Как относитесь к утверждению что во многих компаниях кадровый резерв - это кладбище?

Ксения, добрый день! Интересная тема, и очень интересные комментарии коллег.

На мой взгляд, эта история о том, как любую хорошую идею можно превратить в фарс формальным копированием действий без понимания сути и без качественной интеграции с остальными системами роста и развития персонала.

Конечно, с одной стороны, как в любой ситуации, когда желающих больше, чем число объективно имеющихся возможностей, совсем без разочарованных и недовольных темпами своего роста сотрудников из кадрового резерва, не обойтись.

Поэтому на мой взгляд, вопрос в том, чтобы система, прежде всего, была рабочей для бизнеса в целом. То есть, чтобы не возникало "дыр" на стратегические и ключевые роли, и чтобы высокопотенциальные сотрудники, в которых компания реально заинтересована, продвигались и развивались дальше внутри, а не уходили к конкурентам.

Ксения, Коллеги, всем доброго времени суток!
Ксения! С Вашего позволения, прошу внести в список ещё один немаловажный, на мой взгляд, пункт:
4. Отсутствие разделения кадрового резерва на стратегический, тактический и оперативный.
Реально! С оперативными я работаю много: СДС, АЦБК, КПЭМИ, Астерра, Артпласт и ряд других крупных компаний.
И, да! Пока не развернёшь для руководителей, что кадровый резерв - это их защита и помощь, а не средство, чтобы "подсидеть" или "избавиться", то он кладбище.
Всем добра!

Здравствуйте, коллеги! Согласна с тем, что тема неоднозначная.
Кадровый резерв, как мне кажется, действительно может стать эффективным инструментом только при соблюдении ряда ключевых условий:

1️⃣ Четкое планирование. Количество должностей и резервистов должно быть точно рассчитано. Избыточный резерв оборачивается разочарованием для сотрудников, а недостаточный – приводит к провалам в закрытии ключевых позиций.

2️⃣ Понимание конверсии и приоритетов. Эффективный кадровый резерв невозможен без осознания конверсии: сколько людей компания может привлечь с рынка и сколько реально вырастить внутри. Ключевой вопрос – готова ли компания вкладываться в развитие внутренних талантов? Ведь часто руководители выбирают готовых кандидатов с рынка, не рискуя и не инвестируя в потенциал своих сотрудников.

3️⃣ Больше, чем мотивация. Если кадровый резерв воспринимается только как средство мотивации и удержания, его ценность теряется. Да, участие в резерве мотивирует, но без реальных перспектив роста и четкой стратегии развития сотрудников это превращается в формальность. Ну и люди, собственно, выгорают и уходят, все так. Кадровый резерв должен быть инструментом долгосрочного планирования для компании, а не только и не столько краткосрочного удержания сотрудников.

Растет и ширится список управленческих иноваций, pзачастую ложащихся на полку и превращающихся в кладбище.
balanced scorecard, KPI, CRM (но тут хоть какое то движение наметилось после 25 лет рынка такого ПО), базы знаний, CJM. Вот и кадровый резерв пополняет сей скорбный список.
К указанным в публикации причинам я бы добавил основную - все эти инновации и инструменты не включаются в реальный управленческий контур. Ими никто не управляет. Поэтому когда они выходят из моды, как сломанные игрушки пылятся в "чуланах".

Ксения, Добрый день!

Мнение из книги Алены В.
«Я считаю, кадровый резерв во многих компаниях - это кладбище. Именно он дает максимальное число выгоревших людей. Потому что создает неоправданные ожидания: «я крутой, меня обязательно повысят». Нет, не обязательно. Это всего лишь прихожая к большому кабинету, где толпятся многие, но попадут в него - единицы.»
неоднозначно!
Почему так может происходить? По следующим причинам: 1)резерв реально не нужен и он создается скорее для галочки, 2)когда все надо быстро и вчера, то он создается некачественно, 3)когда компания не достигает своих изначальных целей по росту и резервисты оказываются за бортом.
Кадровый резерв высокоэффективный при: 1)четко выбран пул должностей =штатное расписание под которые нужны резервисты, 2)компания поступательно реализует стратегические цели, 3) качественно выбраны компетенции под должности резервистов, 4)качественно проведена первичная оценка компетенций и мотивации резервистов, 5)ИПР и обучение соответствуют ситуации, 6)внутрикорпоративная работа ведется быстро при орг.изменениях и возникновении точечных вакансий.
Спасибо за тему и опыт коллег!

