Как провести оценку персонала в небольшой компании своими силами?

Как самостоятельно оценить персонал в компании микро- или малого бизнеса? Когда нет большого количества нормативных документов, которым обрастает средний и тем более крупный бизнес, регламентируя все процессы? Когда в компании один HR, который занимается только КДП и подбором? Когда непонятно, с какой стороны подступиться к оценке?

Необходимость в оценке персонала в небольших компаниях возникает при последовательном развитии бизнеса, очередном шаге или этапе деятельности (например, при открытии представительства или филиала, выхода в регионы, запуска онлайн-торговли и интернет-магазина). И тогда руководители хотят выяснить, подходит ли нынешняя команда для новых задач, можно ли будет на нее опереться в пути, кто из сотрудников созрел до повышения в должности или ведения самостоятельного проекта? 

Последовательность действий для достижения этих целей может быть следующая. В качестве примера я предлагаю рассмотреть комплексную оценку персонала методом Ассессмент-центр. 

1 этап. Подготовительный.

1. Выделить предстоящую оценку персонала в отдельный проект со всеми составляющими проекта: сроками, бюджетом, лидером и командой проекта, документацией, чек-листами и - вознаграждением по его итогам. Так вы обеспечите лояльность участников проекту.

2. Если лидером проекта не сможет стать HR (по разным причинам: не хватает компетенций, большая загрузка в текущих делах), то эту позицию должен занять любой другой сотрудник. Лучше руководитель (для продвижения проекта силой собственного управленческого ресурса), лучше того подразделения, сотрудников которых предполагается оценить (скорее всего, это будет подразделение по продажам и/или развитию).

3. Выделить направления оценки. Я считаю оптимальным следующие составные элементы процесса оценки: 

• оценка результатов работы за определенный период,
• оценка профессиональных навыков (hard skills),
• оценка компетенций по должности (soft skills).

4. Как оцениваются профессиональные навыки, т.е. как человек выполняет свою работу? Сюда же относятся и теоретические знания по должности, знание и нормативных актов, и программных систем, и нюансов профессии? Все это оценивается с помощью профессиональных тестов, профессиональных кейсов, анкет, опросников. Этот шаг может быть сделан предварительно.

Как оценить компетенции, мягкие навыки? Поместить человека в игровые условия, максимально приближенные к рабочим ситуациям, например, имитируя разговор с клиентом, потребителем, поставщиком, т.д.

Как оценить работу в команде, с коллегами? Также создав искусственную ситуацию, в которой человек проявляет определенные черты личности и собственные правила поведения.

Все направления оценки легко объединяются в логике такой оценочной технологии, как ассессмент-центр.  

5. Оценка персонала - это сравнение текущего статус-кво с эталонным, идеальным, целевым. А для этого надо эти эталонные, идеальные, целевые значения выделить, описать, разработать.  

Для оценки профессиональных навыков у вас должны быть разработаны локальные нормативные документы: должностные инструкции, профессиональные стандарты, рабочие инструкции и регламенты работы, профили должностей - любые документы, где есть описание функционала.

Для оценки компетенций должны быть созданы модели этих самых компетенций, которые вы собираетесь оценить. Модели компетенций также привязываются к должности и могут входить в профиль должности.

Предварительная работа проведена. Теперь приступим к проведению самих оценочных мероприятий.

2 этап. Основной. 

6. Как было сказано выше, некоторые этапы оценки можно провести заранее дня проведения непосредственно ассессмент-ицентра. Например, провести частичную оценку профессиональных навыков (путем анкетирования, профессионального тестирования). 

7. В день проведения ассессмент-центра на самом мероприятии вы проводите деловые игры, решения кейсов, индивидуальные и групповые задания, позволяющие оценить проявляющиеся мягкие навыки, компетенции, личные качества. Иногда также можно оценить профессиональные навыки, когда оценочные упражнения включают в себя соответствующие задания (например, ведение переговоров у менеджеров по продажам).

Отдельно оценивается потенциал сотрудников, лояльность, стремление к развитию - все то, что руководство хотело оценить при масштабировании бизнеса.

Второй этап проведен.

Третий этап. Завершающий. 

8. Собираем все документы (см. п.3). Результаты работы - от непосредственного руководителя, оценку практических навыков и компетенций - по итогам оценочных листов, заполненных оценочной комиссией на ассессенте. Выводится итоговый балл, который показывает уровень владения профессиональными навыками и компетенциями именно по этой должности именно в этой компании.

9. Но его тоже нужно с чем-то сравнить! В идеале итоги оценки должны быть привязаны к системе грейдов или любой другой системе, которая наглядно показывает последовательность продвижения по карьерной лестнице, а именно какой уровень владения знаниями, умениями, навыками и компетенциями сотрудник должен освоить, чтобы перейти на следующую ступеньку (или грейд).

10. И последний вопрос. Когда мы обнаружили разрыв между целевыми, эталонными значениями навыков и компетенций, что дальше с ним делать? Ответ простой - сокращать, стремиться к его отсутствию. Для этого разрабатывается программа обучения именно по обнаруженным в ходе оценки пробелам. Программы обучения могут быть как индивидуальными (например, для тех, кому будет поручен самостоятельный проект), как и групповыми, командными, когда до целевого значения подтягивается целый отдел или департамент. 

Вместо выводов. 

Проводить плановую оценку можно один раз в год, по ее итогам принимать управленческие решения. Внеплановую оценку можно проводить в любое время, когда бизнес требует активных целенаправленных действий. Описанная выше механика проведения оценки персонала может относиться как к плановой, так и внеплановой оценке.