Как выстраивать мотивацию и удержание сотрудников в условиях, когда компания переживает трансформацию?

Коллеги, вот как можно сохранить мотивацию сотрудников при цифровой трансформации:
Основные причины демотивации:
- Страх замены роботами/ИИ.
- Непонимание целей изменений.
- Отсутствие навыков работы с новыми системами.
- Чувство потери контроля.
Что делать:
1. Прозрачная коммуникация:
- Проведите встречи с руководством, объясните цели и планы.
- Создайте FAQ-канал для ответов на вопросы.
2. Обучение и развитие:
- Запустите программы upskilling с бонусами за прохождение.
- Организуйте наставничество среди сотрудников.
3. Перепрофилирование:
- Покажите примеры успешного переобучения (например, сотрудник call-центра становится куратором чат-ботов).
4. Вовлечение в изменения:
- Привлекайте сотрудников к тестированию новых систем.
- Проводите хакатоны для генерации идей.
5. Мотивация через смыслы:
- Подчеркните пользу изменений для компании и клиентов.
- Вознаграждайте гибкость и участие в обучении.

Наталья, мне кажется, что начало трансформации и надо начать с персонала.
Нет, не с общих коммуникаций, это только шум создаст и брожение в умах.
Тихо за дверями распишите, какие последствия для каких подразделений и должностей это принесёт. Не знаете? Тогда и нечего ввязываться. Значит, вы не владеете обстановкой. Это - главное, иначе люди порушат всю вашу затею.
Получив новую планируемую оргштатную структуру подумайте: кто получит гешефты, а кто потери. Я в таких случаях рисую матрицу, где на ординате потери-выигрыши акторов, а на абсциссе - степень власти и влияния.
Учимся у политиков.
У вас есть начальство, которое сильно авторитетно и влияет на обстановку в компании? И которым придётся выметаться при реорганизации? А под каждым, небось, от управления до отдела? Ждите майдана. С ними и надо торговаться, а потом вся эта байда про коммуникации.
Их надо выстраивать целевым образом.

Наталья, коллеги, здравствуйте
Могу сказать, что самая большая ошибка на старте трансформации — это молчание. Если сотрудники не понимают, зачем всё это, и что будет с ними, включается фантазия, и чаще всего в негативном ключе.

Коллеги, добрый день, спасибо за тему!) У нас в компании автоматизация тоже не с потолка упала. Внедрили новую CRM, ушли бумажки, часть функций отдали роботам — и сразу пошли тревожные вопросы: «А я тут ещё нужен?», «Может, ИИ и на корпоратив теперь за меня сходит?»

Мой рецепт — не бояться говорить с людьми честно. Прямо обозначили, что технологии — это не про сокращение, а про рост. Мы не увольняем, а освобождаем время на то, что делает человека ценным — мышление, креатив, общение. Под каждое изменение прикладываем не только инструкцию, но и «зачем это вам».

+ вовлекли сотрудников в сам процесс. Не сверху спускаем изменения, а обсуждаем: как бы вы сделали? Где вам удобно, а где — нет? Удивительно, но когда люди чувствуют участие, тревоги становится меньше. И шутки появляются: «Я теперь не оператор, я — стратег автоматизации».

Ну и важный нюанс — признание. Кто осваивает новые инструменты, тот герой месяца. Это не стоит компании ничего, а мотивацию поднимает сильно.

Буду рада ответить на сопутствующие вопросы.
С уважением и наилучшими пожеланиями,
Мария. https://t.me/eclair_career

Наталья, здравствуйте!

Мотивация гаснет там, где теряется ощущение нужности.

Цифровая трансформация пугает не технологиями, а обесцениванием роли человека.
HR должен не «успокаивать», а перепрошивать смысл:

– ты не теряешь задачу — ты получаешь новую высоту.
– ты не заменим — ты эволюционируешь.

Нужно говорить не о том, что исчезает, а о том, кем ты становишься.
Тогда тревога превращается в интерес, а сопротивление — в движение.

Добрый день, Наталья, коллеги!
Скорее всего, страх и снижение мотивации у сотрудников возникает из-за неизвестности, им не понятна их дальнейшая судьба в этой организации, а следовательно и в жизни на ближайшие месяцы. Это очень неприятно, согласитесь.
Поэтому, Ваша задача - сделать так, чтобы каждый понял, что ему нечего опасаться, а именно сокращения и т.п. Если сокращение все-таки планируется, то объясните, что все пройдет безболезненно: с уведомлением за 2 месяца и выходным пособием и т.п., в идеале нанять для сотрудников, кого планируют сокращать карьерных консультантов, которые помогут им справиться со стрессом и быстро найти работу.
Если Вы расскажите об этом сотрудникам, то ситуация будет прозрачна и понятна и страхи пройдут и вместе с этим, стабилизируется ситуация и климат в коллективе.