Давайте начнем с того, что сама идея кадрового резерва — это фантастическая концепция. Это возможность объединить лучших и самых ярких сотрудников, дать им шанс раскрыть свой потенциал и достичь величия. Однако, как и любая великая идея, она требует правильной реализации, чтобы не превратиться в разочарование и выгорание. Когда вы видите, что кадровый резерв не оправдывает ожиданий, это сигнал к действию, к тому, чтобы переоценить принципы его работы.

Важно понять, что создание кадрового резерва — это не просто список, а система, требующая постоянного развития и поддержки. Когда вы говорите о некорректном определении целевых должностей, это сигнал того, что мы должны быть более внимательны и прозрачны в отношении того, куда люди направляются и зачем. Это ваша возможность создать ясность и направление, вдохновить людей и дать им понять, что у них действительно есть возможность расти.

Критерии отбора в кадровый резерв — это еще одна мощная часть системы, которую необходимо тщательно отработать. Они должны отражать стратегические цели организации и реальные способности сотрудников, чтобы создать гармонию между компанией и ее людьми. Это дает уверенность в том, что ваш путь на вершину не только возможен, но и реален.

Индивидуальные планы развития — это как компас на вашем пути. Они помогают вам оставаться на курсе, показывают, в какую сторону вы движетесь, и помогают избежать препятствий. Они должны быть жизненными, гибкими и адаптированными под каждого человека, чтобы развить своих сотрудников во всех измерениях.

Что превращает кадровый резерв в "кладбище"? Отсутствие ясности, доверия и поддержки. Но у вас есть сила изменить это, взять под контроль ситуацию и построить систему, которая станет не только лифтом, вырвавшим вас на следующий уровень, но и вдохновением для всех остальных. У вас есть возможность трансформировать кадровый резерв из скованного пространства в поле открытых возможностей, и это в ваших руках! Так дерзайте и делитесь мыслями, ведь вместе мы создаем наше будущее!

Ксения, добрый день. Спасибо за интересную тему обсуждения. На мой взгляд , мнение спорное. При этом действительно испортить можно все что угодно, даже идею с кадровым резервом. Чаще всего кадровый резерв превращается в «кладбище» в компаниях, где HR не может уделить достаточно внимания этому направлению, для того, чтобы оно было действительно мотивирующим для сотрудников и достигающим целей бизнеса, чтобы в резерве были люди, готовые работать в компании в долгую, и чтобы компания действительно могла помочь резервистам реализовать их амбиции.

Ксения, привет!

Интересная тема, которую вы подняли! Действительно, кадровый резерв может быть как мощным инструментом для развития сотрудников, так и, по сути, «кладбищем» потраченных надежд. Я согласен с вами, что неоправданные ожидания могут сильно подорвать мотивацию и привести к выгоранию.

Ваши мысли о причинах, почему резерв может не работать, отлично отражают реальность. Неправильные целевые должности, неясные критерии отбора и отсутствие действительно проработанных индивидуальных планов развития — все это серьезные пропуски, которые делают кадровый резерв менее эффективным. К сожалению, такое распространено, и в результате многие талантливые специалисты просто теряются.

Чтобы избежать этих негативных сценариев, важно создавать культуру, в которой резервисты не просто ждут своей очереди, а активно развиваются, получая возможность проявить себя через различные проекты и задачи. Это не только повысит их мотивацию, но и даст компании возможность выявить настоящие способности сотрудников.

