Консалтинг, коучинг #Статьи 28 сентября 2015

Как правильно проводить изменения в организации?

2025

1 минут чтения

Сегодня поговорим о политике. Если Вы Барак Обама, за Вами 6-й флот, самая сильная в мире экономика, Вам наплевать на мнение окружающих, потому что Вы все вопросы привыкли решать силой, то это статья не для Вас. Эта статья для тех, кто вынужден искать союзников, идти на компромис, чтобы в итоге добиться своей цели. Иток, добро пожаловать в мир корпоративной политики.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Итак, перед Вами стоит задача, что-то изменить. Компания работает нормально, всех, кроме собственников все устраивает. Все находятся в зоне комфорта, базовые потребности удовлетворены. Начинаем изменения:

Шаг 1.

Выводим сотрудников из зоны комфорта. Необходимо аккуратно вложить в их светлые головы мысль о том, что если и дальше так будем работать, то будущее нашей фирмы весьма туманно.

Как это сделать? Очень просто.

Собираем сотрудников, и проводим ряд стратегических сессий на которых мы должны получить ответы на следующие вопросы:

1. Наши основные конкуренты. Кто они?

2. Определить ряд ключевых показателей, которые определяют качество работы для нашей отрасли, например для ритейла это (Расположение магазина, внешний вид, ассортимент, цена и качество работы персонала)

3. Сравниваем нашу компанию с конкурентами по всем пунктами. Сравнение должно подчеркнуть наше отставание по всем, либо по ряду позиций. Иначе зачем меняться?

4. Совместно приходим в выводу, что если все по прежнему так и останется, то конкуренты уйдут вперед, а мы присоединимся к тем, кто вовремя не захотел меняться. Тут будут уместны ряд знаменитых историй (KODAK, NOKIA и т.д.)

ВАЖНО. ГОВОРИТЬ В ОСНОВНОМ ДОЛЖНЫ НЕ ВЫ. ВЫ - ТОЛЬКО МОДЕРАТОР! Сотрудники САМИ должны прийти к выводу о том, что изменения необходимы!

Подстегните немного их грамотной мотивационной речью. Основные направления мотивации должны быть следующие:

а.) Если не будет изменений, то все мы потеряем то, что имеем.

б.) Изменения - это путь к развитию, где каждый кто этого хочет получит возможность реализовать свой потенциал.

Итогом первого шага, должна стать команда, которая будет думать, что перемены, которые Вы хотите производить - это не Ваша идея, а их.

Это высший пилотаж руководителя - заразить коллектив идеей меняться. Если это получилось, то дальше уже дело техники. Для этого, конечно нужна харизма, если её нет, то Вы вообще не руководитель - меняйте профессию.

Шаг 2.

Команда готова. Вы на белом коне. Теперь, главное не упустить инициативу и не пустить все на самотек. Распределяем роли.

Необходимо:

1. Выстроить и внедрить новые бизнес-процессы по всем направлениям. Этим должны заняться Вы и руководители всех отделов.

2. Постоянно создавать благоприятный информационный фон, сопровождающий изменения. Роль 1-го канала в компании должен играть как думаете, кто? Конечно отдел по управлению персоналом. Как это сделать - тема отдельной дискуссии.

Как-то все очень гладко получается? Не правда ли?

Если Вы все сделаете, как я рекомендую и у Вас есть сила, харизма и необходимые компетенции, т.е. Вы настоящий руководитель, то действительно все должно получиться.

Желаю удачи всем читателям на нелегком и тернистом пути руководителей в компании! Спасибо всем, кто прочитал все четыре материала.

Приглашаю к активной дискуссии!

Поделиться статьей

Есть задача по hr-консалтингу?

