревший", что называется без энтузиазма и идей. Однако человек нужен был "вчера" и его сразу взяли. Через пару дней поняли, что энтузиазма ноль и ровно в 18 часов человек спешил закончить работу. Оперативно нашли другого, мотивированного на общий результат.
Успешного подбора и оценки!

Добрый день, Екатерина, коллеги!
Одну из главных ошибок я бы отметила - это субъективная оценка личностных качеств / софт скиллз кандидатов. Для того, чтобы свести к минимуму субъективность, нужно пользоваться инструментами оценки, например (один из них): составить профиль позиции /кандидата (хард + софт скиллз) + разработать критерии оценки /маркеры для интервью по компетенциям.

Здравствуйте, Инесса и уважаемые коллеги!

Хотим обратить ваше внимание на то, что наш ответ мог показаться не совсем полным. Мы сосредоточили внимание на таких аспектах, как психологическая совместимость и стрессоустойчивость кандидатов в контексте их взаимодействия с будущими коллегами.

В случае реальной рабочей задачи, где требуется доступ к конфиденциальной информации или работа с коммерческой тайной, возможно, что оценка кандидатов может происходить и без этих факторов. Это, конечно, делается индивидуально и заранее для тех организаций, где это критически важно.

Позвольте привести конкретный пример, основанный на реальном опыте. Мы занимались подбором главного бухгалтера, и для оценки психологической совместимости с финансовым директором было разработано небольшое тестовое задание. Кандидат был приглашен на пробный день, и в конце этого дня, не в рабочее время, финансовый директор обратилась к нему с просьбой помочь с проверкой договора и внести поправки, который был заранее подготовлен.

Целью данной ситуации было выяснить, согласится ли кандидат помочь и сколько времени он на это потратит. На следующий день мы наблюдали за его поведением. У нас было два кандидата. Первый из них выполнил задание за шесть часов, а на следующий день начал жаловаться на то, что потратил личное время, которое ему никто не оплатил. Этот кандидат, соответственно, не подошел для нашей команды.

Второй кандидат справился с заданием за два часа и на следующий день пришел, как ни в чем не бывало, с доброжелательным настроем. Он сказал: "Если что-то понадобится, обращайтесь". Этот случай иллюстрирует, как важна психологическая совместимость в коллективе.

Следует отметить, что подобные методы подбора используются не во всех компаниях, а только в тех, где особое внимание уделяется психологическому климату и эмпатии среди сотрудников.

Добрый день, Екатерина.

Основные ошибки при найме связаны с поверхностной оценкой кандидатов и игнорированием soft skills. Чтобы минимизировать риски, мы используем методику STAR, кейсы и тестовые задания. Также проводим групповые интервью и встречи с командой для оценки культурной совместимости. Регулярно пересматриваем подходы, адаптируя их под текущие условия рынка труда.

,,,дополнение на основе комментария от Новый формат.
В большинстве случаев, реальную рабочую задачу в 1-й день работы сложно придумать.
Как он будет решать рабочую задачу без доступов/ коммерческая тайна/ подключений и адаптации к процессам?
В процессе размышлений вспомнила ещё одну ошибку компаний при подборе:
+ нереальные задачи к новому специалисту, который только приступил к работе. Ему ещё всех доступов и данных не дали, а зато уже озвучили сроки через неделю сдачу нескольких задач по которым минимум месяц надо. А если учесть что он новый и ему элементарно освоиться надо... задача просто неадекватна по своей природе.
И, конечно, специалист уволился. Рекрутер--крайний в их понимании. а в своём глазу, как говорится, и бревна не видят.

Здравствуйте, Екатерина!

Что сказать, вы затронули критически важную тему!! Действительно, одна из главных ошибок — когда HR зацикливается на технических навыках, упуская из виду психологическую совместимость и стрессоустойчивость. В нашей практике был показательный случай: взяли блестящего специалиста, который через месяц уволился из-за конфликта с командой. Сделали выводы и в обязательном порядке начали проводить «пробный день» — в котором кандидат работает с будущими коллегами над реальной задачей. Это сразу показывает все подводные камни. Для оценки софт-скиллов используем провокационные вопросы: «Опишите ситуацию, когда вы шли против правил» или «Как будете действовать, если проект провалится?». А еще просим разобрать реальный кейс из практики компании за 15 минут — это сразу отделяет теоретиков от практиков. Главное — смотреть на кандидата комплексно, а не через призму идеального резюме.

Здравствуйте, Екатерина!
Спасибо за актуальную тему.
На сейчас, объективно, я сталкиваюсь с 3 проблемами чаще всего:
+ выбор на основе цены услуг. Скупые, как известно, платят дважды, трижды... и т.д.... до тех пор, пока не научатся выбирать рекрутера не по цене за услугу, а за многократную ценность сотрудничества с профессионалами, которые в разы дешевле в итоге получаются. И репутацию компании способны укреплять. Потому как задачи решаются быстро, качественно и надолго + сопровождение.
+ ошибка в подборе связанная с приёмом друзей/ родственников/ рекомендациям друзей и т.п. Когда есть кандидат по рекомендациям--это хорошо, но оценка для всех кандидатов должна быть беспристрастной.
+ ошибки подбора при сильном влиянии неформальных лидеров внутри, которые иногда как "тормоза" ведут по сути "подрывную деятельность внутри, мешают развиваться бизнесу. Сильно заботятся о своём личном комфорте/ спокойствии.
В таких случаях всё зависит от готовности собственника слышать и слушать эксперта о таких рисках. А после вносить изменения.
+ много этапов собеседований. Нет в природе кандидата, который "понравится" всем.
+ отсутствие чётких требований к кандидату. Нет смысла делать поиск если нет конкретики..... всегда будет отсутствие чего-то в опыте.
+ отсутствие сроков. Когда нет чёткой потребности на когда нужен специалист.... это задача не для рекрутинга, а, наверное, для специалиста по связям с общественностью.
+ в процессе работ "аппетиты выросли"/ "собачка подросла". Это когда в процессе работы требования обрастают новыми требованиями по зафиксированной цене и если это сразу не остановить, то вырастет в задачу без решения.