При подборе менеджеров по продажам работодатели часто обращают внимание на опыт работы, известные компании в резюме и заявленные результаты. Кажется логичным: если кандидат уже продавал похожий продукт, значит, сможет показывать результат и на новом месте. Но на практике всё не так однозначно. Два специалиста с похожим опытом могут совершенно по-разному проявить себя в одной компании. Один умеет выявлять потребности клиента, аргументировать ценность продукта и доводить переговоры до сделки. Другой привык работать с входящими заявками, скидками или готовой клиентской базой и теряется, когда нужно самостоятельно развивать продажи. Как понять разницу ещё на этапе собеседования? Какие вопросы задавать кандидату и на что обращать внимание в его ответах? В этой статье разберём, почему при подборе коммерческих специалистов важно оценивать не только предыдущий опыт, но и то, как кандидат достигает результата
Одинаковая должность, но разные навыки
В резюме двух кандидатов может быть указана одна должность менеджер по продажам.
Оба работали с клиентами, проводили переговоры и выполняли планы. Но за одинаковыми обязанностями могут стоять совершенно разные профессиональные навыки.
Первый менеджер самостоятельно ищет потенциальных клиентов, выходит на лиц, принимающих решения, выявляет потребности, аргументирует стоимость продукта и доводит переговоры до сделки. Второй работает преимущественно с входящими заявками. Клиенты уже заинтересованы в покупке, продукт известен рынку, а конкурентоспособная цена помогает заключать сделки.
Когда нужно самостоятельно сформировать клиентскую базу или продать более дорогой продукт, его результаты могут существенно снизиться. Оба специалиста способны быть полезными бизнесу. Проблема возникает тогда, когда компания нанимает человека с опытом сопровождения готовых клиентов на позицию, где требуется активное развитие продаж. Поэтому при подборе важно оценивать не только должность кандидата, но и характер его работы.
Почему прошлые результаты не всегда повторяются
Работодатели нередко ориентируются на цифры: выполнение плана, рост выручки, количество новых клиентов. Это важные показатели, но сами по себе они не объясняют, каким образом был достигнут результат. Например, менеджер рассказывает, что увеличил продажи на 30%. За этим достижением может стоять расширение клиентской базы, изменение стратегии переговоров или самостоятельный выход на крупного заказчика. Но рост мог произойти и благодаря повышению спроса, снижению цен или передаче сотруднику перспективных клиентов. Это не означает, что достижениям кандидата нельзя доверять. Важно понять его личный вклад и обстоятельства, в которых он работал. На собеседовании полезно уточнить: Какой результат был у вас в начале периода и каким стал в конце? Какие конкретные действия помогли добиться роста? Какую часть клиентской базы вы сформировали самостоятельно? С какими трудностями столкнулись и как их решили? Что из сделанного можно повторить в другой компании? Ответы позволяют увидеть логику работы кандидата, а не только итоговые цифры.
Какие вопросы помогают оценить "продажника"
1. Как вы находите новых клиентов?
Попросите кандидата описать процесс поиска от первого действия до выхода на переговоры. Использует ли он рекомендации, самостоятельно формирует базу, изучает рынок, ищет контакты лиц, принимающих решения? Или ожидает, когда потенциальный покупатель обратится сам? Здесь нет универсально правильного ответа. Всё зависит от модели продаж в компании. Важно, чтобы привычный способ работы кандидата соответствовал задачам будущей должности.
2. Что вы делаете, когда клиент говорит, что у конкурента дешевле?
Сильный ответ не обязательно начинается с перечисления преимуществ продукта. Важно, пытается ли кандидат понять причины возражения, выясняет ли критерии выбора и оценивает ли, что действительно важно клиенту. Если единственный инструмент менеджера скидка, компании может быть трудно поддерживать маржинальность и конкурировать иначе, чем снижением цены.
3. Как вы действуете, если клиент отказывается от предложения?
Продажи редко проходят без отказов. Полезно выяснить, как менеджер анализирует причины неудачи, возвращается ли к потенциальному клиенту, ищет ли альтернативные варианты и умеет ли определить момент, когда продолжение переговоров уже нецелесообразно.
4. Расскажите о сложной сделке.
Попросите кандидата подробно разобрать реальный пример: кто был клиентом, какую задачу нужно было решить, какие препятствия возникли и какие действия привели к результату. Конкретный рассказ обычно даёт больше информации, чем общие утверждения о коммуникабельности, стрессоустойчивости и ориентации на результат.
Почему нельзя искать универсального продавца
Навыки, необходимые менеджеру по продаже моторных масел, могут отличаться от навыков продавца программного обеспечения или промышленного оборудования. В одних компаниях решающее значение имеют знание продукта и сложившиеся отношения с клиентами. В других активный поиск новых заказчиков, длинный цикл сделки и умение вести переговоры с несколькими лицами, принимающими решения. Поэтому требование «нужен сильный менеджер по продажам» слишком расплывчато. Сначала стоит определить, какую задачу должен решить сотрудник: развивать существующую базу, привлекать новых клиентов, выходить в новые регионы, возвращать потерянных заказчиков или увеличивать средний чек. Когда цель понятна, требования к кандидату становятся конкретнее, а оценка объективнее.
Как снизить риск ошибки при найме
Перед началом подбора полезно согласовать с руководителем несколько критериев: Какой результат ожидается от сотрудника в первые три месяца? Какие действия он должен выполнять самостоятельно? Как устроен процесс продаж и какую поддержку предоставляет компания? Какие навыки обязательны с первого дня, а чему можно научить? По каким показателям будет оцениваться работа? Дополнительно можно использовать небольшое практическое задание. Например, предложить кандидату провести короткую беседу с условным клиентом, который уже сотрудничает с конкурентом. Важно оценивать не артистичность ответа, а умение задавать вопросы, выявлять потребности и аргументировать предложение. При этом одно упражнение не заменяет полноценную оценку: на результат влияют подготовка, специфика продукта и условия самой ситуации.
Главный вывод
Сильный менеджер по продажам не обязательно тот, кто работал в самой известной компании или демонстрирует впечатляющие цифры. Гораздо важнее понимать, какие действия он умеет выполнять самостоятельно, в каких условиях достигал результатов и насколько его навыки соответствуют текущим задачам работодателя. Качественный подбор начинается не с поиска кандидатов, а с понимания того, какой коммерческий результат нужен компании и за счёт каких действий сотрудник должен его обеспечить. Именно это помогает сократить разрыв между ожиданиями работодателя и реальными возможностями нового сотрудника.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение