Как понять, что пора формализовать служебные отношения в компании?

Можно выделить некоторые симптомы, которые кричат о том, что бизнес переживает кризис неформальности:

1.Снижение эффективности управления финансами. Деньги уходят сквозь пальцев. При этом есть рост прибыли, а под конкретные проекты и задачи средств недостает. 

2.Неуправляемость. В самом начале все задания подчиненным ставит директор. Но с ростом численности подчиненных, руководитель не в силах запоминать кто и за что отвечает - по каждому отдельному сотруднику. В конечном итоге начинается настоящая путаница – появляются дублирующие и даже взаимоисключающие приказы. 

3.Нехватка времени. Сотрудники не успевают выполнять работу в срок. Авралы становятся нормой, а многим сотрудникам приходится работать до ночи в офисных застенках. 

4.Повышение уровня конфликтности. Так как сотрудники не успевают справляться с накапливающимися объемами работы, штат компании растет и расширяется. В компанию приходят более профессиональные специалисты, нежели работающие с самого основания компании. Постепенно положение дел приобретает состояние «холодной войны» между «старичками» и «новички». 

Обозначим четыре причины, когда формализация – волшебная таблетка для вашей компании.

Причина первая: "Компания стала большой" 

 Здесь имеется в виду численность персонала. Привести понятие «большая компания» к какому-то численному значению не просто. В одном случае это может быть 20 человек, а в другом 100. Но есть субъективный признак «большой компании»: момент, когда руководитель не успевает быть в курсе всего, что делают его подчиненные. До тех пор, пока шеф может стоять за спиной у каждого менеджера в момент подготовки и заключения им сделки – компания «маленькая» и теоретически способна обходиться без регламентов. 

Переходной момент между маленькой компанией и большой характеризуется "устным инструктированием". Каждый новый сотрудник вводится в курс дела в беседах. Надо ли говорить, что новичок многого не запомнит, а часть информации исказит. Мы все помним игру в «испорченный телефон» и не забыли, как меняется смысл исходной фразы по мере продвижения от источника к получателю. Численный рост компании, неспособность руководства планировать и контролировать каждый шаг подчиненного является безоговорочным указанием на то, что регламентация необходима. Пожалуй, можно сказать, что если большая компания не имеет письменных регламентов, то их нужно делать даже не завтра или сегодня, а вчера!

Причина вторая: "Компания быстро растет" 

Есть масса примеров, когда быстрорастущие компании не смогли совладать с обрушавшимся на них счастьем. Часть компаний были разорваны теми же силами, которые сначала обеспечивали их рост. Это как надувание воздушного шара. Сначала воздух, попадающий в шар – благо, так как шар обретает идеальную форму, и становиться красивым. Но если процесс надувания шара не регламентирован, то печальный исход просто неизбежен. 

Быстрый рост компании требует максимального внимания к финансам, к долгосрочному планированию, к маркетингу, к оценке конкурентов и т.д. Любой быстрорастущий бизнес, по определению, привлекает инвесторов и конкурентов. Если в момент быстрого роста, компания не тратит драгоценное время на не укрепление позиций и расширение своей доли рынка, то праздник может пройти мимо.

В быстрорастущей компании, для максимального использования удачной рыночной ситуации должно быть регламентировано всё (все процессы), что возможно. Определяя области регламентации, надо исходить из особенностей компании и здравого смысла. Но, чем бы ни занималась компания, жесткие правила работают в таких областях: 

а) Безопасность компании.  

б) Все, что связано с гаджетами, компьютерным оборудованием и программным обеспечением.

в) Взаимоотношения между сотрудниками, вопросы корпоративных коммуникаций в бизнесе.

К примеру, если нет единых правил поведения, то наступит момент конфликта. В этот конфликт будут втягиваться все большие и большие силы и наступит момент, когда для всех (кроме владельца компании) смыслом посещения работы будет не получение прибыли (мы надеемся, что сотрудники приходят на работу именно с этим смыслом), а высказывание новых аргументов в пользу своей точки зрения. Про потери для бизнеса при отсутствии работающей обратной связи сами все знаете.

г) Работа с клиентом. Сотрудник, взаимодействуя с клиентом, должен показать, что его компания действует по правилам и потому предсказуема. Работая с предсказуемой компанией, можно строить долгосрочные планы, доверие в этом случае – ключевой показатель. В противовес этому, сотрудник, работающий по принципу «как получится» вносит изрядную долю нервозности. Поэтому многие успешные компании начинают процесс обучения новых сотрудников с изучения «Корпоративных стандартов обслуживания клиентов».

Причина третья: "Территориальный рост компании" 

Когда компания находится на подъеме и, пользуясь случаем, начинает экспансию в другие регионы. Территориальный рост без подкрепления его жесткими регламентами почти обречен. Только представьте, не имея перед глазами «Правил по бизнесу», шеф представительства вынужден принимать решения, руководствуясь лишь своим опытом. И чем выше неопределенность ситуации, чем больше факторов надо учесть, тем сложнее задача руководителя и выше цена ошибки. При этом часть ошибок можно избежать всего лишь, написав правила «Что делать при наступлении события «А»» 

Проанализировав опыт компаний успешно открывших региональные представительства, и в особенности международные, мы не найдем ни одной, где решения принимались бы на основе интуиции и собственного понимания «правильности». Любая сеть может работать, только используя единые стандарты.

Причина четвертая: "Руководитель устал быть нянькой" 

Некоторые компании начинают работать в так называемой «семейной атмосфере»: все друг друга знают, все готовы понять друг другу, обязанности не разделяются формально – каждый делает то, что умеет лучше других. Иногда, под влиянием этой «семейной атмосферы» руководитель принимает на себя роль «мамы» или «папы». Он оберегает своих «детей», воспитывает их, выводит на прогулки и

Позже оказывается, что среди «детей» есть особо хитрые и проворные и они давно сидят на шее «родителя». И как любой малыш они знают, как манипулировать своим родителем для получения желанной игрушки. Отношения таких сотрудников и руководителя ничем (с точки зрения психологии) не отличаются от отношений: замученный родитель – капризное дитя. Ничем за исключением одного - действие происходит не дома, а в бизнесе. 

Когда «родитель» осознает, что такое поведение, и такие взаимоотношения далее не возможны, наступает болезненный момент взросления. Он выглядит так: руководитель меняет правила игры, и ставит «дитя» в известность, что с этого момента он достаточно взрослый и сам отвечает за свою работу. 

Только наличие четких правил способно раз и навсегда прервать «родительские» взаимоотношения в компании. Впрочем, для того, чтобы «родительская» компания пошла на внедрение формализованных правил ситуация должна превысить пределы терпения «родителя». Он должен решить, что никогда больше он не позволит служебным отношениям перейти в отношения «родитель – дитя».

Вероятно, есть и другие причины, которые приводят компанию к необходимости большей формализации, созданию и внедрению правил и регламентов. Но сколько бы их ни было суть прежняя – любая растущая компания рано или поздно встает перед необходимостью формализации.

Итак, требуется ли вашей компании бОльшая регламентация процессов и бОльшая формализация служебных взаимоотношений легко выяснить -ответьте на четыре вопроса: 

- Ваша компания большая? 

- Ваша компания быстро растет? 

- Ваша компания проводит территориальную экспансию? 

- Ваши руководители устали быть нянькой (если они когда-либо ими были)?

Даже один положительный ответ на любой из вопросов, свидетельствует о том, что и вашей компании требуются формализованные правила и регламенты.

То, что я обозначила в этой статья, я прошла на своем профессиональном пути ни один раз.

А вы? Каков ваш опыт по данной тематике?