Еще одним полезным шагом может быть регулярный анализ и корректировка критериев отбора. Это поможет HR быть на одной волне с бизнес-целями и потребностями компании, а также обеспечит большую прозрачность в продвижении по службе.

Важно сохранять диалог с резервистами — обсуждая их карьерные ожидания и возможности, можно установить более реалистичные цели и помочь им понять, как они могут вносить вклад в компанию в будущем. Это точно поможет избежать ощущения «кладбища» и создаст позитивный настрой на развитие.

Буду рад продолжить обсуждение и услышать мнения других коллег! Давайте делиться опытом и находить пути к тому, чтобы наш кадровый резерв стал не просто статичной структурой, а мощным двигателем для карьерного роста и развития в компаниях!

Тема - огонь! Ксения, благодарю за актуальную подачу!

Из уважения к автору хочу ответить сначала на поставленный вопрос. Изучила ответы коллег и кажется такой внутрянки не видела ни у кого... Так что хочу добавить, что из кадрового резерва сделать кладбище, как это ни странно, может низкий уровень заработной платы на резервируемых позициях. Как это ни странно на некоторых рабочих профессиях сотрудники могут получать больше за счет надбавок и компенсаций всякого рода. В то время как на руководящей резервируемой должности всего лишь оклад и отдаленные бонусы или призрачные KPI. Да еще и уровень ответственности и бюрократии часто может отталкивать преемника.
К сожалению, в крупных компаниях такую систему обычно поддерживает целый штат специалистов. А соответственно стремится выполнять показатели программы в течении нескольких лет, демонстрируя действенность системы. И это может развить у коллектива даже отвращение. Т.к. из резерва не то чтобы назначения не происходят, а и вставать в резерв никто не хочет. ПОрочный круг замыкается тем, что поставленные производственным подразделениям показатели закрываются формально: теми кандидатами, которых не жалко. Т.к. отвлечение сотрудников от рабочих задач все повышается на "учебные" мероприятия и т.д. и т.п. Готовность кадрового резерва снижается... Вобщем печаль! Так что кадровый резерв это не только сама система, но и ее взаимосвязь с другими элементами управления персоналом. Очень тесная и не всегда умещается в какую либо из теорий... Всегда находятся какие то подводные камни преткновения, которые можно обнаружить только по течению решения этой задачи.

Одним из вариантов выхода из такой ситуации могу обоснованно обозначить создание альтернативной программы: выделение так называемого HiPo на пул управленческих должностей определенного уровня. В отличие от того, когда резервист готовится на определенную должность эта модель имеет ряд преимуществ. Высокопотенциальные работники имеют шанс пройти на несколько должностей, активно участвуют в проектной деятельности своего и смежных подразделений; у руководителя не возникает ощущения подсиживания; в процессе подготовки резерва решаются реальные задачи компании.

Имея опыт как в крупных (от 27 тыс.) предприятиях, так и поменьше (3 тыс) скажу, что и отсутствие таких программ и систем вполне может быть действенным. Даже из 3 тыс человек внимательный руководитель может определить потенциал своих подчиненных и назначать на должности так, что все понимают справедливость его решения.

Ни в коем разе не против целенаправленного управления человеческим потенциалом предприятий. И в то же время критически отказываюсь от "осваивания" бюджетов ради показателей.

Товарищи, привет всем!
Крутая статья и тема - ежедневная боль в любом агентстве или большой фирме.

Ксения, Ты глубоко разобралась в проблеме, подметив, что часто компании формируют резервы, но не знают, как их эффективно использовать. Это приводит к тому, что рекрутер не работает по базе....забывает про нее...а потом когда горит кое-что. не может найти срочно кандидата.

Важно, что ты упомянула о необходимости развития таких сотрудников и создания для них условий для роста. Регулярная обратная связь и открытая коммуникация — очень уместные предложения, которые могут изменить ситуацию к лучшему.

