Как повысить лояльность сотрудников: от диагностики до действий

Сегодня рынок труда переживает трансформацию: работники стали более мобильными, а их ожидания от работы вышли за рамки просто зарплаты. Компании, особенно в промышленности (например, химическая компания из нашего кейса), сталкиваются с вызовом: как удержать персонал, мотивировать его и создать позитивную корпоративную культуру?

Удовлетворенные и вовлеченные сотрудники снижают текучесть кадров, повышают производительность и делают компанию привлекательной для новых специалистов. Однако многие руководители ошибочно считают, что один раз проведенный опрос — и задача решена. На самом деле работа только начинается после анализа результатов.

В своей работе я неоднократно сталкивалась с ситуацией, когда компании тратили ресурсы на опросы, но игнорировали их результаты. А это важно, например, в химическом предприятии из кейса индекс eNPS был отрицательным, и только почти через год системных изменений удалось добиться роста лояльности.

Теоретическая база: что важно знать

Удовлетворенность не равна вовлеченность

Удовлетворенность — это эмоциональная оценка сотрудника своих условий труда, зарплаты, отношений с коллегами. Это «минимальный порог» комфорта.

Вовлеченность — это готовность работать над целями компании, проявлять инициативу, чувствовать себя частью команды. Это уровень энтузиазма.

Пример: Сотрудник может быть удовлетворен зарплатой, но при этом не вовлечен, если не видит смысла в работе.

Анализ текущей ситуации: цифры из практики

В химической компании было проведено два опроса: с разницей в 10 месяцев. Результаты:

eNPS вырос с отрицательного значения до положительного, что свидетельствует о значительном улучшении лояльности:

- Рабочие: плюс 11 пунктов.

- ИТР: плюс 16 пунктов.

Уровень вовлеченности увеличился на 4-5% в ключевых подразделениях, что является положительной динамикой для компании:

- Рабочие: плюс 4,2%.

- ИТР: плюс 2,4%.

Что это значит? Компания начала движение в правильном направлении, но зоны роста остались. Например, 85% сотрудников по-прежнему недовольны системой оплаты.

Этапы оценки: от идеи до действий

1.     Предварительное обсуждение

Работа всегда начинается с выявления запроса «Зачем мы это делаем?». После определения целей исследования и формата представления результатов, начинайте работу с сотрудниками. Объясните цель опроса, например: «Мы хотим сделать работу лучше для каждого». В компаниях, где это возможно, перед опросом проведите town hall-встречи, чтобы снизить недоверие. При опросах всегда пишем вводный текст с целями опроса, организационными моментами и т.д., например:

«Уважаемые коллеги, просим Вас искренне ответить на 19 вопросов этой анкеты.  Опрос проводится с гарантией анонимности. Ваша искренность поможет нам создать лучшую рабочую среду для всех. Нам важно знать реальное положение Вашей работы и рабочей атмосферы. Только так мы сможем улучшить условия Вашего труда. В каждом вопросе выберите один вариант ответа, который точнее всего описывает положение дел на Вашем участке и т.д.».

2.     Выбор методологии

Используйте анкеты с закрытыми и открытыми вопросами.

Важно: Гарантируйте анонимность! В противном случае ответы будут искажены.

В своей работе предпочитаю опираться на опросник Gallup Q12, адаптированный с учетом специфики компании: добавляя отраслевые вопросы, исключая нерелевантные пункты, составляя формулировки вопросов в соответствие с корпоративной культурой.

Заранее предусмотрите в каких разрезах необходимо получить информацию: по подразделениям, категориям персонала и т.д.

Автоматизируйте процесс. Если у вас нет специализированных платформ, для проведения опроса можно использовать Google или Яндекс Формы. Анализ результатов проводить по средствам Power Query, Power BI.

3.     Проведение опроса

Контролируйте охват: в данном кейсе участвовало 858 сотрудников (89% от общего числа опрашиваемого персонала). В моей практике был пример, когда 27% сотрудников вообще проигнорировали опрос – это первый красный флаг!

4.     Анализ результатов

Выделите ключевые проблемы. Например, в кейсе по результатам второго опроса мы выделили — оплата и развитие карьеры.

Сравните данные по подразделениям/ категориям. В примере, в цехах вовлеченность ниже, чем в офисе.

5.     Обсуждение с руководством

Подготовьте презентацию с выводами.

Показывайте результаты в динамике, например по результатам второго опроса сотрудники стали более удовлетворены рабочими условиями, что подтверждает эффективность предпринятых ранее мер.

При разработке мероприятий по повышению удовлетворенности и вовлеченности стараюсь держать два фокуса: на «быстрых победах» и системных решениях.

Примеры из практики:

«быстрые победы»: внедрили гибкий график обеденного перерыва: сотрудники могут выбирать время перерыва в рамках установленного диапазона, при этом общая продолжительность перерыва сохранена в соответствии с трудовым законодательством; виртуальная доска почета; программа признания «High Five»; совместно с экспертами по охране труда пересмотрели формат спец.одежды на более облегченный вариант и т.д.

Системные решения требуют детальной проработки, финансовых и временных затрат, пересмотра бизнес-процессов.

6.     Ошибки, которые совершают компании

- Не доводят изменения до сотрудников. Как раз по средствам «быстрых побед» мы показываем сотрудникам, что их мнение важно, к нему прислушиваются и действительно руководство заинтересовано в изменениях в лучшую сторону.

- Игнорируют «маленькие» проблемы. Например, в компании первоначально не обратили внимания на жалобы на спецодежду — пока не выяснили, что это влияет на безопасность.

- Не контролируют прогресс. Опросы по утвержденной (важно!) методологии нужно проводить в регулярном формате, тогда эффективность будет выше и позволит избежать неправильных действий на раннем этапе.

Заключение: что делать прямо сейчас

Проведите опрос — даже если вы думаете, что все в порядке.

Анализируйте данные с акцентом на причины, а не симптомы.

Действуйте быстро: сотрудники ценят оперативность.

Действуйте системно: именно системные решения влияют на эффективность.

Не останавливайтесь на диагностике. Вовлеченность — это не конечная точка, а процесс и конкретный инструмент достижения стратегических целей. "Ваша компания – это не здание и не оборудование. Ваша компания – это люди, которые в нее вложили сердце".