Как сохранить ценных сотрудников: опыт успешной практики

Любой HR, руководитель и собственник знает, что сейчас мы находимся в ситуации кадрового голода. И это проблема ни одного-двух месяцев, это наша реальность, как минимум, до 2030 года. В связи с этим многие компании уделяют значительное внимание удержанию ценных сотрудников. Так сложилось, что к таковым относятся многие наши клиенты. Кто-то в этом преуспел больше, кто-то меньше, но всё равно двигается в этом направлении. И если вам близки эти проблемы, предлагаем ознакомиться и взять на вооружение полезный материал, который позволит лучше в этом разобраться. Сложно начать, когда ты мало знаешь о проблеме и способах её решения. Поэтому мы хотим поделиться с вами опытом реализации одного из наших проектов: «Построение системы удержания и развития HiPo сотрудников и участников кадрового резерва». Возможно, кто-то возьмёт его на заметку, решит повторить или реализовать только отдельные элементы. При этом скажем сразу: удержание ценных сотрудников это - серьёзная, системная работа, требующая времени, но всё реально и результат того стоит!

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Наш Клиент - крупная российская производственная компания (направление машиностроение) с численностью сотрудников более 2000 человек, работающая на рынке уже не одно десятилетие. В компании есть интересные проекты (т.е. возможности для раскрытия потенциала), уровень заработных плат по ряду должностей превышает средний уровень по рынку, а по ряду чуть ниже, присутствуют социальные льготы и программы для сотрудников.

Какую проблему решали?

В определённый момент компания столкнулась с проблемой потери ценных сотрудников (в том числе, происходила «утечка мозгов»). Кто-то уходил к конкурентам, кто-то переезжал в мегаполисы или другие страны, кто-то просто менял специализацию. Одним словом, отсутствие на рынке необходимого количества кандидатов с нужной квалификацией усугубилось тем, что и свои начали покидать компанию. Угроза потери кадровой стабильности и, как следствие, риск снижения конкурентоспособности в среднесрочной перспективе, были очевидны. Руководство компании достаточно быстро осознало, что требуются изменения. Они обратились с этим вопросом к нам (т.к. ранее уже был опыт успешного сотрудничества по другим проектам). В короткие сроки были выявлены группы сотрудников, которые требуют внимания в первую очередь (HiPo-сотрудники и участники кадрового резерва), определены необходимые шаги и разработан план действий. Проект был запущен, и мы поделимся ходом его реализации и результатами.

Но перед этим давайте разберёмся, кто такие HiPo-сотрудники? Это новомодное название участников кадрового резерва? Если нет, то в чём отличие? Итак, по порядку.

HiPo (High Potential)– высокопотенциальные сотрудники, иногда их ещё называют талантами. Это - сотрудники, реализовавшие свой личностный потенциал и являющиеся профессионалами в своей области. Они показывают отличные результаты, проактивны, самостоятельны в своей деятельности и часто обладают организаторскими или лидерскими качествами, необходимыми для дальнейшего развития внутри компании. HiPo сотрудники не всегда являются участниками кадрового резерва. Кадровый резерв – это группа сотрудников, которые проходят специальную подготовку, чтобы в будущем занять руководящую должность. В то же время не все HiPo сотрудники заинтересованы в карьерном развитии или склонны к нему, часто их привлекает профессиональный рост. Высокопотенциальные сотрудники - это «умы» и «золотые руки» компании, и, конечно, на них часто выходят конкуренты. Поэтому одна из главных задач работодателя - не допустить этого и сохранить ценные кадры у себя. А это не всегда просто, особенно, когда мы говорим о специалистах узкой квалификации, которые знают себе цену.

Ход реализации проекта и результаты этапов.

Одной из задач проекта была передача методологии работы с ценными сотрудниками специалистам отдела по управлению персоналом. Поэтому часть мероприятий было реализовано экспертами нашей компании, а часть внутренними специалистами компании после прохождения обучения, проведённого нами.

Этап 1. Подготовительный. На основании результатов работы и обратной связи от руководителей был определён первичный пул HiPo-сотрудников (участники кадрового резерва к тому моменту были уже утверждены), с которыми будет проводиться работа. Первично было отобрано 123 человека.

Этап 2. Принятие индивидуальных и системных решений, направленных на повышение мотивации и лояльности сотрудников, включённых в данный проект. Чтобы выбрать эффективные способы управленческого воздействия, требовалось определить личностные особенности и мотивационный профиль каждого. Для этого был выбран следующий метод: комплексное тестирование с последующим оценочным интервью.