Если Ваша организация не планирует заботиться о сотрудниках которых собирается сокращать, то волнения будут и это нормально! У всех семьи, дети, финансовые планы и обязательства. Это не может не волновать.

Ведите коммуникацию со всеми сотрудниками, расскажите цели этой трансформации, чем они будут выгодны каждому сотруднику, какие выгоды они получат, вовлекайте их в процесс трансформации, поощряйте за это, предлагайте обучение.
И главное - получайте обратную связь - пусть сотрудники делятся с Вами своими опасениями - это и будет подсказка, как Вам работать с данной ситуацией.

Добрый день, Наталья!

В период трансформации важно выстроить прозрачную коммуникацию: объяснить цели изменений, их пользу для сотрудников и компании. Обучайте персонал новым навыкам, чтобы снизить тревожность и показать перспективы. Признавайте вклад каждого, даже в условиях автоматизации. Организуйте диалоговые площадки для обсуждения вопросов и страхов. Поддерживайте вовлечённость через признание успехов и участие сотрудников в процессе изменений.

Всем доброго дня!
Самое главное в деле перехода на ИИ- не подсесть на неправильный софт. Даже в армии до определенных событий, работа велась на иностранном софте. А потом одномоментно пришлось перестраиваться...
Сама использую китайский ИИ- DeepSeek, он реально умнее остальных. Но российские тоже совершенствуются. Работаю с российской IT- компанией, там массово набирают/обучают спецов для работы с ИИ, программисты тоже опасаются перемен/потерять работу. Наверное, надо перестраиваться, перестраивать команду, прямо придумать мотивацию или спросить об этом у ИИ...

Наталья, спасибо за классный вопрос! Я уверен, что лучше всего помогает справится с трансформацией внутри компании максимальная вовлеченность в этот процесс самих сотрудников. Если они будут понимать как нейросети им помогут сбросить с себя рутину и заняться более интересными задачами, то они сами потянуться к изменениям.

Например, когда HRы распробовали чат-ботов, которые отвечали на вопросы сотрудников вместо них, то они смогли заняться наконец ИПР. Цифровые помощники стали и адаптацией сотрудников заниматься и обучением. Всё это снимает нагрузку со специалистов и позволят им более сложными, интеллектуальными задачками заниматься.

Также и с логистикой например. Если раньше, что бы поменять наименование в номенклатуре нужно было товароведа содержать в компании или иного специалиста, который руками наименования и кодировку перебивает, то сейчас это можно сделать автоматически. Автоматически создать маршрутный лист с оптимальным маршрутом, а не заниматься этим вручную как раньше. Труд людей становится более интеллектуальным и это хорошо, а всю рутину можно скинуть на цифровых помощников.

Если создать рабочие группы по ключевым процессам компании, в которые включать наиболее активных сотрудников, формировать вместе с ними запросы на перенос рутинных и трудоемких операций на digital помощников, то люди будут откликаться на изменения. В свое время я так и делал. Об этом же писал и Джон Коттер в своей 8-шаговой модели изменений. Люди боятся изменений, потому, что не знают зачем им это, какой профит они получат. А любое незнание порождает страх. Уберите незнание и страх уйдет, а если покажите им выгоду, то они побегут к изменениям обгоняя руководство ))).

Наталья, какая знакомая ситуация! Сейчас в нашей компании происходят те же самые процессы. Однозначно, в первую очередь помогает открытость работодателя. Если сотрудники чего-то не знают, то чувство неопределенности и богатая фантазия тут же рисует страшные картинки. На моих глазах коллега уже начала искать активно новую работу, хотя объективно причин для этого пока совершенно нет. Это была ее первая реакция на вводимые новшества. Также от недостатка информации могут возникать конфликты. Поэтому обязательно нужно все разъяснить, показать положительные перспективы с учетом разных источников мотивации. Хорошо, если можно сотрудников вовлечь в процессы внедрения изменений. Так люди будут чувствовать себя нужными, важными.
Также в этот период подойдут мероприятия на сплочение команды и укрепления личностных отношений.
Надеюсь, что ваша команда с успехом проживет этот период и сохранит свой главный ресурс - людей!

Наталья, здравствуйте! Хочу поделиться своим опытом в кризисный период для компании. Что удалось сделать?
Я отлично помню ноябрь 2008-го. Рынок накрыл кризис. Я — директор газеты (130+ сотрудников), а клиенты один за другим отказывались от рекламы. Учредители приняли жёсткие решения: стандартные меры — сокращение персонала, урезание расходов и заработных плат.