Ответьте на несколько вопросов и я пришлю вам расчет бесплатно

Материальную мотивацию за внедрение изменений я бы не вводил. Но изменения сами по себе же не имеют смысл. Тут последовательность следующая
1. Разработка новой стратегии
2. Постановка целей
3. Декомпозиция этих целей для каждого департамента, отдела и сотрудника
4. Отражение этих целей в системе материальной мотивации.
Пример.
1. Компания принимает решение развивать новое направление, которое до этого не развивала. Потому что этого либо нет у конкурентов, либо уже есть и они это активно развивают, и через год задвинут вашу суперфилиальную компанию на дальние позиции и отожмут долю рынка.
2. Далее, обязательно в мозгах и прочих органах сотрудников должна четко засесть мысли, что мы не просто так это новое направление развиваем, а для того, чтобы наши продажи стали на 1 шт в день, а как минимум 3. Вот уже появилась оцинкованная цель.
3. Далее, эту цель разбиваете на цели всех департаментов и отделов. Например, чтобы мы продавали по 3 шт нового продукта в день, надо чтобы отдел логистики этот товар своевременно привозил, а производство производило.
4. Ну и уже как итог - система мотивации для персонала с пряниками и кнутами.

Если Вы спрашивали про материальную мотивацию для сотрудников рабочей группы, которая эти изменения физически производила, то я считаю что она обязательна. Пусть даже сотрудники в этой группе чаще находятся не за деньги. Они за развитие, это как раз 14%.
А про Ваши филиалы и харизму руководителя есть прекрасный фильм "Американцы" https://yadi.sk/i/E7JZT686jTRis смотрите, отличный фрагмент. Обожаю его на тренингах ставить.

2015-10-01 22:32 0

Екатерина

HR-клуб

HR менеджер

Спасибо огромное за развернутый ответ, Олег!
А что делать компаниям, у которых нет Ленина и Че гевары?)))
Работая в компании с филиальной сетью , мы сталкивались с такой проблемой.
В большей части региональных филиалах, где ГД выполняют роли администраторов, а HR - кадровиков, НЕТ ЛИДЕРА, за которым хотелось бы пойти. И если в головной компании Москвы еще удается внедрить изменения, то в регионах эта целая проблема. Любое дополнительное обучение, собрание- воспринимается как " дополнительный неоплачиваемый функционал и вызывает только массу отрицательных эмоций.
Мы начали внедрять систему изменений с помощью инструментов методологии И. Адизеса.
Методика очень схожа с тей, что вы описываете- интегратор не "навязывает" свое мнение, а "ведет мысли" людей, он МОДЕРАТОР! Таким образом, люди сами принимают важные для компании решения. А когда решения принимаются самостоятельно, а не "спускаются" сверху, и мотивация к выполнению задач значительно вырастает.
Единственный вопрос, который мы так и не смогли решить. Нужно ли вводить материальную мотивацию за внедрение изменений?По методологии Адизеса это делать обязательно - ставить целевые показатели на достижение новых стратегических задач и при достижении, выплачивать премию группе.
Как вы думаете? Хотелось бы услышать Ваше мнение и мнение коллег.
Спасибо!

2015-10-01 21:54 0

Екатерина.
Тут всегда три составляющих успеха. Вернее 3 с половиной. Почему с половиной, объясню ))
Как правило у сотрудников компании 2 основных базовых мотивации.
1. Люмпенская ( чтобы кормили, платили вовремя ЗП и не трогали, таких 80%, вернее 86 сейчас эта цифра в тренде)
2. Мотивация на развитие, этих остававшиеся 14%. Эти 14 как раз могут быть драйверами изменений.
Далее показать, где место нашей компании сейчас (подробно об этом выше писал, в основном посте). Где наши конкуренты и куда мы придем в итоге, если ничего менять не будем. Для 86% объяснить, что они потеряют свои теплые места, большую зарплату и ДМС), а для оставшихся 14 показать, что они приобретут в результате изменений.
3+0.5. Самая важная часть. поэтому у неё вес 1,5. Все это должен вложить в уши, ума, сердца и желудки сотрудников человек с харизмой. Измениния всегда должен должен проводить яркий лидер. Все революции делают только харизматики, от Ленина до Че Гевары. Они больше ничего не умеют, как проводить изменения, но это у них прекрасно получается делать.
Надеюсь, ответил на Ваш вопрос )). В тексте - это не всегда просто сделать. Если вопрос действительно для Вас важен и актуален - зовите, пишите расскажу подробнее.

2015-10-01 16:54 0

Екатерина

HR-клуб

HR менеджер

Как замотивировать персонал изменениям. Ведь на практике- люди всегда с опасением относятся к любым видам изменений. Как вы правильно указали- развитие вне зоны комфорта.

2015-10-01 13:45 0

Показать все комментарии