Как это выглядело?

1.  Комплексное тестирование участников кадрового резерва и HiPo-сотрудников.
• Все участники проекта прошли автоматизированное комплексное тестирование, направленное на определение мотивационного профиля и личностных особенностей.
• Сформированы индивидуальные отчёты, которые отражали аккумулированную информацию в разрезе следующих критериев: сильные стороны и дельты развития сотрудников, мотивационный профиль, рекомендации по стимулированию, взаимодействию и развитию.
• Проведён комплексный анализ результатов по всей оцениваемой группе. Сформированы рекомендации по внесению изменений в системы мотивации и организации работы на основе консолидированных выводов.
2.  Подготовка специалистов по оценке сотрудников методом комплексного интервью (реализовывалось параллельно с проведением комплексного тестирования).
• 11 отобранных специалистов (6 - первая группа, 5 – вторая группа) прошли обучение по нашей программе повышения квалификации: «Оценка персонала методом комплексного интервью» (трудоёмкость 48 ак.часов). В ходе обучения были рассмотрены различные методы оценки, в том числе: психолингвистический анализ речи, проективные методики, инструменты экспресс-диагностики типа личности и многое другое.
3.  Проведение индивидуальных оценочных собеседований.
• После прохождения обучения на основании отчётов, представленных нами по результатам комплексного тестирования, внутренние специалисты компании провели индивидуальные оценочные собеседования с использованием изученных методик. Это позволило выявить индивидуальные потребности, недовольства и предложения по улучшению деятельности каждого сотрудника, участвовавшего в проекте.

Что компания получила в результате реализации данного этапа?

1.  Индивидуальный отчёт по каждому сотруднику, отражавший карту мотиваторов, склонность к профессиональному выгоранию, склонность к управлению, потенциальные сильные качества и дельты развития, а также многое другое.
2.  Итоговые выводы и рекомендации по комплексным мерам улучшения ситуации по компании в целом.
3.  11 специалистов, способных провести оценку методом комплексного интервью на высоком уровне.
4.  Разработаны индивидуальные и общекорпоративные мероприятия, ориентированные на повышение мотивации и лояльности сотрудников.
5.  Часть мероприятий была реализована моментально, например, в отношении ряда сотрудников было принято решение о расширении их полномочий и включении в интересные, значимые для компании проекты, в отношении других были пересмотрены уровень и структура заработной платы.
6.  Уже на этом этапе удалось сохранить, как минимум, 7 сотрудников, по которым был выявлен высокий риск выхода из компании в течение ближайших 6 месяцев (1 сотрудник всё-таки уволился в связи с обстоятельствами, на которые компания не могла повлиять).

Этап 3. Создание условий для осознания возможностей развития потенциала и перспектив работы в компании. Данный этап был достаточно объёмным и включал в себя различные мероприятия, начиная с подготовки внутренних ассессоров, заканчивая формированием индивидуальных программ развития.

1.  Обучение внутренних ассессоров, включая практику проведения Ассессмент-центра.
• Как мы упоминали ранее, для компании было важно внедрить систему работы с ценными сотрудниками с возможностью её самостоятельного поддержания. Поэтому было решено не просто провести разовую оценку HiPo-сотрудников и участников кадрового резерва нашими силами, а сформировать пул собственных оценщиков внутри компании. Это предоставило компании возможность в дальнейшем проводить практически все оценочные мероприятия собственными силами, без привлечения внешних консультантов (что однозначно позволяет оптимизировать затраты без потери качества!)
• 13 сотрудников компании прошли обучение по нашей программе повышения квалификации: «Оценка персонала методом Ассессмент-центра» (трудоёмкость 24 ак.часа)
• Проведение двухдневного Ассессмент-центра для 58 участников проекта (оценивались корпоративные и управленческие компетенции). Было решено сразу две задачи: была оценена часть сотрудников, а участники обучения получили реальную практику. По результатам мероприятия был определён фактический уровень развития компетенций у каждого оценённого сотрудника; выявлены компетенции, которые западали у большинства и требовали системной проработки.
2.  Проведение серии Ассессмент-центров для остальных участников проекта.
• На основе знаний и опыта, полученного в ходе обучения, сотрудники компании самостоятельно (без участия наших специалистов) провели серию Ассессмент-центров для других участников проекта.
3.  Внесение корректировок в систему обучения и развития сотрудников.
• На основе сделанных выводов были внесены оперативные корректировки в программу корпоративного обучения на ближайший год.
• На основании результатов Ассессмент-центра, комплексного тестирования и индивидуальных оценочных собеседований были разработаны индивидуальные программы развития для каждого участника проекта.