Что реально позволило сохранить прибыль и команду?

1️⃣ Работа с командой
Я открыто делилась всей правдой о происходящем. Прозрачность — ключ к доверительным отношениям.

2️⃣ Совместная работа “в полях”
Выезжала вместе с менеджером на переговоры, не бросала его на произвол. Это создавало чувство плеча, показывало эффективные методы удержания клиентов. В офисе анализировали результаты и фиксировали навыки.

3️⃣ Новые антикризисные предложения
Команда разрабатывала решения, позволявшие клиентам остаться на рынке и поддерживать видимость среди потребителей.

4️⃣ Корпоративные тренинги на сплочение
Ныряли в купель в мороз, ходили по стеклам, строили общую “карту будущего”. Это сближало.

5️⃣ Формирование “Золотого кадрового фонда”
Обучали дизайнеров, журналистов и менеджеров управленческим навыкам. Инвестиции в команду дали рост.

6️⃣ Общее решение задач
Поиск новых путей развития газеты — совместный, каждый был вовлечён.

7️⃣ Сильная команда для нового филиала
Открыли отделение в другом городе и собрали “штурмовиков”. Результат — успешный рост.

В итоге простились только с одним сотрудником, снизили временно фонд оплаты труда всего на 5%. Запустили новое предприятие, повысили доходы. Принципы — открытость, единение, развитие команды — показали свою эффективность!

Управляйте переменами — инвестируйте в людей и действуйте стратегически!

Личный опыт. Середина 2000-х.
В крупном российском банке, оставшемся от советских времён, (50 филиалов от Калининграда до Сахалина), везде вели отчётность кто как мог и хотел. Кто-то и в Экселе всё записывал. Приняли решение всё централизировать.
Задачи:
1. Чтобы у всех всё было единообразно!
2. Чтобы всё было в Москве в режиме онлайн!
Мудрое руководство наняло мудрую израильскую фирму, поставившую соответствующее аппаратно-программное обеспечение.
Выяснилось, что с внедрением проблемы. Например:
1. Ряд функций, в частности, валютный контроль, уходил из филиалов в Центр. А куда людей девать?
2. Задача была закрыться на выходные, а в понедельник открыться уже на новом софте. Как её реализовать?
3. Главное массовое взаимное непонимание Руководства, АйТишников и директоров филиалов.
Но мы всё решили.
Кому интересно, эта история подробно описана в моей книжке "Обучение и развитие персонала",
https://www.litres.ru/70726228/

Наталья, спасибо за интересную тему для обсуждения! Присоединюсь к коллегам, которые говорят о том, что пугает неопределенность. К обычным переменам здесь добавляется флер, нагнетаемый в окружающем пространстве про замену человека роботами, потерю работы и пр. Кроме того, процессы автоматизации очень непрозрачная и, зачастую, абсолютно неграмотная, процедура, которую доверяют людям, далеким от профессиональной деятельности, в которую они внедряют эти процессы. Все ломается, нарушается, сбивается, создается хаос и неразбериха. В мое практике был случай, когда РОП с таким специалистом "автоматизировали" что-то в CRM, и всем клиентам начали сыпаться по 3-5 смс с каким-то неумным приветственным скриптом. Клиенты обрушили свой гнев на менеджеров, менеджеры - на РОПа и директора. Было, как вы понимаете, не очень. Поэтому, не всегда возмущение сотрудников - это простое сопротивление. Очень часто они защищают отлаженные процессы.
Поэтому, на мой взгляд, нужно работать в следующих направлениях:
1. Обязательно повышать общую грамотность и осведомленность. Автоматизация - это не про замену человека, это про скорость. Компания усиливает себя, расширяет, апгрейдит. Человека не заменить. Машина не сможет принять решение, машину нужно контролировать, направлять, задавать вектор и т.д. Человек вынужден будет "умнеть", развиваться, чтобы управлять этими процессами.
2. Вовлечь абсолютно всех в тестирование всех внедряемых изменений. Дать возможность всем - высказывать свое конструктивное мнение, давать рекомендации, подсказывать, советовать и так далее. Использовать эту ситуацию, как объединяющий, командообразующий момент - как раз нужно сказать: "Мы - команда! Каждый - ценен и важен. И эти перемены - для всех, для нашей силы, нашего преимущества. Мы - снова лучшие, так как внедряем все новое, актуальное. И мы делаем это вместе, учитывая мнение каждого (конструктивное!)". Побудите сотрудников самих искать и делиться своими идеями, организуйте брейнштормы, чтобы они могли накидать "100 вариантов, как это сделает нас сильнее" и так далее. То есть, используйте, как повод для обновления разговора о миссии, ценностях, зачем мы на рынке, в чем смысл работы каждого и пр.
3. По классике, перед началом всеобщего обсуждения, ведем нужные переговоры и настраиваем на нашу волну с ключевыми сотрудниками. Делаем их своими сторонниками.