Мы у себя в команде ведем как кадровый резерв внутри СРМ, так и внутри должностей...чтобы повышать -1 на +1, если нынешний +1 уволится

Рекомендую думать над планом Б

Ксения, добрый день,
действительно, иногда резерв превращается в кладбище и демотивирует.
Часто это происходит тогда, когда делают резерв, потому что есть у всех, без понимания, зачем это нужно именно нам. Если в компании не ожидается кратный рост, или массовый выход на пенсию, сложно обещать большому количеству резервистов продвижение в близком горизонте.
Вот три случая, когда я наблюдала провал операции "Кадровый резерв":
1. HRD придумала себе KPI "кадровый резерв" и вся компания дружно работала на выполнение этого KPI, вообще не понимая, зачем он нужен. Сказали 3х человек от департамента номинировать: ну вот путь будут Иванов, Петров, Сидоров. И эти несчастные ИПС идут на оценку как бараны на заклание (извините), потом на обучение, без понятных им смыслов и перспектив. Зато после обучения у них будет прекрасная возможность сделать карьеру в другой компании.
2. Созданный резерв в итоге превратился в освоение бюджета обучения, резервистов учат, учат, учат без практического применения их навыков.
И когда сотрудник находится в резерве, например, на руководителя департамента, а во время отпуска и.о. оставляют совсем другого человека, или отдают интересный проект кому-то другому, он решает поискать должность с повышением в другой компании. И правильно делает, честно говоря.
3. И как вишенка на торте, когда в компании на освободившиеся должности берут с рынка, а не назначают резервистов. И в итоге у сотрудника начинаются раздумья "что со мной не так" и ну и прямой путь к выгоранию. А объяснение компании удивительно - мы на должность, которую сейчас занимает резервист, на рынке не найдем! А зачем вы тогда его зачисляли в резерв?

И все же, когда к работе с резервом подходят с умом, он работает. Главное создать понятную, прозрачную процедуру и ее выполнять. И не обещать резервистам лишнего)

Считаю, что утверждение абсолютно правдивое в тех случаях, когда:
- руководство компании не понимает, зачем создает проект кадровый резерв
- нет продвижения и пиара проекта внутри компании, его не поддерживают формальные и неформальные лидеры компании
- участники не понимают, какие кадровые перспективы вообще возможны в будущем после окончания проекта
- в кадровом резерве одни участники, а по факту идут на повышение другие сотрудники компании
- нет методической базы обучения резервистов, не отлажен процесс отбора, нет идеи, цели и лидера проекта.

Если в компании не такое отношение к проекту, то шанс есть. Важно привлечь правильного специалиста, который поможет продумать дорожную карту проекта, вовлечет участников и сделает проект полезным и важным для компании. Я такие проекты регулярно выводила в жизнь в найме и сейчас помогаю собственникам как внешний эксперт. По опыту могу сказать, что сделать кадровый резерв живым и интересным проектом более чем реально!

Как человек, который годами работает с кадровым резервом, я прочитал вашу цитату с ощущением лёгкого дежавю. Почему? Потому что слышал подобное от десятков «резервистов», которые годами стоят у двери в «большой кабинет», а дверь эта не то чтобы закрыта, но кто-то уходит через окно, кто-то заходит с черного хода, а кто-то так и остаётся в прихожей.

Позвольте рассказать историю из недавнего опыта.

Одна крупная компания обратилась ко мне с проблемой кадрового резерва, звучавшей почти как ваша цитата: «У нас резервисты выгорают, потому что не видят перспектив. Они чувствуют себя статистами, не понимают, зачем их сюда включили».

Мы начали разбираться. Почему так? Вроде бы всё правильно: целевые должности определены, критерии отбора чёткие, планы развития расписаны. Но на практике? Целевые должности оказались неконкретными: «резервируем на будущую позицию» (а что это значит?). Критерии отбора включали хороших работников, но не будущих лидеров. А индивидуальные планы напоминали чек-листы тренингов, которые не готовили к реальным вызовам.

И знаете, что мы сделали? Мы провели стратегическую сессию с кадровым резервом.

На этой сессии:
• Вместе с резервистами и руководителями мы выявили реальные проблемы компании.
• Разделили их по приоритетам и создали Рабочие Группы, где каждый резервист мог показать свои сильные стороны.
• Сформировали Экспертный Совет из самых активных резервистов, чтобы они управляли процессом и учились на практике.
• Через шесть месяцев подвели итоги: реальное решение задач, вовлечённые резервисты и ясное понимание, кто готов к управленческой роли.

И что самое важное — выгорание исчезло. Люди поняли, что их усилия не в пустоту, что их вклад важен.

Поэтому, если кадровый резерв стал кладбищем в компании, это не приговор. Это вызов. И чтобы из прихожей сделать рабочую площадку, нужно:
1. Обратить резерв к реальным проблемам бизнеса.
2. Дать им возможность учиться на практике, а не по чек-листам.
3. Позволить самим влиять на будущее компании.

Готов поделиться методикой - https://strateg-map.ru/kadri.html
Уверен, ваш кадровый резерв сможет превратиться в одну из тех систем, о которых говорят: «Вот как надо делать!».

Ксения, коллеги! Затронули очень интересную и непростую тему!
Я согласна с выводом, что в большинстве компаний кадровый резерв - это именно кладбище, где похорнены ресурсы , ожидания резервистов, неэффективное обучение и и т.д.

Очень поддерживаю мнение коллег - что кадровый резерв- это сложный инструмент и он не может работать сам по себе и как на старте, так и в прцессе должен иметь четкие цели, аналитику потребностей компании, специфику карьерного развития внутри нее, оценку эффективности, адаптацию под потребности бизнеса и т.д. Если этого нет, то это скорее становится формализмом и галочкой в инструментах HR-политики, а реальные прблемы не решает.

К озвученным сложностям я бы добавила, что по ходу дела согут возникнуть и такие риски как:
-желание подтянуть показатели управления резервом "до нужных",
-излишняя жесткость в продавливании идеи что нужно резервистам нужно развиваться в рамках вертикальной карьеры (или другие варианты) без учета карьерного запроса сотрудников,
- отсутствие обратной связи по результатам развития и фактических карьерных перспектив для участников резерва.

И не смотря на сложности считаю, что данный иснтрумент может быть эффективным и приносить пользу бизнесу.

Добрый день.
По моему глубокому убеждению программа: "кадровый резерв" работает только тогда, когда Компания четко понимает, какой результат она хочет получить в конце, а сотрудник четко осознает, чего он хочет достичь в случае участия в данной программе. Если цели и задачи обоих участников перекликаются, то кадровый резерв будет работать, во всех остальных случаях - это как чемодан без ручки - и нести не удобно, и выбросить жалко.
Большая часть современных организаций работает с кадровым резервом лишь для того, что бы быть в тренде. В результате появляется крайне размытая цель и не совсем понятный желаемый результат, а работа с кадровым резервом превращается в пытку для его модератора и сотрудников, которые "осчастливились" стать его участниками.
Кадровый резерв позволяет сформировать статистику развития сотрудников, порядок их оценки и готовности к занимаемой позиции. Правда статистика нужна только ТОП-менеджменту, который желает сразу видеть, что программа уже работает, все сотрудники взвешены и оценены, а компания вкладывается только в самый ценный человеческий капитал с понятным и ожидаемым результатом.
В то же время сотрудник с адекватным ожиданием, понимает зачем он участвует в программе развития и что он хочет получить в результате. Результат - рабочий кадровый резерв.
При этом по мнению большинства участников - статистика и оценка резервистов крайне субъективны, а единственное, что радует - это возможность обучаться, ездить в командировки и развивать свои профессиональные компетенции за счет организации.

Здравствуйте, коллеги.

Кадровый резерв интересная тема и явление.
Базово это очень понятная и логичная концепция - иметь наготове людей, чтобы быстро заменить ушедших ключевых руководителей.
Однако на практике реализуется сложно, и в целом подход устарел и требует обновления.

