Как мы подбирали операционного директора для компании. История настоящего поиска

Поиск операционного директора — всегда вызов. А если речь о молодой, динамично развивающейся компании, работающей в таком конкурентном сегменте, как производство и продажа одежды (розница и маркетплейсы), сложности можно умножать на два.

В этой статье хочу поделиться нашим опытом подбора такого специалиста для компании, которой по-настоящему важно, кто оказывается в команде не только как профессионал, но и как человек.

Чтобы понимать масштаб задачи: наш клиент —бизнес, который вырос на ценностях, взаимном уважении и искренней заботе о команде, и переносит этот подход на всё, что делает. Когда на старте общения с нами личный помощник руководителя говорит о компании и собственнике с таким воодушевлением, что заражает тебя этим отношением — невольно начинаешь волноваться: как бы не испортить картину, подобрав «не того» человека. Ведь ответственность за результат чувствуется в каждом диалоге, начиная с первого звонка.

Чем был сложен этот поиск?

Заказ был и вправду непростым — компания находится в регионе и бизнес развивается, безостановочно перестраиваясь под новые реалии и рынки. В таких условиях человек на позиции операционного директора должен быстро адаптироваться, а главное: оставаться «своим». После часового общения с собственником стало понятно почему: он по-настоящему выстраивает команду, в которой каждому хочется работать, вкладываясь в общий результат и поддерживая друг друга. Но и требования, соответственно, к будущему топ-менеджеру — выше среднего.

Основными критериями поиска стали: совпадение по ценностям, доказанный опыт управления в современной динамичной среде, умение выстраивать системные процессы в компании, находящейся в состоянии постоянных изменений. А ещё — предельная гибкость, предпринимательский дух и развитый уровень эмпатии: ведь без истинного понимания людей и процессов очень сложно оставаться эффективным в управлении большими командами.

С чего начинали — и какие вопросы ставили

Один из первых шагов: обсуждение с собственником списка компаний — конкурентов и «референсов» с подходящей корпоративной культурой. Это важно и для выстраивания поиска, и для глубинного понимания того, какой человек действительно «приживётся» в бизнесе. На экспертизу мы ставили не только результаты — а самое главное, каким образом кандидат достигал своих целей: как выстраивал команду, как выходил из кризиса, как принимал сложные решения в условиях высокой неопределённости.

Разумеется, резюме многое рассказывает о навыках, но не о ценностях и стиле управления. Поэтому одним из первых фильтров стал кейсовый блок: на встречах с кандидатами мы задавали много вопросов о «живых» ситуациях из их опыта. Например:

• Опишите ситуацию, когда сотрудники компании столкнулись с сильным внутренним сопротивлением переменам. Как вы действовали?
• Расскажите о провале. Что было причиной и как вы себя повели?
• Каким способом вы определяете зоны роста у своих подчинённых — и как выстроено наставничество?
• Были ли ситуации, когда приходилось включать жёсткость в управлении? В каких случаях это оправдано, а в каких несёт риск?
• Как выстроить системную работу в команде, где все привыкли работать «по-старому»? Какие инструменты помогли в перестройке процессов?

Самые сильные менеджеры всегда приводят конкретные примеры, не боятся говорить об ошибках и честно рассказывают «что бы сделали иначе».

Время поиска: три месяца от старта до финиша

Поиск затянулся почти на три месяца. Мы целенаправленно работали по заранее обсуждённому кругу компаний и смотрели в параллели весь рынок: рассматривали как местных, так и готовых к релокации специалистов. Откликов было много — несколько сотен в месяц, но действительно релевантных кандидатов крайне мало.

С чем столкнулись? В первую очередь — с завышенными ожиданиями по зарплате. Второе — большая воронка резюме при минимальном совпадении компетенций и ценностей: многие хотят работать в этом направлении бизнеса, но реальное понимание специфики — у единиц.

Как мы проверяли компетенции: несколько рабочих кейсов

На первом этапе мы обращали внимание на структурность мышления кандидата: не только что он делал, но и почему выбрал именно такой подход. Например, один из вопросов звучал так: «Расскажите о ситуации, когда запускали новый проект — как распределяли ответственность, как отслеживали динамику и результат?». Тут важна не общая схема, а детали — если человек сам «копал» руками, он расскажет о конкретных инструментах учёта, построения мотивации, управления рисками.

Для выявления системности мы запрашивали: «Описать внедрение изменений, когда была большая команда, но вам приходилось работать не только как менеджеру, но и как интегратору и фасилитатору. Какие процессы меняли в первую очередь, как обеспечивали лояльность?» Среди самых характерных ошибок, кстати — уход в теорию или повторение тренинговых фраз. Сильные кандидаты всегда опирались на цифры, могли сформулировать, какие бизнес-процессы «горят», как быстро внедряли аналитику и где сталкивались с сопротивлением.

Чтобы оценить эмпатию, задавали вопросы: «Были ли ситуации, когда сотрудникам нужна была поддержка в личном вопросе? Как решали, какую позицию занять (бизнес vs личное)? Чем руководствовались при принятии решений?» Здесь, в ответах, проявляются настоящие ценности и то, как человек чувствует людей.

Процесс оценки и обратная связь от собственника

Самым длительным этапом стали собеседования с отобранными кандидатами. Очень интересные управленцы, порой, с впечатляющими кейсами, не подходили собственнику по soft-компетенциям: не хватало лёгкости в общении, умения слышать и гибко реагировать, «своего» чувства юмора, наконец. Иногда это видно за пять минут. Иногда на это уходят несколько часов — и здесь важно было не торопиться с выводами.

Помню один случай: кандидат уверенно проходил собеседование, блистал цифрами по оптимизации и выстраиванию ритейл-направления, но на кейсе, посвящённом кросс-функциональному взаимодействию, не смог чётко объяснить, как добивался лояльности команды к внедрению изменений. Его подход оказался слишком директивным — и всё, что мы услышали о «стандартах», не покрывало запроса собственника к гибкости и эмпатии в управлении.

Когда удача сопутствует трудолюбивым

Ключевое событие произошло как раз тогда, когда мы уже начинали волноваться: нет ли чересчур большой планки. В одной из компаний, которую мы прорабатывали с самого начала поиска, руководитель собрался сменить место работы. Мы сразу вышли на него — и буквально с первых минут общения почувствовали, насколько этот человек «наш».

Разговор был очень живой — менеджер отлично разбирается и в юриспруденции, в финансах, в коммерции. В разговоре он сразу обозначил свои сильные стороны: умение выстраивать процессы с учётом интересов всех участников, развитие команды и настройку обратной связи. Очень понравилось, как он рассказывал о проектах: четко, с конкретными примерами. Не скрывал, что самые сложные проекты были связаны с запуском новых направлений, когда приходилось одновременно мотивировать коллектив, решать вопросы с поставщиками и заниматься автоматизацией.

Итоги: везение — это когда не сдаёшься

В финале я уверена: успех нашего подбора — это не только везение, что нужный нам человек оказался свободен именно в этот момент. За этим стояла длинная цепочка продуманных действий, постоянное взаимодействие с рынком, знание корпоративной культуры клиента и, конечно, проактивная позиция в поиске. Даже если задача кажется сложной, а идеальных кандидатов всегда единицы, главное — не идти на компромисс по важным параметрам. Бизнес растёт только тогда, когда к нему приходят настоящие единомышленники — и наша задача как партнёров по поиску кадров делать всё, чтобы такие встречи происходили, пусть даже ради одной-единственной удачной находки.