И тогда, эффект синергии сделает эти перемены той самой новизной, выходом из зоны комфорта, которая поможет компании сделать некий скачок на другой уровень, ради которого эта автоматизация и затевалась.

Наталья, коллеги, добрый день.
Все нововведения обычно проходят тернистый путь внедрений. А особенно автоматиация, которая вселяет в людей страх их последующей замене.

Вот несколько нюансов:
— Четкая коммуникация ключевых изменений
Обеспечьте прозрачность коммуникации: формулируйте цели и причины трансформаций простым и доступным языком. Это снижает уровень напряженности в коллективе и создает доверие к руководству.
— Прозрачная демонстрация выгод
Фокусируйтесь на конкретной пользе для каждого сотрудника. Презентуйте преимущества новых инструментов или процессов с учетом интересов команд: персонализированный подход способствует быстрому принятию изменений.
— Адресная поддержка и внимание к опасениям
Открыто обсуждайте риски и беспокойства сотрудников. Реагируйте не только информационно, но и эмоционально — создайте культуру обратной связи и безопасное пространство для вопросов.

— Практическое обучение и интеллектуальная поддержка
Вместо формальных лекций внедряйте прикладные мини-инструкции, цифровые гайды, быстрые тренинги. Применяйте интерактивные форматы, упрощающие освоение новых задач и обеспечивающие уверенность сотрудников.
— Пошаговая реализация и фиксация успехов
Дробите большие трансформации на управляемые этапы: визуализируйте прогресс, публично отмечайте достижение ключевых точек изменений. Это поддерживает командный настрой и регулярное вовлечение в процесс.
Внедрение изменений становится управляемым элементом корпоративного развития при наличии прозрачной стратегии, вовлеченности сотрудников и регулярной коммуникации на каждом этапе.

Вернуться к алгоритму управления изменениями из 15-17 шагов. Он не был сделан, в результате чего вот такие последствия. Сделать и пройти внимательно каждый шаг. Это позволит сгладить и выровнять ситуацию и улучшить результаты.

Здравствуйте, Наталья!

Главное правило трансформации: люди не боятся изменений — они боятся неопределенности. Поэтому для начала необходимо честно объяснить «зачем» (не «внедряем ИИ», а «это освободит вас для более интересных задач»), затем дать четкий план переквалификации («куда вы сможете перейти») и вовлечь в процесс — к примеру, через хакатоны по улучшению процессов с помощью новых технологий. К примеру, кейс: когда бухгалтеров, чьи отчеты автоматизировали, перевели в финансовые аналитики — через полгода они стали ключевыми игроками в стратегических решениях.

Стратегия мотивации и удержания сотрудников в период трансформации:
«Зачем мы меняемся?» — регулярные встречи с руководством, где честно объясняют:
- Причины трансформации (рыночные вызовы, новые цели).
- Что изменится для сотрудников (роли, процессы, KPI).
- Какие возможности появятся (обучение, карьерные треки).
Трансформация — это стресс. Внедряем:
- Группы психологической поддержки (внутренние или с привлеченными коучами).
- «Чат-клуб» для обсуждения страхов и вопросов (модерация HR).
Признание за усилия: Благодарность за гибкость даже за небольшие победы («Спасибо за адаптацию к новому CRM!»).
Стабильность в нестабильности: Сохраняем хотя бы один привычный бонус (премии за квартал, даже если годовые отменены).
Обучение «на опережение»: Курсы по навыкам, которые понадобятся в новой системе (например, цифровая грамотность).
Карьерный конструктор: Даже если должности меняются, сотрудник видит траекторию («Сейчас ты аналитик, но можешь перейти в продукт-менеджмент»).
Что не работает в трансформации:
- Пустые лозунги («Мы одна команда!») без конкретики.
- Невыполнимые обещания («Скоро будет легче»).
- Игнорирование «тихих саботажников» — их нужно либо вовлекать, либо мягко выводить.
Главное правило: Сотрудники терпят изменения, если видят смысл и свою выгоду. Покажите и то, и другое.

Здравствуйте, Наталья!
Хорошая тема, спасибо.
Мой ответ в следующем...
Удержание сотрудников во время трансформации компании – это важная задача, так как перемены могут вызвать стресс и неуверенность у персонала.
Ключевые методы удержания включают:
+ прозрачную коммуникацию о целях и результатах трансформации,
+ признание и вознаграждение за вклад сотрудников,
+ предоставление возможности профессионального роста и адаптации к новым условиям.