Основное - резерв это "на всякий случай" и "когда-нибудь".

По факту люди не готовы ждать слишком долго, и нередко подготовленный за счёт компании перспективный руководитель уходит к другому работодателю, потому что вовремя не получил предложения внутри и решил не терять время.
И компании нужно заходить на новый цикл отбора и подготовки.
В итоге выстреливает небольшой процент из резерва, что делает программу спорной как с точки зрения окупаемости, так и мотивации/демотивации перспективных руководителей.

Современный подход - управление карьерой сотрудников, больше гибкости и более близкий диалог с сотрудниками.

Ксения, коллеги здравствуйте. Хороший вопрос про кадровый резерв. Да, тоже сейчас сталкиваюсь с тем, что мои заказчики говорят о том, что вот, мы создали этот резерв, да мы туда собрали людей, а теперь, что с этим делать? Нам некуда растить людей, а уходить из компании и выходить на открытый рынок, они - не готовы. И теперь, у нас у сотрудников сформировалось отторжение про всякие там оценки и индивидуальные программы развития.

Ксения, коллеги, здравствуйте.
У меня есть многочисленный успешный опыт создания и работы с КР, поэтому бывает по-разному, не только "кладбище"). Добавлю пару важных моментов, помимо вышесказанного коллегами: важно отслеживать в каких ролях вы заходите в проект КР и работаете в нем с кандидатами. Часто сталкиваюсь на практике - что компания, как "родитель" пушит, мотивирует, делает за резервиста...но так не работает. Только позиции "взрослый-взрослый" , когда резервист сам является инициатором, пишет (или хотя бы участвует в создании) ИПР, берет за свое развитие ответственность, делает новые действия и шаги, в соответствии с ним, увеличивает шанс на позитивные плоды. А компания сама (в лице не только hr, но и руководителя) обеспечивает треккинг и поддержку. Давайте все-таки разделять ответственность обеих сторон

Ксения, добрый день!

КР совсем не простой инструмент.
Это история очень созвучна с пословицей: Сказавши "А", говори и "Б".
Важно понимать, что инструмент КР это инвестиционный проект и подчиняется всем правилам инвестиционного проекта.
Таким образом, как и любой сложный инструмент управления он обоюдоострый.
До введения инструмента КР компания должна ответить себе на вопросы:
1. Наш бизнес будет гарантированно расти ?
2. Насколько наш будущий рост потребует наличие принципиально новых компетенций, не имеющихся в настоящий момент в компании?
3. Готовы ли мы ротировать КР на периодической основе что бы он не превращался в раздувающуюся до бесконечности копилку?
4. Какова абсолютная величина бюджета (затраты на обучение, мотивационные выплаты и пр.) инструмента КР и персональный бюджет резервиста? Как соотносится персональный бюджет РКР с затратами на наём и обучение специалиста со стороны? На кого аллоцируются расходы по инструменту КР?
5. Высокая текучка кадров это естественная часть нашей бизнес-модели?
6. Готовы ли на практике ввести положительную дискриминацию для КР?

Далее компании нужно быть готовой закрепить ответы в ОРД, а так же реализовать волю к их введению в практику корпоративной жизни.

Однако, в огромном количестве компаний КР введён как тактический инструмент краткосрочной БЕЗДЕНЕЖНОЙ мотивации персонала или вообще как дань мейнстримному поведению - не смысловое, поверхностное подражание.

Тогда КР очень быстро превращается в демотиватор, значимо уменьшающий конкурентные преимущества бизнеса.

Спасибо!

Ксения, спасибо за интересную тему.
В целом мне близка идея автора книги, кадровый резерв действительно иногда превращается в своеобразное "кладбище". И корни этой проблемы не сводятся к трем причинам.

В своей работе я сталкивалась с тем, что далеко не всегда удаётся точно спрогнозировать сроки замещения ключевых позиций. Мы запланировали определённый срок развития кандидата, а должность освободилась внезапно, и мы ставим того, кто лучше готов, хотя это может быть не не самая лучшая в перспективе кандидатура. А наш бедный резервист остается ждать "следующего трамвая".

