Какая система карьерного планирования используется в вашей компании?

В нашей компании к основным элементам системного карьерного развития относятся:
– элементы структуры организации (правила внутреннего трудового распорядка, штатное
расписание, должностные инструкции). Пока не освоишь официальные азы, далее нечего
планировать;
– элементы развития трудового потенциала организации (трудовая карьера, замещение ключевых
должностей, ротация кадров и системы, в которых руководитель оценивает ИПР сотрудника). В
разных компаниях, где я работала, разные подходы были. Были те, в которых ротация
обязательно каждый год, в других каждые три года, а в некоторых не была обязательной вовсе;
– элементы развития личностного потенциала (обучение, переобучение, повышение
квалификации и т.д.) Любое обучение обязательно планируется в ИПР в автоматической системе
контроля эффективности и отражается в дальнейшем качество прохождения обучения;
– информационно-аналитические элементы (персонифицированная система данных о развитии
трудовых ресурсов организации, результаты оценки и аттестации сотрудников). По количеству
применяемых сотрудником инструментов в работе, можно сделать выводы насколько
планирование эффективно .
А также стажировки для выпускников Вузов мы сюда относим – нанимая лучшего студента,
приобретаем лучшего сотрудника в дальнейшем, а это уже сильный шаг в его карьерном
развитии.

Работая в отельном холдинге внедрял систему грейдирования и оценку по КПЭ, она была сложная, но именно на этом этапе помогла сформировать правильное видение для руководства. Начиная со среднего менеджмента грейды делились на три категории, которые определялись по качеству работы и соответственно зоны ответственности и выполняемых задач. Для этого КПЭ включал в себя три составляющих (достижения планов по цифрам, выполнения плана мероприятий и оценка руководителя) каждая имела свой вес. В некоторых отделах оценка была привязана к смежным отделам (То есть на КПЭ влияла оценка руководителя другого отдела). Для того чтобы повысить категорию, менеджер должен был перевыполнять показатели по цифрам, добавлять себе в мероприятия задачи по улучшению и если эти показатели имели стабильный рост, то он автоматически попадал в кандидаты на повышение по категории (соответственно повышалось вознаграждение). Но также во внимание принималась оценка руководителя. Важно, что если два показателя росли а оценка руководителя (оценка велась по компетенциям) не менялась, то это было заметно и тогда проводился анализ руководителя, хотя и при обратном эффекте анализ тоже проводился. Поскольку руководитель отвечает за создания условий для эффективной работы его команды. Таким образом система мотивировала на развитие и создавала "автоматическую" систему создания кадрового резерва. Причем поскольку система была привязана к вознаграждению, то учет был единый и не требовалось проводить дополнительных анкетирований и оценок. Следующим этапом было упрощение системы оценки и внедрение системы самопроизвольных сил, что возможно только после понимания как важна связь между руководителем командой и компании в целом.

Добрый день, Николай! Я сама работаю в крупном российском холдинге, у нас есть замечательнейшая программа развития сотрудников, но, к сожалению, у нас тоже практически всегда это работает только на бумаге и в отчетах. НО! Есть знакомый, который работает в немецкой компании (в России) Роберт Бош. Так вот, там действительно работает карьерное планирование - составляются списки кадрового резерва на руководящие позиции, у кандидатов из резерва обязательно есть коучи из числа руководителей, причём не обязательно даже из этой же страны, которые постоянно на связи с курируемыми сотрудниками, составляются и работают программы развития и оценки, а также материальной мотивации! Если есть знакомые HR из компании Бош - рекомендую поискать у них ответы на ваш вопрос! Надеюсь, что и в наших компаниях когда-нибудь руководители поймут, что развитие персонала нужно в первую очередь им, а не кадровикам!

Отличный комментарий у Анастасии)))) честный !
Карьерное планирование я видела в живую в банковской сфера, назвать их не имею возможности - это гос.структура.
Все что вы описали в вопросе - на бумаге. В реальности, сами понимаете. есть родственные и приятельские карьерные выстрелы)))

В остальном считаю, что это важно для компании, которая готова растить своих сотрудников и молодой специалист понимает зачем он идет туда, у него перед глазами долгосрочные цели....

Здравствуйте Николай.
Карьерное консультирование сейчас проводится настолько редко - что не думаю, что у нас можно найти наработки работодателей на этот счет. Я всегда лично общалась по таким запросам сотрудников. Их правда не много, такое ощущение, что самим специалистам это не интересно и свою карьеру они рассматривают не с точки зрения "плана действий", а с точки зрения "до воздастся мне за то, что я такой прекрасный". Но это лирика.

Возможно, мой опыт в нескольких федеральных банках будет вам полезен.
В банке ХХХ существовал ранее "специалист по оценке и развитию" данный вопрос был прямо зашит в его функционале. Существовала матрица компетенций, по которой каждый квартал, полугодие или год, оценивались специалисты. Это все было завязано на "корпоративном портале". На основании пройденной оценки сотрудники узнают какие у них карьерные перспективы, попадают в Hi Po или Hi-Pro. Дальше идет планомерная работа по их развитию. Работают в основном по тем зонам, которые требуется развить для карьерного движения. Здесь подключают тренеров.
Как только люди прошли все обучения - начинается отслеживание их результатов. И тут самое важное: во-первых для повышения нужны реально стабильные результаты от 100 %. Во-вторых нельзя перескакивать через грейд, то есть повысить могут только с позиции на позицию внутри грейда (старший, ведущий, главный) или по порядку следования грейду. И все это с увеличением уровня оплаты не более 20 % единоразово. Если материальное увеличение предполагается более значительное, то в 2 этапа с целями и задачами.