Как можно работать с проектной командой

«Я не могу работать с этими людьми!», - с этими визгами ко мне в кабинет регулярно врывается весьма корпулентный мужчина,  реализующий в своей компании параллельно несколько проектов. Мы привыкли считать, что быть в проекте, означает быть всем в одной команде, идти в одном направлении, достигать согласия во всех вопросах, решать поставленные задачи вместе и убеждать всех поступать так, как нам нужно. То есть такая дружная тимуровская команда.

Рабочие процессы наших пап и мам, у которых в трудовой книжке было по 2 записи с интервалом в 40 лет все чаще заменяется проектами.  Проектов в современном бизнесе уже не  1-2, а до 70% деятельности компании.

И вот тут возникает  интересный управленческий казус. Изучив проектное управление, поняв,  как связаны стадии проекта, как отслеживать этапы и эффективность мы напрочь забыли, что управление участниками проекта требует иных подходов. 

«Я не могу работать с этими людьми!», - с этими визгами ко мне в кабинет регулярно врывается весьма корпулентный мужчина,  реализующий в своей компании параллельно несколько проектов. Мы привыкли считать, что быть в проекте, означает быть всем в одной команде, идти в одном направлении, достигать согласия во всех вопросах, решать поставленные задачи вместе и убеждать всех поступать так, как нам нужно. То есть такая дружная тимуровская команда.

На деле все иначе. Среди членов команды в проекте могут оказаться с кем мы не согласны, кому мы не доверяем, а также те, кто нам не нравится. И мы разрываемся на части: с одной стороны, мы обязаны с ними работать, с другой — не должны с ними связываться. Сотрудничество оказывается одновременно долгом и обузой. 

«И ведь, представляешь, он уникальный технарь, его невозможно заменить! Но у него свои мнения! Скандалим постоянно. Меня бесит, что он все время прав», - надрывался корпулентный проектант.  Хотим научиться управлять проектной командой? Придется забыть американские истории о проектных командах и  признать необходимость конфликта и внутри и вне команды. Вместо того чтобы избегать конфликтов и сложностей, мы должны идти им навстречу. Это страшно и некомфортно. Но это и есть развитие. Хорошо спетые и спитые команды, как правило, не развиваются.

Да этот директор и со мной скандалит. Почему? Потому что у него есть мною написанный бизнес-план. Датированный 2015 годом. И его бесит, что жизнь идет с некоторыми отклонениями от его плана и надо менять что-то в плане.  Сложно, но надо  перестать настаивать на чётком согласии по поводу возникающих проблем, их решения и плана действий.  Руководителю, прежде всего, надо настроиться на экспериментальный процесс, в котором учитываются различные точки зрения и возможности. 

Придется отказаться от фокуса  на цели, плане её достижения, а также действий, предпринимаемые каждым. Это потому  что взгляды, связи и интересы членов команды сильно различаются и участники могут действовать по собственной воле. 

Руководителю  приходится быть гибкими, чтобы открыться конфликту, принять его и работать с учётом связей, существующих в пределах и за пределами команды. 

Всё перечисленное требует от нас делать то, что кажется нам неестественным. Что делать? 

Выбирайте одним из трех вариантов поведения, когда проектная работа достает, и вы готовы разорвать каждого, кто не согласен делать так, как вы сказали. 

1.      «Кресло режиссера»  Представьте себя режиссером этой пьесы. Для большей достоверности приклейте на спинку кресла фамилию. Вы  командует актерами на сцене, но смотрите глазами  зрителя. В этой роли вы рассматриваете себя в отрыве от ситуации. А значит выбирать будете не «свой вариант», а лучший для зрителя.  Помните, играют актеры, но режиссёр управляет всем. 

2.       «Жизнь-театр»  - станьте одним  из актеров из зрителей. Ест такие постановки, где зрители из зала вовлекаются в представление и чувствуют себя соавторами, но так как пьеса им незнакома, то и ведут они себя «по обстановке».  В данном случае мы рассматриваем себя как часть ситуации, как находящихся внутри неё, на как один  из её соавторов.

3.      «О, шалун, я только в конце поняла, что вы задумали» - знаменитая Джулия Ламберт (С. Моэм, «Театр»), переиначив сцену, задуманную автором, сумела внушить ему, что это его великий замысел, став, по сути, соавтором. В проекте мы соавторы. И в этой роли способны принимать разумные решения о том, что нам делать, чтобы повлиять на ситуацию лишь в той степени, в какой мы способны сохранять равновесие, увидев «другой» смысл в ситуации. 

Мне по долгу службы положена роль – зрителя-актера. Ну, правда, я же вижу игру со стороны в самом начале, точно не знаю, но могу догадываться о финале и вступаю тогда, когда пора что-то поменять в окружении. Есть два вопроса:

 - какую роль выбрали бы вы? 

 - какую роль взял себе корпулентный проектник?