Кроме того, нередко возникает проблема с количеством кандидатов. Либо компания формирует слишком большой резерв, что создаёт избыточную конкуренцию среди сотрудников, либо наоборот – количество подходящих специалистов оказывается недостаточным. Особенно это характерно для малых и средних компаний или компаний, в которых отсутствует культура "сильного второго" (зачем нам такие, это дорого). Здесь важно найти баланс между потребностями бизнеса и необходимым составом кадрового состава.

Когда я работала в найме, всегда применяла показатель эффективности работы с кадровым резервом – процент вакансий, закрытых за счёт внутренних назначений. Обычно этот показатель находился на уровне 50-70%. Однако даже такой высокий результат не гарантирует, что мы сможем вовремя закрыть все появляющиеся вакансии, либо когда вакансий не появится, наши пересидевшие резервисты не выйдут на рынок. Люди такие люди, мы свою-то жизнь толком спланировать не можем, а тут чужие...

Тем не менее, я убеждена, что отказываться от практики формирования кадрового резерва было бы ошибкой. Этот инструмент помогает развивать потенциал сотрудников и обеспечивает компанию собственными квалифицированными руководителями на будущее. Главное – грамотно подходить к процессу планирования и регулярно пересматривать подходы к отбору и подготовке резервистов.

Ксения и коллеги, здравствуйте!
Ситуация с кадровым резервом, как бы хорошо не был построен процесс подготовки кандидатов, всегда упирается в практику.
Да, тренинги прошли, книги прочитали, компетенции оценили и что дальше?
Напоминает старый анекдот.
Вы сначала научитесь прыгать с вышки, а потом вам воду в бассейн нальем
Я помню свое первое назначение на управленческую позицию.
Вдруг в моем подчинении оказалось сразу около 60 человек.
Процесс осознания себя руководителем у меня шел около 6 месяцев.
Хорошо, что руководители групп внутри подразделения были хорошие ребята. Поддержали на первых порах.
В формате подготовки кадрового резерва многих компаний не хватает инструментов приобретения практического опыта.
Например, для этого можно использовать проектную работу, когда наиболее подготовленных "резервистов" назначают руководителями проектов с ограниченным сроком достижения результата.
И есть наставник, который помогает приобретать управленческий опыт через обсуждения возникающих ситуаций и выбор решений.
Тогда можно говорить о системной подготовке кадрового резерва

Здравствуйте, коллеги! Кадровый резерв - тема интересная. Тут можно рассмотреть ее с двух сторон. С одной стороны как раз можно сказать, что если не заниматься кадровым резервом, не вкладываться в него, то скорее всего да, он превратится в кладбище... Но если правильно расставить приоритеты, поставить цели и тд, то тогда думаю что - то можно сделать из него полезное) Опять же, как то это редкий случай)

Ксения, добрый день! Спасибо за тему.

У меня смешанные чувства, поскольку я могу судить только по своему опыту работы с кадровым резервом. В рамках этой работы я проводила оценку управленческих компетенций и организовывала собеседования резервистов на должности руководителей отделов и выше с генеральным директором компании.
Идея формирования кадрового резерва в целом кажется мне хорошей, но то, как она была реализована в моей компании, оставляет желать лучшего.
Было непонятно, по каким критериям отбирались кандидаты в кадровый резерв. Часто в него попадали люди, которые были выдвинуты в резерв руководителем и совсем не мотивированы. К тому же, часто я организовывала встречи для сотрудников и внешних кандидатов, не имеющих отношения к кадровому резерву, притом, что в резерве были потенциальные кандидаты на эти вакансии.
Особенно печально было, когда руководство приняло решение включить в резерв по результатам оценки не 130, а 600 сотрудников. В итоге процесс оказался непрозрачным, и вероятность того, что резервисты смогут продвинуться по службе, была очень низкой.
Многие были разочарованы, потому что в течение нескольких лет ситуация не менялась. Некоторые из них даже уходили в другие компании, где они могли бы развиваться и получить повышение.