Что компания получила в результате реализации данного этапа?

1.  13 подготовленных внутренних ассессоров (занимающих другие должности в компании).
2.  Реализована серия Ассессмент-центров (часть из них самостоятельно специалистами компании).
3.  Определён фактический уровень развития компетенций у каждого оценённого сотрудника.
4.  Выявлены компетенции, которые западали у большинства и требовали системной проработки.
5.  Актуализирована система обучения и развития.
6.  Составлены индивидуальные программы развития для каждого участника проекта.

Этап 4. Создание собственного учебного центра, повышение эффективности работы по обучению и развитию персонала.

1.  Принято решение о создании собственного Учебного центра, выделенного как отдельное структурное подразделение компании и имеющего лицензию на ведение образовательной деятельности.
2.  Обучение внутренних бизнес-тренеров.
• 19 сотрудников компании прошли обучение по нашей программе профессиональной переподготовки «Технологии бизнес-обучения».
• Сформирован пул внутренних бизнес-тренеров из числа действующих сотрудников компании, способных создавать программы и проводить обучение по развитию мягких и жёстких навыков собственными силами (что опять же содействовало значительной оптимизации бюджета компании на обучение).
3.  Запуск работы Учебного центра на системной основе: разработана и запущена в реализацию программа корпоративного обучения с привлечением внутренних тренеров.

Что компания получила в результате реализации данного этапа?

1.  19 внутренних бизнес-тренеров и 20 разработанных программ корпоративного обучения.
2.  Повышение мотивации и значимости сотрудников, прошедших данное обучение; они получили дополнительный статус внутри компании, а также материальное вознаграждение, т.к. привлекаются по договорам ГПХ или как сотрудники, оформленные 1/2 или 1/4 ставки в Учебный центр.
3.  Повышение эффективности обучения за счёт системности и актуальности тренинговые тем, включённых в программу обучения и развития для HiPoсотрудников.
4.  Экономия бюджета на обучение и развитие персонала за счёт привлечения собственных специалистов.
5.  Дополнительный источник дохода. В данный момент компания обучает не только собственных сотрудников, но и успешно работает на внешний рынок. Результаты реализации проекта в целом

Пока прошло недостаточно времени, чтобы увидеть эффект от реализации проекта в полном объёме (с момента вывода проекта на уровень системной работы прошло чуть больше года), но промежуточные результаты уже есть:

1.  С момента запуска проекта и по сей день из компании ушло всего 3 человека, относящихся к категориям HiPo-сотрудник или участник кадрового резерва. Таким образом, уровень текучести по данной группе специалистов составил всего 1,2%.
2.  На 30% увеличилось количество управленческих вакансий, закрываемых внутренними кандидатами.
3.  В текущий момент >70% сотрудников кадрового резерва соответствуют требованиям должности, на которую они претендуют в рамках перспективного карьерного развития.
4.  Запущенно несколько инновационных проектов с участием HiPo-сотрудников.
5.  Уровень лояльности участников проекта повысился на 27%.
6.  Выстроена система работы по направлениям оценки и развития персонала.
7.  В компании появились собственные обученные и квалифицированные специалисты: 11 специалистов по оценке персонала методом комплексного интервью, 13 ассессоров, 19 бизнес-тренеров.
8.  Функционирует собственный Учебный центр, имеющий лицензию на осуществление образовательной деятельности.
9.  Экономия затрат на обучение составила 50% от предыдущего года с учётом увеличения количества и повышения качества проводимых тренингов и мастер-классов.
10.  Учебный центр вышел на самоокупаемость за счёт оказания услуг внешним заказчикам.

Дополнительный результат, который хочется отметить: уже на первых этапах реализации проекта по компании начала расходиться позитивная обратная связь. Сотрудники говорили: «Интересно, а где-нибудь ещё так заботятся о сотрудниках? Нам уделяют столько времени, интересуются, спрашивают, развивают!». Таким образом, мы получили мультипликативный эффект укрепления корпоративной культуры и трансляции ценностей компании, одна из которых - люди, их благополучие и развитие, устами внутренних агентов - участников нашего проекта, без какого-то принуждения, а по собственной воле и инициативе. Что особенно ценно в данной ситуации! Да, этот показатель непросто измеряется, но его значимость сложно переоценить. Поверьте нашему опыту, на первых этапах реализации о таком эффекте можно только мечтать. Если у вас возникли вопросы или комментарии, просто свяжитесь с нами, мы всегда открыты к диалогу и взаимодействию!