Ксения, здравствуйте!
Спасибо за интересную тему для размышлений. Я полностью согласна с вами, что система кадрового резерва может не оправдать себя, если она не работает должным образом.
По своему опыту могу сказать, что когда система кадрового резерва правильно организована, она приносит отличные результаты. Важно понимать, что резерв — это не просто список кандидатов, а комплексный процесс, включающий регулярное обучение, мониторинг прогресса и поддержку на каждом этапе. Например, в одной из компаний, с которой я работала, кадровый резерв успешно использовался для развития управленцев среднего уровня, и в итоге больше половины из них были назначены на ключевые позиции. В такой системе у сотрудников есть четкое понимание своей роли и перспектив, что повышает их мотивацию и вовлеченность.
Кадровый резерв работает эффективно, если все процессы организованы грамотно, с учетом реальных потребностей компании и возможностей сотрудников.

Ксения, спасибо за интересный вопрос. Я сама была в роли резервиста, уже на руководящей позиции, когда работала в крупной неповоротливой компании с бюрократией 80-го уровня. Проходила кадровые комитеты, прилежно выполняла все задания в соответствии с индивидуальным планом развития (это было интересно). Плюс у нас на премию влияли такие показатели как количество прочитанных книг (бизнес-литература) и как мы потом полученные знания применили (как оценивали уже не помню)). HR-служба работала на совесть, но на посты выше назначали почему-то кандидатов по указанию вышестоящего руководства без учета кандидатов из кадрового резерва. Поэтому в моем случае как показал опыт, нужно самому нарабатывать необходимые личностные качества и прокачивать эмоциональный интеллект параллельно с профессиональными навыками, а не сидеть и ждать, когда же тебя повысят дальше, полагаясь только на место в кадровом резерве.

Ксения, добрый день! Исходя из заголовка, думал, что буду не соглашаться, а когда прочитал, то могу сказать, что разделяю ваши мысли.

Т.е. сам инструмент резерва вполне работающий и нужный. Я в нескольких компаниях отвечал за резервистов, и эта тема точно работает. Как один из примеров. Когда мы внедрили эту историю, в первый год было назначений из внутренних кандидатов больше, чем за предыдущие пять лет.
Другое дело, что часто за кадровым резервом стоит просто красивое название и мода (он ведь должен быть), а по сути ни целей, ни задач, ни инструментов не разработано. Естественно, что результата ноль, а точнее "минус", потому что резервисты, чувствуя свою значимость, начинают искать, где глубже. И если это в других компаниях, то уходят.

Поэтому полностью поддерживаю ваши пункты. И добавил бы еще один. Очень важно численно считать, сколько нужно резервистов, чтобы не оказалось, что в Компании в год открывается одна вакансия, а мы готовим 15 кандидатов. Вопрос - куда девать остальных, и насколько они будут замотивированы.

Ксения, здравствуйте! Спасибо за интересную тему.
На мой взгляд, основная причина неправильной реализации проекта "кадровый резерв" это непонимание его сути и механистичное заполнение ячеек с должностями. Обычно эта программа действует в крупных, неповоротливых компаниях, в которых процессы лишены динамики, необходимой для успешной работы с кандидатами на повышение. Фактически - это всегда формальный подход, в той или иной степени.
Весной сопровождала отбор кандидата на кадровый резерв для крупной полугосударственной компании (консультировала, как пройти все этапы оценки). Клиент успешно прошел отбор, обошел многих конкурентов, после чего началось обучение, которое занимает 6 месяцев. Это позитивный кейс, когда я на практике убедилась, что система кадрового резерва работает и на мотивацию и на развитие потенциального управленца ТОП-уровня. Сейчас ожидаю, каким будет следующий шаг компании. Предложат ли ему ожидаемую должность или оставят в ожидании на неопределенный срок.